管理学4(中欧).ppt

四、企业战略,战略最初是指对战争全局的筹划和谋略企业战略分为三个层次：公司战略：决定企业应该选择哪类经营业务、进入哪些领域；业务战略：如何在选定的领域内与对手展开有效竞争；职能战略：如何使企业的不同职能更好地为各级战略服务，以提高组织效率。（管理职能活动内容）,公司战略,不同企业在发展的不同阶段通常采用不同的战略：中小企业：利基（缝隙）战略、专业化经营战略；大中型企业：一体化战略：包括垂直一体化和水平一体化多元化战略：相关多元化和非相关多元化归核化战略：围绕企业核心能力的专业化战略国际化战略：三种模式国内市场发展中国家发达国家国内市场发达国家发展中国家；渐进模式：出口特许经营战略联盟收购独资,业务战略,如何在选定的领域有效地与竞争对手进行竞争；价格品牌服务技术设置进入障碍和壁垒。,三种基本竞争战略,成本领先战略,特色优势战略,目标集聚战略,战略制定过程的重要工作环境研究,1、外部一般环境,一般环境（GeneralEnvironment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的力量。,政治法律（PoliticalandLegalForces）,经济（EconomicForces）,社会文化（SocioculturalForces）,技术（TechnologicalForces）,全球（GlobalForces）,2、组织特殊环境（任务环境）,是与组织实现其目标直接相关的环境因素，即直接影响企业经营的因素。由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。,供应商,顾客,竞争对手,有关政府部门和社会组织,3.组织内部环境,包括组织内部的资源拥有情况和利用情况、组织文化等。,环境分析的方法,1、波特的五力模型,2、SWOT分析,1、波特的五力模型,2、SWOT分析企业内外部环境分析的关键要素,Strengths产权技术、成本优势、竞争优势、产品创新、规模经济、财务资源、高素质的管理人员、良好的市场信誉等。,Threats市场增长慢、竞争强、政策不利、新竞争者进入、替代品销量上升、用户的讨价还价能力强，用户偏好转变等。,Weaknesses利润下降、成本高，设备老化、资金困难，竞争劣势，技术开发滞后，管理不善，抗风险能力差。,Opportunities纵向一体化、市场增长迅速、新的用户群及新市场，优良的竞争业绩，扩展产品线，进入更好的企业集团等。,通过SWOT分析，选择适应战略,常见的四种战略类型有：（1）防御者：稳定地占领一个狭窄的细分市场。（2）探索者：通过创新，不断地发掘新的市场机会。（3）分析者：通过分析成功者的经营思想，力求使风险最小化和利润最大化。（4）反应者：对环境的变化和竞争表现出犹豫不决，常做出不适当的反应。,企业战略与核心竞争力,三种战略思维及其比较核心竞争力特点核心竞争力构成要素分析航空公司的战略与核心竞争力,70年代以后,战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，如迈克尔波特的竞争定位理论。,80年代后,转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。,90年代以后,创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，如德博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等,三种战略思维及其比较,企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。因此，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。,三种战略思维及其比较,以资源为本的战略思维以竞争为本的战略思维以顾客为本的战略思维,企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力。如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习能力、治理结构等，从而在竞争中具备竞争优势核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉,如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势是这种战略思维的主要焦点企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。