工作瓶颈的分析

2020/5/27,1,工作瓶颈的分析与技巧,基于生产系统的瓶颈分析与突破技巧,2020/5/27,2,培训主题介绍及问题点切入,瓶颈(亦称:约束或制约)1.定义：阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和费用的环节。所说的瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。2.木桶短板原理：犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样，生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生产进度和生产效率。,我是团队中的最短板吗？,对工作的指导意义：1.生产问题：一条生产线或生产过程的生产环节中，其进度、效率和生产能力存在很大的差异性(随机变化)，决定了生产不平衡。2.瓶颈分析的对象和目标：生产系统角度来看则是追求生产物流的平衡，而不是生产线角度的生产能力平衡。3.问题引出：生产管理人员的首要工作任务就是发现和解决生产系统的生产瓶颈。,重点内容：瓶颈的九大基本原则、常见表现和处理措施。,2020/5/27,3,九条基本原则,资源类瓶颈1.目标是平衡物流,而不是平衡(生产)能力;2.“非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且还会使库存和搬运增加;3.让一项资源充分开动运转起来(利用)同使该项资源带来效益(活力)不能划等号;4.瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是无法补救的;5.非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义;6.瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;,瓶颈常见类别,物流类瓶颈1.转运批量可以不等于1,而且在大多数情况下不应该等于加工批量;2.加工批量是动态变化的,不是固定的,应该是随时间而变化;生控类瓶颈只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。,与,2020/5/27,4,瓶颈的常见表现：1.整体进度缓慢,生产效率下降;2.出现产品零部件不能配套的现象;3.一些工序加班赶货,而另一些则很轻松;4.一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少;5.个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常;6.个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。,工作实务中的瓶颈与剖析,关键,制约,瓶颈,约束,TOCB.提高所有部门的工作效率;C.提高非瓶颈因素(或环节)的工作效率;D.待出现问题再来处理(即“头痛医头,脚痛医脚”)。问题引出：为什么要集中精力对付瓶颈环节(或因素)?,引例:一条10个环的链条,其中9个环都能载重1000斤，但有一个环只能承担100斤，否则就会断裂。问题：如果想使这条链子的载重增加一倍,那么:A.将这条链子的所有环节的载重量都增加一倍？B.集中精力只改善这最弱一环的载重量？答案显而易见。继续加固链条之中九个坚固的环节对现实中我们的目标并没有什么帮助，链条中最虚弱的那环决定着整个链条的作用。,正确做法:修齐补短集中精力对付关键,才能充分挖掘和发挥企业的潜力。,目光短浅的做法：每个环只能承担100斤的链条。(共有十个虚弱的环节，即新增了企业的约束因素。)-企业降低部门剩余能力的做法,事实上增加了企业的约束因素,导致没有增强企业自身在市场上的竞争地位,且恰恰破坏了这种竞争的形势。,2020/5/27,9,瓶颈效应:指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。瓶颈效应亦称:约束理论(TheoryofConstraints，简称TOC)最优化生产技术(OptimizedProductionTechnology,简称OPT)木桶短板定律企业：一只不断扩容的木桶链条定律企业：环环相铐的部门、团队或环节,相关扩展,瓶颈的三个推导:1.只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；2.所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；3.要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效，也是最直接的途径。,2020/5/27,10,持续改善,一套集中思考的方法和持续改善的程序,并打破原约束