企业集团资金集中管理模式的运用

最新“精品”范文参考专业论文资金集中管理模式在企业集团中的应用资金集中管理模式在企业集团中的应用摘要：企业集团作为一定规模的企业法人联合体，需要对集团内部的资金实行集中管理。分析了企业集团应用资金集中管理模式应遵循的原则，比较了现有资金集中管理模式及其优缺点，并根据企业集团的具体情况和发展阶段，选择了几个实施资金集中管理模式的典型企业集团作为案例进行分析。本文将理论与案例分析相结合，为企业集团如何实施资金管理提供一些思路。关键词：企业集团；资金集中管理；结算中心模式；信贷公司在企业发展中，资本起着“血液”的作用，贯穿于企业的整个生产经营过程。如果企业缺乏资金支持，或者资金结构安排不合理，可能会妨碍企业的正常经营。但是，如果一个企业有足够的资本和合理的资本结构，它就有实现生产经营目标的现实保障。因此，企业应加强资本管理，将资本管理作为财务管理的重要组成部分，以保证企业的持续经营和健康发展。企业集团作为一定规模的企业法人联合体，其资金管理不仅涉及一个企业，而且涉及整个集团，即集团内部资金的集中管理。企业集团资金集中管理是指集团总部作为集团内资金的管理者，从战略角度管理和监控集团内资金的使用。根据集团总部的控制程度和控制模式，资金的集中管理模式是不固定的。企业集团应如何选择资金集中管理模式，选择何种模式需要根据企业集团公司的具体情况具体分析。一、企业集团资金管理的原则企业集团资金集中管理应遵循一定的原则，才能真正发挥对子公司的管控作用。本文将企业集团集中管理的原则总结如下：1.集权原则。这是企业集团资金集中管理的具体形式。这主要体现在企业集团应结合整个集团的信息，对资金进行统一监控，优化集团内部的资源配置。集中化原则是企业集团资金管理的重要基础。2.协同原则。这是集团总部调度和管理资金的基础。集团总部在进行资金调度时，不应以同样的方式对待所有成员，而应分析其资金需求的数量和结构，满足所有成员利益最大化的目标，并根据每个成员的运营特点，包括不同的功能和不同的产品，合理、科学地分配资金。从集团的角度来看，可以达到共享成果和利益的效果，实现集团成员发挥自身优势，为集团发展贡献自己的力量。3.灵活性原则。这是一般企业管理应该遵循的原则。资本管理作为企业集团管理的一个组成部分，还应针对企业集团发展的不同阶段、外部环境等差异，结合自身实际情况，选择合适的资本管理方法，采取有效措施克服不足，促进资本管理的优化，有效保证资本管理能够促进企业集团的发展。4.收入原则。这是企业的业务目标。资本管理在为企业集团的经营和发展服务的同时，自身的管理也应该在促进企业集团收入最大化的条件下，努力为企业集团获取更大的利益，在有限的资源条件下，努力实现企业集团价值的最大化。在这个休息企业集团资金集中管理的模式不是静态的。在其发展过程中，根据集团总部及其成员的控制模式、行业特点以及集团总部对其成员的控制程度，企业集团资金集中管理主要包括以下模式：1.统一收支模式。这种模式是一种高度集中的资金管理模式。在这种模式下，集团各子公司(子公司)没有自己单独的账号，所有现金收支由企业集团财务部门管理。集团总部对各子公司的收入和支出进行单独管理，即根据收支两条线的原则，集团财务部将控制其范围内的所有资金流动。这是一种高度集中的资金管理模式。通过严格控制资金使用权和决策权，集团总部可以及时获取各子公司(子公司)的财务信息，有助于确保企业集团整体资金平衡，提高资金使用效率，大大降低财务成本，并在一定程度上有助于防范财务风险。这种高度集权的模式也有一定的弊端，主要表现在集团总部的统一管理不利于调动成员提高资金使用效率的积极性，特别是在特殊情况下，很容易过分依赖集团总部，从而降低企业集团的整体财务灵活性。2.集中监控模式。顾名思义，这种模式下的企业集团主要关注对其成员资金使用的监督，但不会过多干预。这体现在企业集团给予其成员更多的资金管理自主权，给予他们更大的资金使用自由，并可以自由选择资金总额和结构以及购买相关资产。集团公司对成员的监管主要体现在严格控制资金的借款规模和负债率，防止成员擅自对外借款或对外担保带来的财务风险。3.结算中心模式。这种模式是通过在企业集团内部建立一个特殊的组织结算中心来实现的，结算中心一般不具有独立的法人地位，只是集团的一个职能部门，主要用于处理集团所有成员的现金收付业务和交易结算业务。