职务薪酬体系设计

职务薪酬体系设计,主题目录,A.职位薪酬体系的概念、特点和实施条件B.职位薪酬体系设计流程C.职位评价方法D.职位薪酬结构设计,案例分析：MG公司职位薪酬制度,MG职位薪酬制度.doc每个工作岗位的薪酬均有五部分组成：岗位工资、积累工资、奖金、津补贴、福利，五项工资多少又依据工作岗位的不同各有增减。岗位工资是员工岗位劳动要素单元，该单元为员工工资的主体。岗位工资采用基额系数法，即：岗位工资基额岗位系数，基额标准为450元。,案例分析：MG公司职位薪酬制度,不同岗位有不同的岗位工资水平，共分三个系列，即管理岗、技术业务岗、操作维护岗。设置了统一的28个岗级标准，岗位系数最低是1.0，最高的是4.6，高低倍数为4.6倍。其中，在操作维护岗系列中，一般操作维护岗位的岗位系数归级区间设置为1.02.2；高技能岗位系数的归级区间设置为2.12.6。在技术业务岗系列中，其岗位系数归级区间设置为1.33.0。在管理岗（科级含科级以上岗位）系列中，其岗位系数归级区间设置为2.04.6。,案例分析：MG公司职位薪酬制度,公司为了保持各单位之间岗位系数归级上的相对平衡，作出了统一规定，即门岗、勤杂、图书管理员岗位系数为1.0，公司并对操作维护岗中的高技能岗、技术业务岗中的高级主管、整个管理岗的岗位数量和工资总额进行综合控制。该单元工资基本上是固定的，员工受聘上岗后即享受此岗位工资，履行岗位职责的好坏不影响岗位工资，也不参与绩效考核。各单位聘用员工基本上依赖于定性标准，缺少工作分析和职位评价这一重要环节，职位等级只能被动地套入公司的标准。,案例分析：MG公司职位薪酬制度,2003年公司工资改革方案实施中，管理岗岗位系数基本上是固定的，实施起来比较容易。但是，操作维护岗和技术业务岗岗位系数归级区间较大。各二级单位在实施中，对操作维护岗基本上没有按公司要求去做，而是采取岗位和人员不动直接套入新岗级。造成上岗没有竞争，形成高岗级与低岗级员工在技能、态度和行为上差不多而在工资收入上相差甚远；对技术业务岗也是根据其技术职称资格、年限和公司核定的岗位数量套入不同的岗级的岗位，总体上看，对员工技能、态度和行为考虑较少。,案例分析：MG公司职位薪酬制度,造成低岗级员工认为自己完全能替代高岗级员工，事实却是自己的收入过低，这种由于人员相对固定，能力与岗位不能合理匹配，使员工心理产生不公平感。从公司岗位归级过程看，同岗位员工之间个体技能、态度和行为上必然存在较大差距，员工岗位系数相同。员工心理也存在不公平感。,案例分析：MG公司职位薪酬制度,管理岗属于特殊群体，在公司近几年薪酬管理实践中，存在着半公开的秘密薪酬制度。作为管理岗员工都十分清楚，处级管理岗员工年薪均在10万元左右，而科级管理岗员工年收入仅为3万元左右。同时处级管理人员除了因触犯党纪和法律外，没有因工作不胜任而免职的。每年处级管理岗位的空缺很少，庞大的科级管理人员晋升机会更是很少，又不存在横向职业的发展。绝大多数科级管理人员是得不到晋升的，其收入差距如此之大严重地影响了科级管理岗员工的积极性。,案例分析：MG公司职位薪酬制度,问题：该职位薪酬系数的含义与用意是什么？该薪酬体系是否存在问题？转向宽带薪酬，会有什么问题？,A.职务薪酬体系的概念,职位薪酬体系，是分析职位的付酬因素，比较职位的相对价值，确定职位的高低顺序，根据职位条件确定合适任职人选，根据职位价值确定任职人员的薪酬的程序和方法体系。薪随岗定，岗动薪变。,A.职务薪酬体系的特点,职位薪酬体系的优点：实现同工同酬，实行职位序列管理，可操作性强，基本薪酬有保障，促进员工职位进取和竞争。缺点：职位晋升才有薪酬变化，薪酬相对固定化，对外界变化不够敏感，限制员工的积极性，容易产生懈怠情绪和主动离职。,A.实施职位薪酬体系的前提条件,职位内容明确化、规范化和标准化职位内容的相对稳定性严格任职资格和任职程序职位级别层次较多，能够逐步提升薪酬水平比较高，能够保证在职人员的基本薪酬待遇,B.职位薪酬体系的设计流程,工作分析编制职务说明书职位评价职位结构设计ZGAH职位薪酬设计文件职位评价程序规则.doc,C.职务评价的含义与目的,职务评价是对企业所设的职务的难易程度、责任大小、技能高低、环境状况等相对价值的多少进行的评价。在此基础上对各类职务的等级进行划分。职务评价的目的是发现和确认职务的相对价值和薪资水平。,市场薪酬趋势线,企业薪酬趋势线,岗位评价分数,100,200,300,400,500,600,700,800,企业薪酬水平与市场薪酬水平对比,工资水平,高,C.职务评价的功能,建立一般的薪酬标准，与本地区、同行业保持相应水平确认岗位之间的薪酬差距及相对价值使新增机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性,C.职务评价的工作程序,选择职务分析方法进行工作分析战略分析组织分析工作分析岗位描述成立职务评价小组确定基准职位确定薪酬相关因素选择职务评价方法进行岗位评价职务排列法职务分类法要素比较法要素计点法确定职务等级和薪资水平,C.岗位评价方法比较,C.