医院PDCA管理工具应用

. PDCA质量控制工具的应用、PDCA的来源是PDCA周期由美国统计学家德明博士提出的，它是全面质量控制的科学程序和工具。 典型的模式有“四阶段”、“八阶段”和“七个管理工具”。 PDCA的四个阶段是，Action处理标准化成果，提出未解决的问题，进入下一个周期，Plan计划收集资料，确定方针、目标、活动计划，Do在现场实施，实现计划中的内容，Check总结执行计划的结果，明确效果，发现问题，在此PLAN (列问题、找原因、决定目标、决定计划)1.分析现状，找出存在的质量问题确认问题的收集和组织数据的设定目标和测定方法2 .分析质量问题的原因和影响因素3 .找出影响质量的因素4 .制定对策，提出行动计划，找出可能的解决方法测试。 选择与行动计划相应的资源，DO5.实施行动计划的CHRCK6.检查、评价结果(分析数据)、ACTION7.标准化(强化)和推进8 .下次改善PDCA周期、PDCA周期各步骤的质量管理方法和工具，常用的质量管理工具检查表(检查表)层次法(层次法) 柏拉图(帕累托图)鱼骨图(因果图)控制图(管制图)直方图分布图流程图对策表甘特图、质量管理工具、1 .检查表、用途：日常管理收集数据改进管理可在最短时间内完成必要的数据收集，定义：为收集整理数据和信息而设计的表和图表。 也称为问卷调查、核对表、检查表、统计分析表。、检查表类型、检查用问卷，主要职责是确认检查作业中的情况，防止疏忽或遗漏。 例如，设备检查表、温度检查表等检查用问卷制作、4、3、2、1、每个需要调查的项目，列出需要调查的项目是什么，排列顺序，排列顺序，尽可能分类机种、人员等，改善适用于分析的不符合5、检查、要求的部位满足度问卷、健康问卷等，记录用问卷的制作方法，01，02，03，04，决定想要掌握的项目和要收集的数据，决定收集数据的方法，决定问卷的格式，决定记录的方式，检查表的使用方法， 等1 )检查表的内容请相关现场全体人员理解2 )明确指定检查负责人3 )公正、客观地记录事实和现场检查事项4 )检查后立即记录在检查表中5 )检查表迅速报告相关人员6 )检查中发现的问题点和改善事项记录在检查表中8 ) 让所有相关人员研究检查结果的品质管理工具：定义，2 .分层法，用途，使用顺序，分层方法，根据其共同特征对观察到的现象和收集到的数据进行分类，统计的分析方法。 发现问题，定义问题。 发现问题的要因。 验证因素的影响。 的双曲馀弦值。 利用检查表收集数据。 根据数据绘制图表并进行层次比较。 部门层次结构。 按照工作方法分层。 按设备分类的层次结构。 按人员等。 介绍，分层法的例子，品质管理工具，定义是按区分基准整理分类，计算各项目所占的比例，按大小顺序排列，加上累计值的图表。 发现用途、重要质量问题，确定引起质量问题的重要原因。 3、柏拉图、柏拉图的“80/20”原理决定引起最大错误(80% )的因素(20%)-柏拉图精神、80%、20%、柏拉图的制作、1 .引起问题的分类项目。 2 .确定数据收集期限，按分类项收集数据。 3 .记入图表。 4 .计算累积比率。5 .印记表示意思.6.记录累计值，用线连接7 .计入成套设备的主题和相关资料。柏拉图的注意事项，1 .横轴按项目、大小顺序按从高到低的顺序排列，“其他”项目为最下位。 2 .柏拉图的分类项目以4-9项为宜，比4项更无意义。 3 .次数少的项目过多，可归纳为其他项目。 4 .前2-3项的累积影响度应在70%以上。 5 .当柏拉图完成时，发现各项分配比例基本相同，柏拉图就失去了意义，必须从其他角度收集和分析数据。 以鱼刺和枝条的形式表示影响，柏拉图案例，定义，特性(结果)的原因的图。 