通过建立结算中心，企业集团可以在整个管理体系中控制资金的流向，有助于统筹安排资金，保证资金的合理配置，加快资金周转效率。此外，由于企业集团拥有丰富的金融资源和较高的信用评级，在向国外借款时可以获得较低的利率贷款额，从而降低企业集团的资金使用成本，进一步提高企业的经营效率。4.金融公司模式。这种模式是通过建立专门的财务公司来实现资金的集中管理。财务公司不同于集团的财务部。具有独立法人资格，能够独立经营业务。然而，成立财务公司的主要目的是整合集团内部的资源，帮助集团管理财务。财务公司高度专业化，能够在集团内部结转流动资金，加快资金周转，实现集团资金使用整体效率最大化的目标。5.内部银行模式。这种模式是在集团内建立一个类似银行的财务部门。作为本集团的内部银行，本集团的财务部门不仅承担日常财务工作，还通过为各子公司开立专门账户来结算各子公司的所有营运资金交易。所有资金都由内部银行监管、调度和结算。三、企业集团资金集中管理模式的实际应用企业集团在选择资金集中管理模式时，应考虑企业集团的具体情况和发展阶段。本文通过对不同模式的比较，选取了几个典型的实行资金集中管理模式的企业集团作为案例进行分析。1.单一模式的选择以ZH集团为例。这种方式是集团长期选择某种模式作为集团的资金集中管理模式。对于业务范围变化不大的相对成熟的集团，单一的资金集中管理模式可以节约成本。ZH集团选择了金融公司模式，成立了ZH金融公司，实行相互奖惩措施。统一管理。财务公司的主要任务是控制资金活动的全过程，并根据子公司的集团效率对其进行奖励或惩罚。通过这种资金集中管理模式的实施，ZH集团基本解决了集团内部资金的统一分配和协调运作问题，有利于集中资金支持主营业务的发展。2.不同时期的模式选择以HT集团为例。这种模式更适合发展迅速、处于成长期的企业集团。HT集团就是这种情况。(1)初始阶段的内部银行模式。在初始阶段，HT集团实行完全的经济责任会计制度，没有独立的财务自主权。因此，HT集团采用集中管理制度，通过内部银行业务建立了以资金集中管理为核心的集团控制体系。由于内部银行模式能够适应HT集团初期的资本管理特点，集团资本集中管理取得了显著成效，具体表现为：发挥账户集中管理优势，有效减少资本占用；(2)实行资金有偿使用，增强资金管理意识；(3)充分发挥资金调剂功能，支持集团业务发展；(四)加强资金使用监管，降低资本风险；(5)运用资金控制机制促进企业加强管理。(2)扩张期结算中心模式。随着HT集团的扩张，集团的产业结构由单一向多元化扩展，引入了内部分工组织结构。集团内部基本单位按照现代企业制度进行了调整，建立了专门的法人实体。HT集团逐步取消内部银行，建立单一的结算中心资金集中管理模式，实现新旧模式的转换。HT集团的资金管理在管理体制和功能定位上更符合集团扩张期资金管理的需要，取得了显著成效：对外结算和资金分配管理效率明显提高；(2)资本积累能力仍然很强，金融服务的规模效应明显；(3)员工工作强度明显降低，员工队伍建设得到加强；(4)资金管理的安全性得到了前所未有的提高，具体表现为：管理职能定位的调整使集团的资金业务流程更加专业清晰，资金管理工作量的减少有利于结算中心加强人员建设；(5)母子公司之间的资本管理关系更加密切；企业会计的核心地位得到加强。3.混合模式的选择以YSJS集团为例。YSJS集团的组织结构是树状网络结构。完善成熟的封闭组织结构是集团公司实现资金集中管理的前提和坚实基础。根据实际情况，YSJS集团实行“资金结算中心”、“统一归集、统一支持、收支两条线”的资金集中管理模式。通过资金结算中心，统一处理集团成员资金的收支结算，集中集团公司整体资金存量，形成内部资金归集的大“资金池”效应，有效整合整个集团企业的资金，满足矿业企业资金充足且无法增值的需求，满足深加工企业和贸易企业努力填补资金缺口的需求，实现内部资金资源互补，提高资金使用效率。同时，通过实时跟踪基金动态，发现重大和异常基金通过与合作银行的战略合作协议，集团的声誉可以为资金的使用提供优势。由于本集团使用的资金规模较大，且有能力在规定的期限内及时还款，因此本集团的信用大大提高，获得了最优惠的贷款利率，在一定程度上降低了本集团的融资成本，实现了本集团资本资源的优化配置。参考：1夏静波。集团公司资金