平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理主讲：佐佳咨询集团首席管理顾问秦杨勇,今日课程议题,第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门绩效考核表第四讲分解部门绩效，设计员工绩效考核表第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策,不良绩效考核带来的灾难后果,1、破案率2、某医疗机构,平衡计分卡在全球传播-成功实施企业案例,美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增长加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一,平衡计分卡在全球传播-成功实施非营利组织案例,平衡计分卡在中国的传播,平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系三大内容,平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法,今日课程议题,第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门绩效考核表第四讲分解部门绩效，设计员工绩效考核表第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策,运用战略地图描述公司各层级战略，包含了“图、卡、表”文件,集团战略,SBU战略,职能战略,集团型企业不同层面战略关注点,集团战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表,SBU战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表,职能部门战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表,第一步：集团战略环境扫描与分析第二步：澄清集团战略地图分析思路第三步：修正集团战略任务系统第四步:滚动、修正集团战略财务目标第五步:集团内外部客户价值主张分析第六步:集团内部运营战略主题分析（业务组合+协同创造）第七步:集团学习成长战略主题分析第八步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件,集团战略地图开发操作步骤,第一步：公司战略环境扫描第二步：澄清公司战略地图分析思路第三步：修正公司战略任务系统第四步:滚动、修正公司战略财务目标第五步:公司内外部客户价值主张分析（客户调查）第六步:公司内部运营战略主题分析（研讨会）第七步:公司学习成长战略主题分析第八步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件,单体公司战略地图开发操作步骤,1,2,3,4,5,6,7,业务单元/子公司战略地图,第一步：部门战略环境扫描（SWOT分析）第二步：澄清部门战略地图分析思路第三步：修正部门使命第四步:滚动、修正部门结果性战略目标第五步:部门内外部客户价值主张分析第六步:部门内部运营战略主题分析第七步:部门学习成长战略主题分析第八步:汇总、整理、编制战略图、卡、表文件,部门战略地图开发操作步骤,1,2,3,4,5,公司各层级战略地图开发注意事项,1、注意集团与分子公司、部门战略图的纵向战略协同关系；2、注意分子公司、部门与部门之间的横向战略协同关系；3、战略图、卡、表不是一劳永逸的；4、擅长将传统战略分析工具与战略地图开发相整合；5、精心准备战略地图研讨会而不是照葫芦画瓢；6、注意将战略图、卡、表与传统战略规划报告合并。,今日课程议题,第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门绩效考核表第四讲分解部门绩效，设计员工绩效考核表第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策,部门层面绩效考核指标设计操作步骤,工具一:职责五因素分析法说明,工具二:指标实操性检查表补充说明,1.,该指标是否与整体战略目标一致？,该指标是否与某特定战略目标相违背？,指标承担者是否清楚该指标如何支持战,略目标的实现？,2.,该指标是否可控制？,对该指标的结果是否有直接责任归属？,绩效考核结果是否能够被基本控制？,3.,该指标是否可信？,是否有稳定数据来源支持指标数据？,数据能否被操纵以使绩效看起来比实际,更好或更糟？,数据处理是否引起指标计算不准确？,4.,该指标是否可衡量？,指标可以量化吗？,指标是否有可信的衡量标准？,5.,该指标是否可低成本获取？,有关指标数据是否可以从标准报表上获,得？,获取指标的成本是否高于其价值？,6.,该指标是否可理解？,是否用通用商业语言定义？,能否以简单明了的语言说明？,是否有可能被误解？,指标实操性检验的六项原则,工具三:指标解释表,今日课程议题,第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门绩效考核表第四讲分解部门绩效，设计员工绩效考核表第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策,工具四:价值树分解模型,工具五:权重交互式分析表,选1：相对比较的KPI不重要；选2：与比较的KPI一样重要；选3：相对比较的KPI更重要,工具六：绩效指标赋值计分方法,工具六：绩效指标赋值计分方法(续）,今日课程议题,第一讲中国企业战略执行存在的问题与解决方案第二讲描述、沟通战略，开发战略地图第三讲分解公司战略，设计部门绩效考核表第四讲分解部门绩效，设计员工绩效考核表第五讲平衡计分卡与绩效管理运作体系设计第六讲中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策,平衡计分卡与绩效管理运作系统主要结构内容,平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题,1、基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程介绍；2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管理的实施？