罗兰贝格的方法和经验-企业发展战略制定与企业文化变革

BJS-4303-200099-01-02,RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenosAiresDetroitDsseldorfFrankfurtHamburgKievLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNewYorkParisPragueRigaRomeSoPauloShanghaiStuttgartTokyoViennaZurich,企业发展战略制定与企业文化变革罗兰贝格公司的经验与方法重庆协信集团中国，重庆，2000年11月29日,BJS-4303-200099-01-02,A.战略相关术语的定义和作用,BJS-4303-200099-01-02,战略相关术语异同比较,对象,目的,内容,应用层面,类型,所有有关联的群体,发现公司整体的价值和原则,公司对于所处环境和本身意图的基本态度,公司,可表述的，委婉的,内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员,公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情,公司未来发展的描述,公司,可表述的，委婉的，但有约束力,与业绩流程相关联的利益团体,集中于经营秩序(权力的集中),经营秩序(定性),业务单位,可表述的，与行动密切相关,因目标不同对象也不同,提供方向、衡量标准,描述未来奋斗的状况(定性/定量),公司、业务单位、产品、功能、部门、员工,非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关,主要是内部成员(管理层、员工),定义通向目标的途径,行动的参数和指示,公司、业务单位、产品、功能,完全格式化，操作性，与行为相关,BJS-4303-200099-01-02,公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响,BJS-4303-200099-01-02,愿景是面对未来设计的愿望的具体表述,它描述了对公司未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象)一种表述公司希望发展方向的陈述传达给所有利益相关群体对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”)对外主要出于公共关系考虑愿景是增强公司管理效果的一种管理工具关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展,资料来源：罗兰贝格公司,BJS-4303-200099-01-02,愿景为什么是必须的？,愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性缺乏愿景，公司将依赖于高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能机会主义，而不是系统的成功愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针：重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”)主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？”,资料来源：罗兰贝格公司,BJS-4303-200099-01-02,使命应包含哪些内容？,业务重点(例如：产品、市场、地理)流程的原则(例如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类)与服务循环圈内其他群体协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙伴)商业道德,资料来源：罗兰贝格公司,BJS-4303-200099-01-02,关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁,今天,明天,战略是塑造未来的一种努力,BJS-4303-200099-01-02,关键2：由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动,作为智力活动的战略,分析性-理性的流程，包括将问题分解成各个组成部分收集/整理每一部分的实际情况综合成一个问题的整体解决方案分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权,直觉性-一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员,资料来源：罗兰贝格公司,BJS-4303-200099-01-02,明天,关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划,资料来源：罗兰贝格公司,今天,战略思考,转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类获取一致认同,BJS-4303-200099-01-02,关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡,立法者,政府,非盈利部门,供应商,股东,雇员,竞争者,公众,邻近社区,消费者,设定目标和战略,BJS-4303-200099-01-02,关键5：市场你选择竞争的舞台是成功的最终/唯一评判,战略成功的测量,资料来源：罗兰贝格公司,BJS-4303-200099-01-02,关键6：