工程施工进度管理办法

中国铁路桥组第五工程有限公司工程施工进度管理方法第一章总则一是为了进一步加强项目进度管理，实施公司法人管理项目，提高建设资源的利用率，降低建设成本，确保项目管理目标的实现，特别制定本管理方法。第二章项目进度管理机构和责任第二家公司由公司总经理、总调度员、公司的相关职能部门、项目经理部门组成的项目进度控制系统、项目进度控制以项目经理部为责任主体、设立协调室、项目经理为主要所有者。第三条公司工程管理部(生产调度中心)是生产调度委员会的办公机构，在公司的建设进度管理职能管理部门，在总经理和总派遣长的监督下，具体负责项目进度管理工作。主要责任包括：(a)根据公司季度生产计划，负责编制正在建设的项目每月进度计划；向集团公司调度中心及时报告计划完成情况。绘制正在建设的项目图像进度图，并定期准备日程演示。(二)负责发布调度通知、调度命令，及时准确地传达公司和相关当事人的生产决定和指示，监督执行。(c)根据公司的生产日程计划，以周、月、季度和年度报告的形式，及时、准确、全面地收集和了解项目进度动态信息，如合同期限、节点期限、实际进度等。(四)召集建设中的项目管理，每月定期会议，派遣有关建设情况的特别报告会。掌握项目建设生产过程的整体情况，及时发现问题，科学地进行分析和工作分解，加快相关单位和部门的纠正实施。(五)协调项目所需的主要机械设备、驾驶材料和其他资源的动态分配，发挥公司资源的整体效果，督促相关单位的实施。(六)组织评价各目的进展情况；第四条项目部门升级室在项目经理和生产调度中心的监督下具体负责项目的项目进度管理。主要责任包括：(一)按照项目建设组织设计，做好本项目部门人员、工程技术、材料、机械等准备工作，认真执行建设计划，认真执行工作分析、周总结、月复制工作，对生产中出现的问题采取可行措施，及时解决。(二)结合本项目的实际情况，按照公司每月生产进度计划定期召开项目部门协调会议，检查公司协调会议决议和领导指导方针的执行情况，确保生产计划按时完成。(三)要全面掌握本项目部门各运营点的建设进度、安全设施、主要物资的机器分布使用情况，调整本项目部门的资源配置，抓好进度的关键环节，搞好安全均衡的生产。(4)深入现场调查研究，掌握生产动向，调查生产中出现的问题，查明原因，采取措施，及时向调度中心报告正确的实际情况。第三章项目进度计划，审查第五条工程计划的编制包括工程总进度计划和单位工程进度计划。(a)编制总建设进度计划应符合以下要求：1、工程总进度计划应基于工程合同、实施工程组织设计等经济技术资料。2、总建设时间表应包括准备指导、总建设时间表、逐项建设开始日期、完成日期和施工期限列表、资源要求等。3、总建设进度计划编制阶段应包括：1)收集编制依据。2)确定进度控制目标。计算体积。4)确定各部门的工期及开馆、竣工日期。5)准备每个单位项目的实验室关系。6)编制施工进度计划手册。(b)单位建设进度计划应根据以下信息编制：1、项目管理目标责任书。2、总建设日程。3、施工方案。4、主要材料和设备供应能力。5、施工人员技术质量和劳动效率。6、建设现场条件、气候条件、环境条件。7、建设的类似项目的实际进展和经济指标。(c)单位建设进度计划应包括：1、准备指南。2，进行计划图。3、单位建设进度风险分析及控制措施。(4)单位工程的施工进度计划应采用工程网络计划技术。工程网络计划必须符合当前国家标准网络计划技术 (2006-10-1JB/T5056)和行业标准工程网络计划技术规程 (JGJ/T121-99)的规定。(五)劳动、主要材料、预制、半成品和机械设备要求计划、资金收支预测计划应当按照建设进度计划编制。第六条各总部或项目部门根据项目总计划和资源分配，准备实际可行的年度、季度、月、周、日建设计划，并审查总计划、年度、季度、月、周、日建设计划。