规模经济带来的低成本成为企业竞争取胜的法宝企业把市场份额作为经营的重要目标,随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是一种关系。顾客的需要成为战略的出发点，成功的战略需要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要。发现/引导/创造顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系成为企业战略的重点。,三种战略思维的比较,以资源为本的战略思维以竞争为本的战略思维以顾客为本的战略思维,是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。,以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，以及如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。,是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求和如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革。以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，对整个行业而言是一种非零和的战略。,核心竞争力特点,核心竞争力构成要素分析,顾客在竞争产品之间选择的根据,这些因素需要航空公司从航线网络规划、航班安排、机队规划、营销、服务、人力资源管理、收益管理、安全管理、危机处理机制等环节努力,企业战略成功和失败的案例,企业一体化战略纵向一体化，如宝钢集团的内部一体化战略:剥离优良资产，通过资产收购成立“宝钢股份”；通过定向收购包括钢铁生产、钢铁供应链（覆盖全国的营销加工配送网络）及相关产业（宝信软件、以炼焦副产品为主的宝钢化工），实现一体化运作战略建立严格的现代企业产权制度和规范的法人治理结构，成为真正意义上的市场竞争主体。,企业战略的案例,企业一体化战略横向（水平）一体化：如青岛啤酒的水平一体化战略。以啤酒生产为主业，通过低成本扩张实现品牌和规模优势；提高市场集中度（CR4）；收购条件苛刻：有人才、技术和设备优势，负债率不高，只投入少量资金+青岛啤酒的管理模式就能盈利；注重文化融合、并购后的整合管理和营销渠道建设。,企业战略的案例,企业多元化战略和国际化战略海尔集团：在冰箱领域获得中国市场第一地位基础上，1991年以兼并青岛空调厂开始相关多元化战略，获得极大成功；1995年开始的非相关多元化并不算成功，先后进入医药、保健品、餐饮、电脑手机、物流、金融、房地产等十多个领域；国际化战略：先发达国家、通过缝隙市场逐步树立品牌，不打价格战。海信集团：以电视为主，通过低成本扩张，实现家电、电脑和通信三业并举,企业战略的案例,中国企业多元化战略成功的经验单一主业做强后再逐步向先关多元化扩张，再进入其他非相关的新领域；顾及核心业务与新兴业务间的关系：以核心业务培养核心竞争力，提供利润，以新兴业务来寻找市场机会；善于抓住有利时机。企业在主业做大做强，并已形成核心竞争力时，内部时机已成熟。企业多元化战略失败的教训主要是：主业未做强并形成核心竞争能力就贸然进入非相关行业；资源过于分散，业务迅速扩张导致资源和管理能力跟不上,(1)经营单位组合分析法（BCG法）哪些业务领域是具有发展潜力的新兴业务？一般确定依据:相对市场竞争地位（市场占有率）业务增长情况（业务增长率）,企业战略选择业务领域的分析方法,分析工具：波士顿矩阵,低,高,高,市场占有率,业务增长率,低,明星,金牛,问题(幼童),瘦狗,问题1：处于双高的明星业务成为金牛需要什么条件？问题2：处于不同位置的各经营业务单位应如何进行决策选择？,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，哪些产品宜于操纵以获取利润，从业务组合中剔除哪些产品能使业务组合达到最佳经营成效,（2）政策指导矩阵法：根据市场前景和相对竞争能力对各经营单位进行综合分析的方法。,政策指导矩阵分析时考虑的因素,行业市场前景：盈利能力、市场增长率、市场质量、法规限制等因素经营单位的相对竞争能力：各经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发能力等因素,2000年联想分拆：PC业务和IT服务业务；杨元庆接替柳传志成为联想总裁，提出三大战略转型“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，全面进军互联网产业，3年后网络泡沫破裂，联想投资数亿元的投入都打了水漂，杨元庆新上任后的战略转型以惨败收场。