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略,生产,研发,人事,组织,财务,营销,物料管理,协调一致,公司战略,业务单位战略,产品战略,资料来源：罗兰贝格公司,BJS-4303-200099-01-02,“战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合”,综合的可操作的持续性竞争性优势,目标：带给客户一流的回报,资料来源：罗兰贝格公司,BJS-4303-200099-01-02,公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的,预算,长期规划,战略规划,战略性公司管理,20世纪30年代,20世纪50年代,20世纪60和70年代,20世纪80和90年代,未来,趋势：商品的稀缺性卖方市场瓶颈：生产发展可以预见,趋势：商品的丰富性买方市场瓶颈：销售快速变化/不连续,各种细分市场的不同发展,?,BJS-4303-200099-01-02,公司为何需要一种规范化的战略流程?,有助于辨识重要战略议题有助于公司目标形成有助于有限战略资源的分配指导和整合组织中众多不同的管理和运作活动有助于预测组织的未来业绩并且.有助于高层管理人员思考轮廓的发展有助于高级和中级管理人员的评估,BJS-4303-200099-01-02,B.罗兰贝格公司制定企业发展战略的方法,BJS-4303-200099-01-02,中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌的高度综合化竞争的市场环境,BJS-4303-200099-01-02,在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展,战略规划,一般5-10年战略目标明确，可以量化依据战略制定详细的业务发展计划有统一明确的效果评价体系,大多只制定短期经营目标战略目标不明确缺乏可执行的业务计划缺乏效果评价体系,缺乏明确的竞争战略模式过分依赖价格策略和广告宣传以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争),竞争战略模式,多角化战略,全面评价自身的优势于劣势以企业的核心能力为多角化的基础,盲目跟踪市场热点简单模仿同行企业,西方企业,中国,企业,成本优先细分市场战略结盟标新立异,BJS-4303-200099-01-02,战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁,战略远景,今天的位置,BJS-4303-200099-01-02,制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划,集团战略,“集团应进入哪些业务领域？”,业务发展,战略,“公司应该如何发展和,管理某项业务？”,产品/服务竞争战略,“针对某个目标市场分,区，公司应如何进行操,作？”,功能性战略,“各个功能性资源应如何分配和使用？”,BJS-4303-200099-01-02,集团发展战略主要有四种可供选择的模式,提供附加值的四种战略模式,提供附加值通过：提供资本对规划与预算得监控强化管理条例,提供附加值通过：专有知识的交流技能/技巧的交流,提供附加值通过：重组业绩差的公司或业务单元,提供附加值通过：跨业务领域共享经营行为或功能,主动式投资组合管理,技巧共享,企业重组,行为共享,不要求业务经营单元之间存在显著的关联性,建立在业务单元之间相互联系的基础上,BJS-4303-200099-01-02,应用主动式投资组合管理的企业集团的主要行为模式,BJS-4303-200099-01-02,企业重组战略的核心是通过转变提高受组企业的价值并最终售出而获利,第一阶段,第二阶段,第三阶段,重组企业的价值,确定重组企业潜力,直接参与受组企业的经营活动,积极推动受组企业的业务重组,优化业务结构或强化竞争优势,出售重组企业,BJS-4303-200099-01-02,能推广至其它行业/领域的独特能力是能力分享战略的关键,BJS-4303-200099-01-02,实现行为共享战略必须有足够能力克服行动中等主要障碍,自主经营,的愿望,文化差异,缺乏统一的,企业形象,确定能够明确体现竞争优势的独特行为(如：销售渠道、品牌、物流网络等)寻找能够实施行为共享的现有/潜在目标在相关的业务单元中实现共享,BJS-4303-200099-01-02,企业在制定业务发展战略时，不能只片面注重市场吸引力，而应该同时兼顾自身的竞争能力,高,中,低,低,中,高,增长寻求垄断最大限度投资,确定增长分区大量投资在其它分区保持市场地位,保持总体地位获取利润投资以保持市场地位,通过市场细分发掘潜力确定弱点发挥优势,确定可供增长的市场分区专门化有选择的投资,优化产品线最大限度减少投资伺机撤出投资,专门化寻找缝隙市场考虑退出,承认行业领导者的领袖地位袭击竞争对手的盈利部分确定时间退出市场,业务发展战略分析工具,专门化寻找缝隙市场考虑并/购,BJS-4303-200099-01-02,借鉴其它行业中成功企业的业务发展战略模式，有助于企业兼收并蓄，形成与众不同的竞争优势,以信息产业为例,三种主要的战略选择,适应行业结构变化,保留改变行业结构的权利,主动改变行业结构,积极降低成本收购竞争对手集中发挥自身所在产品领域的优势,例如：Acer,减少产品开发方面的高风险投资积极采纳并改进成熟的先进技术以高可靠性赢得市场,例如：惠普,大规模投资于产品革新不断以新产品压制竞争对手以新产品创造市场机会,例如：Intel,BJS-4303-200099-01-02,罗兰贝格公司建议在战略性定位的框架内，制定提高经营效率的产品/服务战略,在总体条件不利的情况下，可能同样导致失败！