每月25日之前，各总部或项目部项目经理将主持会议，确认本月内工程进度完成情况，审核下月预定的工程进度计划，分析本月未完成计划的项目，安排下月将采取的改善措施，并实施完成各项目进度计划所需的建设资源配置。各总部或项目部应在每月26日前将所审查项目的每月建设生产计划报告给工程管理部。第七条每月公司总派遣长主持会议，确认本月公司的工程进度完成情况，审核下月要实施的工程进度计划，履行完成下月各项目进度计划所需的工程资源分配，加强各有关部门的工程服务及重点监管内容，验证其工作效果。第四章项目进度安排的实施、控制第八条项目的年、季度、月、周、日工程进度计划要歧视性地实施，最终通过工程任务书实施反调。第九条在建设日程实施过程中，必须进行以下工作：(a)跟踪和监督计划的实施，发现进度计划的执行受到阻碍，应采取调度措施。(b)在图像进度图中进行实际进度记录，跟踪每个施工工序的开始日期、完成日期，记录日产量、施工现场发生的情况以及排除干扰因素。(三)进行、开工和延期施工、停止施工、延误工期、承诺履行工程竣工的建设合同。(d)跟踪图像进度，统计和分析工程数量、总生产值、消耗的人工、材料和机器平台类等数量，并生成统计报告。(e)控制进度措施的实施应特定于执行人、目标、任务、检查方法和评估方法。第十条进度控制要保证资源供应进度计划的实现。在以下情况下，必须采取措施：1、资源供给发生问题、供给数量不足，或供给时间无法满足需求。2、设计变更引起的资源需求数量变更和品种变动时，要及时调整资源供应计划。3、承包商提供的资源供应进展不符合工程进度要求时，应敦促承包商实施原计划，并记录工程工期延迟和经济损失，以备索赔。第十一条各指挥部、项目部应按照以下要求，认真处理工程进度情况的各种保证措施，按计划完成工程任务。(一)按照公司制定的进度计划要求，分别具体实施月、周、日建设进度措施，在实施时进行比较检查，指导工程，改善管理。(二)项目部门要每天召开生产调度会议，做好项目的调整、科学组织、合理准备，优化建设组织的设计和施工计划，提高建设效率，加快建设进度。(三)根据工程进度计划，开发劳动力、材料、机械设备、资金等各种资源保障措施、科学组织、均衡生产等。(4)加强合同管理，及时计量，为工程建设提供资金保护。(5)加强与地方政府、业主、监督的联系，营造良好的外部环境，使工程顺利进行。(6)发生雨季、洪水等恶劣气候条件时，采取调整子工程等措施，尽量减少影响。第12条建设信息报告系统的建立(a)各指挥部和项目部对公司实行主报、月报、季报制。每周申报报告期间为星期四上午，每月申报报告期间为月25日，季度申报报告期间为季度最后一个月25日。各级调度按照调度中心的要求，及时分析、处理项目建设进度情况，并向项目经理或项目总经理签署审核签名，然后邮寄到公司调度中心。(二)大型围堰浮封、大体积混凝土浇筑、高墩、主塔密封、悬梁、现浇梁、钢梁启动架设、封闭施工、隧道开挖和贯通等核心或节点施工前，要及时向公司报告施工资源的合理配置，实施施工保证措施。主要建设问题预测及报告应在项目正式施工前由所在项目部门的派遣人员向调度中心报告。此报告包含营造零件、主要营造案例、营造准备(资源分配、图面、外部条件)情况，以及预估开始和结束时间。(三)工程进度统计报表要以科学的态度如实填写，实事求是，不能虚假。报告要及时报告，数据要准确、真实。公司工程管理部(生产调度中心)进行验证、通知和记录。第13条建立生产进展预警机制(a)公司对正在建设的项目的生产进度实行使用红、黄、绿三色警报管理的预警管理机制。(b)红色警报管理：c类项目，低于70%的每月进度完成计划，主线进度延迟，非关键线路多点进度延迟，直接影响合同期限的项目，标记为红色警报项目，调度整顿命令。如果2月或3次连续发生红色警报项目，项目经理和单位负责人将到公司交替项目建设进度。