3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？4、如何有效跟踪指标及计划，执行战略绩效的指导与反馈？5、如何防止战略KPI等指标的“数据造假”？6、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？7、如何处理战略绩效考核中的申诉？8、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？,问题一：基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程,问题二：需要建立什么样的组织保障机制，确保BSC与绩效管理的实施？,问题三：如何规范数据处理传递的流程？,问题四：如何有效跟踪指标及计划，执行BSC绩效的指导与反馈？,战略绩效质询会召开一般程序,战略管理部门进行公司季度经济运行分析通报,KPI质询,支持计划质询,部分部门负责人进行述职,支持计划合议评分,1,2,3,3,4,经济运行分析报告,战略绩效述职报告,战略绩效质询记录,会议纪要,如何开展绩效面谈-操作程序,如何开展绩效面谈-第1步绩效面谈准备,1、面谈通知准备2、面谈资料准备3、面谈地点准备,如何开展绩效面谈-第2步暖场,1、融洽的提外话2、称呼上拉近距离3、座位安排拉近距离,【案例】如果你平时喊他是张主管，建议在面谈中改成小张，假如是同乡，可以喊他小老乡，如果你年龄比他大可以喊他的小名。,如何开展绩效面谈-第3步展示考核结果,1、擅长使用关联性展示2、注意使用指标数据提供表,如何开展绩效面谈-第4步让下属发表意见,1.开放式提问开放式提问迫使下属非回答不可，优点是对其回答限定较少，可以是充分任其发挥，缺点是员工如果思维发散型则效果不佳，“你认为上期绩效差的原因是什么呢？”、“我想听一下你的意见？”。2.封闭式提问封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”，“肯定”或“否定”。“你认为这样这样对还是不对？”、“你认为这个月我的业绩受影响有你的原因吗？”优点是能够确认对某一事件的态度和看法，明确的提问，必然需要明确的回答；缺点是只能就一些点上的问题作提问。3.限定式提问限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，防止员工思维发散。这在绩效面谈中比较常用。优缺点与封闭式提问相同，与封闭式提问的区别是它不是要求回答者作“肯定”或“否定”的回答,让下属发表意见可以从提问开始,防止：1、推卸责任；2、回避结果，只谈过程,如何开展绩效面谈-第4步让下属发表意见（续）,请识别下列问题是：1.开放式提问；2.封闭式提问；3.限定式提问,1、你认为如何提升下期的绩效呢？（）2、我说的这个观点你认为值得你参考吗？（）3、你认为这个目标应该在什么时候实现？（）4、你认为这个考核的结果真实反应了你的业绩吗？（）5、你认为造成这个考核结果的真实原因是什么？,如何开展绩效面谈-第5步讨论分析差异原因,1、运用“肯定+指出问题”的句型；2、有技巧地应对下属的提问,1.直接式回答有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了。直接式回答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他不赞成或赞成这样做。2.反问式回答当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常用。3.报告式回答有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的甚至需要长篇大论。例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？”,员工：经理，如何提升我的绩效呢？员工：部长，不知道我这样对不对？员工：部长，我的指标能不能低一点呀？,如何开展绩效面谈-第5步讨论分析差异原因,请识别下列问题是：1.直接式回答；2.反问式回答；3.报告式回答,如何开展绩效面谈-第6步拟订下期目标,为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言：我们看一下上个月的绩效不佳的原因是什么？除了你说的那些原因外，你自己的原因是什么呢？你下一步的改进措施是什么？这件事不做好你不需要找点原因吗？你不觉得这个事你有一定责任吗？,不能让下属在面谈中找“理由”,如何开展绩效面谈-第7步确认面谈结果-第8步整理面谈记录并呈报,(一)、沟通结果三种状态1、尽量达成共识；2、求大同存小异、3、下次沟通（二）制定员工能力发展计划（三）整理绩效面谈表，提交人力资源部,2、稽查制度(数据稽查表）,防止数据造假的常规三大手段,1、数据收集源调整,3、造假成本设定,问题五：如何防止战略KPI等指标的“数据造假”,问题六：如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？,个人绩效分数,个人综合绩效分数,1、层差法2、正态分布法3、计算公式法,1,2,3,问题七：如何处理绩效申诉？,绩效申诉处理,2、绩效申诉处理原则-绩效申诉表,1、绩效申诉处理流程,问题八：为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？,有以下任一情况，并经平衡计分卡与绩效管理委员会进行责任认定，将取消重大责任领导干部绩效考核资格，绩效考核结果按0分计算，同时给予其他相关领导干部不低于10分的绩效扣分：a)因履职不当造成公司发生一般及以上安全事故、一般及以上环保事故，或在事故应急处理中严重失误；b)因履职不当造成公司发生严重社会影响事件，或在危机事件处理中严重失误；c)因领导干部本人职业或非职业行为，造成公司重大经济损失或恶劣影响；e)发生重大党风廉政事件；f)经稽查或申诉查实，在绩效考核过程中打击报复或包庇他人，严重扰乱绩效管理秩序；g)经稽查或申诉查实，领导干部或其直接管理的下属在考核指标数据中弄虚作假，情节严重的给予责任人行政处分；h)BSC绩效管理委员会合议认为需要严厉处罚的其它重大职业过失或渎职行为。,第