,BJS-4303-200099-01-02,竞争战略定位的制定有赖于企业自身的实力和所在市场的特征,竞争定位模式,以求异为基础的定位,以渠道为基础的定位,以需求为基础的定位,提供行业中某一领域的全部产品(当企业有足够能力时有意义),满足特定客户群的全部需要(当不同客户群需求不同时有意义),客户的需求相似，但获得客户的最佳模式不同(当存在地区/规模差异时有意义),BJS-4303-200099-01-02,罗兰贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制,企业初步,诊断,外部因素,分析,内,部因素,分析,综合分析,确定差距,检验相关前,提条件,制定战略,评估与筛选,敏感性因素,财务评价,制定行动方案,制定预算计划,制定业务计划,实施方案,实施计划,备选方案,要素分析,制定战略,计划/预算,战略实施,1,2,3,4,反馈,特色,客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施,BJS-4303-200099-01-02,全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心,宏观经济环境,行业分析,市场分析,竞争分析,关键的成,功要素,风险和,机遇,核心能力,优势与,缺点,财务/成本,分析,销售,分析,资源,分析,综合,外部分析,内,部分析,BJS-4303-200099-01-02,与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域,模块1外部分析-1,BJS-4303-200099-01-02,如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索,模块2外部分析-2,项目内容,工作方法,结果,市场机会搜索根据内部资源优势初步选择潜在的产品领域-关键/先进生产设备-现有客户-价值链延伸/优化,内部研讨会相关企业拜访拜访行业专家,行业资料拜访行业专家重点经销商/客户拜访,竞争对手访谈竞争对手经销商/最终客户访谈业绩最好的企业访谈,确定分类/评价标准内部研讨会,A类市场,B类市场,C类市场,高潜力市场需要适量投资,中等潜力大规模投资,潜力有限,市场调查市场规模与分布发展潜力需求特征销售渠道销售价格和毛利市场进入壁垒产品生产周期,基准比较竞争对手(国内/国外)市场重点销售渠道及伙伴战略和优势成本结构和盈利能力品牌/价格定位技术/装备水平,市场分类存在机会的市场进入的时机对能需投资额与回报的初步估计进入的市场壁垒,C,A,D,B,BJS-4303-200099-01-02,在进行市场分析的同时，罗兰贝格公司还将展开全面的内部评价,模块3内部评价,项目内容,工作方法,结果,销售分析产品线分析现有销售模式存在的主要问题分析销售业绩结果的分析(侧重于高、中档产品)，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征：获得或丢失客户的原因等现有销售组织和流程的优点和存在的问题分析其它部门对销售工作的影响销售激励机制,内部访谈工作资料,财务/成本分析产品成本结构主要财务比率-库存周转率-销售利润率-净资产回报率-债务比率融资能力损益平衡点,内部资源分析现有设备状况水平技术装备水平研究开发能力组织结构激励机制资产状况管理流程生产能力,C,A,B,内部访谈工作资料,问卷调查高层研讨会内部访谈,企业的核心能力是什么？企业在各个领域的优势/劣势是什么？,企业的核心能力还适用于哪些相关的产品/业务？影响或制约企业进一步发展的关键因素是什么？,BJS-4303-200099-01-02,制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉,BJS-4303-200099-01-02,在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行,综合分析与发展战略制定,项目内容,工作方法,结果,综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析(Portfolioanalysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式,产品和服务的侧重点产品和技术必要的市场适应性？价格分区/价格定位客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技术水平)产品定位,内部研讨会成本模式比较可行性分析,市场调查内部研讨会,基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会,内部研讨会,资源需求分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资需求),制定业务发展战略和业务计划35年业务发展的目标预算及营业额结构新业务领域的市场进入战略/模式投资/费用初步估算,存在机会和比较优势的产品领域,确定相关定位确定核心分区,确定资源需求差距,C,A,B,D,BJS-4303-200099-01-02,罗兰贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案,行动方案,业务计划(每种业务),最差方案,最佳方案,项目,BJS-4303-200099-01-02,C.制定战略的几种工具介绍,BJS-4303-200099-01-02,SWOT分析(强项、弱点、机会、威胁分析),BJS-4303-200099-01-02,思考战略时一个基本工具是SWOT分析,强项,弱点,机会,威胁,虽然SWOT分析框架提供了一种整合、总结各种分析结果的有效途径，它通常并不适用于指导所需进行的分析,资料来源：Mintzbtrh,战略规划的兴衰,BJ