也称为特性因素图、因果图。 原因型鱼骨图，鱼头为右，特性通常用“为什么”写。 (常用型)、用途、整理问题、质量问题的原因，寻找对策。 对策型鱼骨图，鱼头左，特性通常用“如何提高/改善”来写，质量控制工具，4 .鱼骨图，2 .大因素(大骨)，3 .大因素区分中因素(中骨)，一般从“人，机，材料，法，环”开始。 管理系的问题一般以“人、事、时、地、物”着手。 4 .更详细地列举了小因素、头脑风暴法。 6 .确认没有遗漏原因，1 .明确分析对象(主骨)，5 .筛选最重要的原因，脑风暴法。，鱼骨图为解读，人：院领导，科主任，护士长和医院全体员工和患者。 机械：医院内各种设备(包括CT、x线、超声波、腔镜等)材料：各种物资材料(包括输液管、消毒包、药品等)法：各种医疗、护理操作方法、制度、法规等环节：是医院诊疗中的各种环境(医院内部环境、社会外部环境)。头脑风暴法，要素：1.课单位，全体参加课主任或护士长主持2 .大家的自由平等3 .成员可以表达自己的意见4 .不允许嘲笑、批判、指责的意见规则：1.依次发言(不要打断别人的发言)2.每次发表想法(第二个想法下次发表) 、鱼骨图案、鱼骨图注意事项，1 .依据事实。 2 .无因果关系者除外，不分类。 3 .更多地利用收集到的资料。 4 .着重解决问题，根据结果提出对策，按照5W1H的原则执行。 5 .按特性分别绘制不同的特性因素图。 6 .主要原因通常是代表具体的方向。 中因素通常表现出概念、想法。 小因素通常代表具体事件。 7 .至少需要4根大骨、3根中骨及2根小骨，这些因素不可重复。 5W1H的工作方法，1.WHAT :任务是什么目标2 .为什么要做这个工作3.WHEN :什么时候要求完成？ 每个阶段的时间要求是什么？ 4 .世卫组织：谁主要负责？ 参加者是谁？5.WHERE :工作单位在哪里？6.HOW :任务如何执行？ 需要采取哪些措施？质量控制工具、5 .控制图、用途：动态监控质量指标，立即发现质量问题。 定义：由美国质量管理专家休哈特提出，又称休哈特控制图。 在图表中，纵轴表示质量指示值，横轴表示时间顺序，坐标中的3条线是控制极限。 以，控制图的例子，中央的1条为中心线，简称为CL，一般用蓝色的实线描绘，上面的1条线简称为上限制线，简称为UCL，下面的线简称为下限制线，简称为LCL，一般用红色的虚线描绘，表示容许的变异范围。质量管理工具、6 .直方图、用途：了解分布状态比较特性值的标准和分布计算分布的中心和散布状态，判断直方图的分布中是否存在医疗质量问题，定义：描述某个质量指标度数分布图像。所述矩形包括宽度相等且高度不同的一系列矩形，其中所述宽度表示质量指示值，并且所述高度表示指示值的数目。 在，直方图的情况，数据的散布状态如何，规格如何，分布的中心位置如何，分布的形态如何，b，c，d，a，直方图确认事项，直方图形态判断和确认事项，左(右)倾斜型，下(上)限制受到控制的情况下。 可判断为正常型、正常分布(作业过程正常)。 绝壁型、规格以下除外时出现。 确认有无测量错误。不公平型、数据记录时确认无异常(异常分配)。小岛型、测量失误、工作过程失误或其他方式发生。 必须存在异常原因，消除异常原因。 高原型、平均值稍有不同的若干分布混合出现。 再次进行分层比较。 双峰型、不同平均值的两个分布混合出现。 对于两种材料等，必须重新分层。 直方图的形态判断和确认事项7 .散布图、质量管理工具、散布图的形态判断、正相关、弱正相关、散布图的形态判断、负相关、弱负相关、散布图的形态判断、不相关、曲线相关即x与y之间没有任何关系。 请再次将数据分层后再进行分析。 也就是说，x变大，y也变大，但是当x变大到某个值时，y反而开始减少，相反当x变小时，y也变小，当x变成某个值时，y开始增加。 