2004年收购IBM回归PC业务,案例：联想集团进军互联网业务,案例：业务战略,TCL集团的手机业务：2000年中国移动通信市场空前繁荣，TCL进入，推出一款“宝石手机”，在乡镇市场很受欢迎，2001年实现利润3.2亿，进入全国销量前三强，2002实现利润12亿。但2004年销量和利润以年均50%速度下滑，两年时间将前期赚得的利润全数吐出。中国彩电业多年的价格战无核心技术；品牌、质量、服务均无竞争力；销售渠道被“国美”“苏宁”等连锁零售商牢牢控制；中国的制造企业仅在20%的空间内打价格战。以平板电视为例，面板和机芯占到成本的80%，但其主要来自日本、韩国、台湾。,中国企业的国际竞争战略,国外对中国产品的反倾销给我们带来什么思考？2002年6月欧盟对中国温州地区的打火机进行反倾销调查，是中国加入WTO后的“反倾销第一案”2003年开始，欧盟、美国等发达国家针对中国产品的反倾销案逐年增加，这给我国企业的低成本、价格竞争战略带来巨大的挑战和问题。这对企业的战略转型提出了什么样的思考？,业务战略,如何在选定的领域有效地与竞争对手进行竞争：价格规模和成本品牌服务技术设置进入障碍和壁垒,在竞争过程中必须守住道德底线,核心竞争力,航空公司经营战略案例,美国西南航空公司的低成本战略关键成功因素是什么？与中国企业的价格战有何不同？,“全球最佳奖”读者调查中，新航连续十多年被评选为全球最佳航空公司,新加坡航空公司的公司战略,新航支持自己战略的五大核心竞争力,新航差异化与低成本融合战略的核心竞争力构建,新航战略,战略五大支柱,高要求和高期望意味着需要不断地评价和改进新加坡航空公司的服务努力使其所完成的每一项工作及其组成部分都能有持续性的改进和有阶段性的重新设计。对所有的服务程序在进行设计和作出任何改变之前，都经过精雕细琢和反复测试。有关部门负责进行研究和试验，进行时间和动作的研究，进行模拟练习，记录每个动作所花的时间，评估客户的反应，而且做任何有必要的工作来确保这是一个正确的程序。,严谨的服务设计和开发,了解客户并预测他们的需求乘客对优质服务所有的期望包括两类：一类是基本因素，如安全性、航班安排，准时，座椅舒适等；另一类是特别因素，能够明显地反映出航空公司之间的差异，比如热情，关心和对客户需求的预测。这些因素通常是软性的技术。,持续创新的理念,新航有一套服务质量信息系统和客户反馈系统新加坡航空公司利用员工的反馈，其他航空公司的信息，客户表扬/投诉分析和对旅行者所作的大规模调查来帮助他们产生新的想法。第一家引进预警服务的航空公司。给客户发一条短信息(SMS)告诉客户航班的到港和延迟的信息。第一家推出客舱电子邮件服务的航空公司,倾听客户和一线员工的意见新加坡航空有非常详细的反馈机制，它不仅能帮助员工倾听客户的意见，还能帮助员工更好地了解客户。对每一个航班而言，新航都很真诚地倾听机组人员的意见并对这些反馈意见作出反映，甚至会很认真地处理那些口头的意见。,通过客户反馈系统来改进服务的方法还有：认真对待表扬和投诉了解客户的生活方式,培训和激励一线员工培训是服务企业成功的一个关键因素。重点是训练一线员工的能力，让他们能处理随着客户高期望而来的高标准要求及其带来的压力。职能培训和一般管理培训。职能培训是训练员工具体工作的技能，让他们在技术方面有足够的能力和信心。三次赢得“国家培训奖”(NationalTrainingAward)和“国家生产力奖”(NationalProductivityAward),整体的员工发展,处理来自客户的压力因为新加坡航空在优质服务方面享有盛誉，其客户可能对新加坡航空有很高的期望而且要求很苛刻。这样就会给一线员工很大的压力。培养团队意识,未来新航培训的重点：,正确地处理服务和利润的关系有细致的眼光，同时也要考虑全局在高级管理层中实行轮岗制度，每隔几年，就轮流调换各个部门的高级经理。好处：经理们能了解更多部门的工作内容。促使经理们能从全公司的角度出发看问题，进行优化流程和改善服务，减少部门之间的矛盾。培养大家对变化和创新的兴趣。,每个员工都铭记在心的成本效益意识,既有高质量，又能盈利主人翁意识和成本意识不想成为最大的航空公司，但应成为最盈利的航空公司。有一个激励系统，它会根据公司的盈利状况来给员工发奖金，公司从上到下，奖金都是由同一个公式计算出来的,每个员工都铭记在心的成本效益意识,相关多元化和世界一流的基础设施结合在一起产生的协同效益,相关多元化，例如机务维修、机场管理、航食的边际利润率比航空运输业要高的多,这些附属企业也实行的是成本效率-服务经营理念，并且企业文化与新航一致。新航的相关多元化在关键输入要素的可靠性，高质量，知识转移和成本效益方面产生了战略协同效益。,新航运用相关多元化来获得成本效益，同时控制质量并传递知识。,管理的目的：,参与的主体实现各自的既定目标；实现的手段是