职位排列法,排序法是从总体上对职位的相对价值或职位对组织的贡献大小，来进行的职位比较，从而确定职位的高低顺序的方法。定限排列法：确定最高职位和最低职位，在限度内，将其他职位按性质、难易程度进行排列成对排列法：将所有职位逐一比较，排除顺序,C.职位排列法的操作步骤,1）获取职位信息，主要是根据职务说明书所规定的职责、任务以及任职条件进行综合分析2）选择报酬要素，并对职位进行分类（区分不同序列的职位，减少不可比性）3）对职位进行排序4）综合排序结果,C.职位排列法的优缺点,优点：简单、便捷、费用节省、易于沟通。缺点：对报酬因素的分析缺乏定量依据，职位排序的级差难以精确确定，有的职位缺乏可比性，职位数量多的情况下效果更差。,C.职位分类法,将各种职位放入事先设定的不同职位等级类别之中。中国企业习惯成为套级法。分类法可以有简单分类法和多序列分类法（分为技术、管理、业务等多序列）将岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限，根据岗位的特定价值与岗位类别的关系，将工作岗位划入特定类别。程序是：确定岗位类别的数目，对岗位类别的各个级别进行定义，逐一将被评价岗位与所设定的等级标准比较，确定相应的类别和等级，设定薪酬等级。,C.分类法的操作步骤,确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义，因此可以区别职位等级的差别根据职位等级定义对职位进行等级分类,分类法举例：,C.职位分类法的优缺点,优点：简单，容易理解，执行方便，对评价者的培训要求少。缺点：职位多样化的组织很难建立通用的职位等级定义；职位等级的区间差别难以确定，因此对薪酬的等级差别也就难以确定。,C.要素比较法,对岗位的付酬要素进行分析，确定各个付酬要素的薪资水平，对标尺性岗位逐一进行评价，加总求得岗位薪资，最后确定各个岗位的薪酬水平。,C.要素比较法的操作步骤,获取岗位信息确定薪酬要素选择基准岗位根据薪酬要素将基准岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据工资率将基准岗位排序并确定薪酬等级使用基准岗位比较其他岗位，确定其他岗位的薪酬水平,C.要素比较法的优缺点,优点是：比较精确、系统、量化，容易解释和理解；缺点是：评价工作量大，职位评价要素的通用性差。,C.要素比较法的分析要素,心理要素：智力、意志、情绪身体要素：体格、体质、体力技术要素：经验、技能、诀窍工作责任：设备、人员、质量环境条件：通风、温度、噪声,C.要素计点法,确定薪酬要素，将每个要素分等，赋予不同分值，对被评价岗位的各要素等级进行确定，将要素等级分值加总求和，即该岗位的总点值。程序：确定评价的岗位序列，搜集岗位信息，选择薪酬要素，界定薪酬要素含义，确定要素等级，确定要素的相对价值，确定各要素及各要素等级的点值，对各个岗位的点值进行计算，确定各岗位点值。,C.计点法的操作步骤,1）选取合适的报酬因素（四劳标准：劳动责任、劳动技能、劳动强度负荷、劳动环境条件）2）对每一种报酬因素的各种程度或水平加以界定3）确定不同报酬因素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值4）确定每一种报酬因素在内部不同等级或水平上的点值，点值的确定有几何法和算术法，前者成等比数列关系，后者成等差数列关系5）运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职位点数6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构,C.要素计点法的优缺点,优点：报酬要素的确定合理科学，在权重、等级和分值的确定上，具有定量分析的精确性，可以通过分数对不相似的职务进行比较，广泛适用于各类职务，逻辑思路严谨完整流畅，有利于工资结构线的设计和调整。缺点：要求评价人员的素质高，分析和设计的时间和精力要求高，权重、等级和分值的确定有一定的主观性。,海氏职位评价体系,海氏法适用于管理人员从管理智能水平、管理问题与环境难度、工作自由度和责任三个维度进行综合分析运用感觉阈值定律设定分值区间运用加权处理解决职位的责任导向和能力导向参见职位薪酬体系中海氏职位评价体系,C.职位评价的注意事项,评价对象是岗位而不是岗位上的员工岗位评价应当以调查事实为依据岗位评价应当科学界定付酬因素员工参与是岗位评价的群众基础岗位评价的结果应当公开,D.工资结构线设计程序,将职务分数划分一定区间将工资水平划分一定区间二者相对应，列表将上述数据作图形成工资结构线,薪酬结构Comparedwithothercompetitors,Non-professionalsFixedCash,ProfessionalsFixedCash,ProfessionalsTotalCashMD,Non-ProfessionasTotalCashMD,ABCDEFGHIJKL,D.工资结构线的基本要素,截距：反映起点工资水平，截距越高，起点工资水平则越高斜率：反映工资等级的相对差