患者满意度与医院环境就诊温度一般呈曲线相关关系。质量控制工具、流程图、定义：用简单易于识别的符号表示医院医疗服务流程的各个步骤(或环节)的工具。，流程图符号，流程图例子，临床路径流程图，质量管理工具，对策表，定义：针对质量问题的主要原因制定的质量改善计划表。用途：制定质量改善计划。对策示例、抑制药物不良状况的对策表、甘特图、定义：如何控制质量改善的一系列步骤。用途：以图示的形式显示特定项目的活动顺序和持续时间。 甘特图例子、创业者工作安排、甘特图例子2、质量管理工具总结，在QC方法口诀、规格除以下项目时出现。 确认有无测量错误。管理工具之间的逻辑关系，1 .鱼骨图和检查表：检查表的数据偏移原因的项目来源于鱼骨图小骨、中骨、大骨，检查表的数据验证了鱼骨图标准的部位。 2 .鱼骨图柏拉图：柏拉图项目与鱼骨图大骨、中骨或小骨相对应。 3 .鱼骨图和对策表：鱼骨图和对策表的要因、次要对应、问题点一一对应。 4、检查表和成套设备：检查表收集的数据用于成套设备分析，成套设备项目来自检查表收集的问题。 5 .柏拉图和对策表柏拉图项目来自鱼骨图，与对策表相对应，在对策表中按柏拉图的重要度排序。PDCA案例、危急值管理的PDCA持续改善问题：存在危急值管理不能实行的情况(经统计，漏报率为3.5% )，危急值管理的PDCA持续改善，检验科危急值管理制度如下：检验科建立处理，确立确认和报告危险值的程序，做出详细记录临床科危急值管理制度如下：临床科医务人员通过对应的口头或电话通知的“危急值”或其他重要检查结果(包括医疗技术科的其他检查)，应规范且完整地记录检查结果和报告员的姓名和电话，确认后供医生使用。 分析危急值报告流程、P-plan、发生问题的原因，是否遗漏了流程？ 制度不完善还是制度不可行？ 召集检查科、临床科主任、临床药剂师及护士长等开会，组建危急值管理改善小组，讨论问题发生的原因，做好记录。如果召开会议，验证是否是这样，分析P-plan、危急值无法管理的原因，列举了所有原因：1.人员紧张(3票)2.工作量大(2票)3.电脑速度慢(1票)4.设备陈旧、处理速度慢(3票)5.临床医师充分6 .程序存在缺陷(8票)7.检验课与临床课之间的沟通不足(9票).P-plan :鱼骨图、危急值管理不足的原因分析：人员、材料、环境、机械、方法、为什么危急值管理不足、人员紧张、临床医师不够重视、程序存在缺陷、 设备陈旧，运行速度慢，计算机运行慢，工作量大，检验科与临床科沟通不足，P-plan :成套设备例： 9883321 % 26.4723.5323.538.828.825.882.94累积& . 4750.0073.5382.3591.1897.06100，P-plan :根据分析的原因制定整理改革的目标和计划，目标：制定更加合理优化的检验科危急值管理流程，加强危急值管理的执行，减少危急值管理环节的脆弱性，减少漏报率为0，减少医疗错误的发生、P-plan :计划针对上述三个主要可控因素制定： 1、检验科与临床科之间缺乏沟通解决办法：每月召开临床科与检验科之间的会议，加强危机值管理进行协商，解决面临的困难，制作会议记录(原始资料积累) P-plan :针对上述三个最可控因素制定的： 2、临床医师不重视解决办法：职能科组织并评价临床危机值知识培训，将危机值管理纳入医院综合目标责任制管理，严格执行，不严格遵循危机值管理引起医疗纠纷的(研修幻灯片、签名表、学习记录、审核记录、原始资料累积)、P-plan :计划针对上述三个主要可控因素制定： 3、过程有缺陷解决方法：设计更加合理优化的过程，例如根据传统的过程引入计算机强制报告程序检查