(c)黄色警告管理：b类项目，90%-70%的每月进度完成计划，项目主线进展不会影响合同期限，但不重要的生产线进度延迟，标记为黄色警告项目，项目部门和所属单位应引起高度关注。连续2月发出黄色警告人项目，派遣整顿命令。连续三个月黄色警告项目，升级为红色警告管理；(d)绿色进度管理：a类项目。进度正常或领先的项目，绿色项目。(5)进度评价以产值的百分比为评价指标，同时以核心路线和主要工程形象进度完成为完成进度的综合评价标准。如果计划按季度完成审查，由于业主原因及其他非自我原因，进展不能完成，可以提出业主证明，也可以按同样的进行完成，否则被认为是主观原因。项目进行完成每月绿色的项目将在季度安全质量期间综合评价中获得表彰奖，季度每月红色项目将在季度评价中通知处罚。(6)工程管理部(生产调度中心)对生产额不到70%的生产率的项目，要作出月中日程通知，各指挥部或项目部要根据公司工程管理部下达的步骤任务，分层分解，并实施具体负责人、工程段落、工程部分、建设组、建设时间，保证完成每月产值。第五章项目进度计划检查、总结第十四条建设日程检查应作为项目部门的日常检查和公司的定期检查进行，检查内容如下。(a)检查期间实际完成和累计完成。(b)实际参与建设的人员、机器数量和生产效率。(c)坑和工作机械平台的数量和原因分析。(d)进展偏差情况。(e)进度管理。(6)影响进展的特殊原因和分析。第十五条项目部进行检查后，应向公司提供每月工程进度报告，每月工程进度报告应包括以下内容：(a)对进展执行情况的全面说明。(b)实际建设图像进展。(c)项目变更、价格调整、索赔和建设费用收支。(d)进展偏差的状况和偏差的原因分析。(e)故障排除措施。(6)计划调整意见。第十六条在实施建设进度计划时，调整应根据工程进度计划检查结果进行。建设进度调整应包括：(a)施工内容。(b)工程。(c)开始和结束时间。(d)期间。(e)业务关系。(VI)资源供应。第十七条调整工程进度计划应当采用科学的调整方法，制定调整后的工程进度计划，并报告公司的工程管理部门。第十八条工程进度计划完成后，项目经理部应当及时进行工程进度控制总结。摘要应基于以下信息：(a)建设时间表。(b)建设进度计划执行情况的实际记录。(c)建设进度检查结果。(d)建设进度调整信息。第十九条建设进度控制摘要应包括以下内容：(a)完成合同期限目标和计划期限目标。(b)建设进度管理经验。(三)建设进度管理存在的问题和分析。(d)科学建设进度计划方法的应用。(e)改善建设进度管理的意见。第二十条公司和项目部分别制定生产日程计划会议制度，公司每月举行日程会议，项目部每天举行日程会议，定期总结、分析工程进度情况，及时发现偏差，动态调整进度计划。公司派遣会议应形成会议记录，项目部门派遣会议应形成派遣会议记录，供以后参考。第二十一条工程管理部门(生产调度中心)以周、月、季、年报告的形式，及时、准确、全面地收集和掌握项目进度动态信息。每两周总结并通报各目的进展情况。要随时督促各指挥部和项目部实施进展措施，进行检查，作为进行管理的常规工作。如果发现未实现的现象，应在书面要求的期限内改正，并得到进展严重滞后的下级监督官通知。第二十二条未完成月度、季度施工进度计划的所有项目部门，以“进度分析”为主题，“进度分析”的主要内容如下：(a)尚未完成进展计划的主要工程物料和工程数量。(b)未完成进度计划的主要原因。(三)赶上某一阶段工程进度计划的具体时间和实现该目标计划的保证措施。(4)必要时，公司将专门小组组织为项目部门，以了解分析，帮助解决问题。第六章奖惩方法第二十三条项目管理部(生产调度中心)根据项目的整体示范布局和公司的年度、季度、月进度计划，对每个项目各阶段的工程进度情况进行检查、评价、监督。第二十四条项目管理部(生