7月份绩效分析报告ppt课件

7月份非业务单位绩效考核试验分析报告、组人事部、1、1、概要2、数据分析3、考核结果和问题分析4、改进建议5、阶段性总结2、1、概要：充分发挥员工的积极性和创造性，提高工作绩效，达到持续改进的目的，人事部与各非业务部门领导充分交流参加此次业绩评价的员工总人数为44人，包括在外会计、出纳、销售管理，不包括经理级和产假员工、没有跳槽的员工、非编辑员工等。 本次试行评价的平均得分为94.1分，具体请参照7月份非业务部门考核成绩汇总表。 3、(1)从试点评审成绩来看，各部门的员工成绩分布为：4、(2)各部门的平均得分形象分为：5、1、综合管理中心11人、平均90.1人，其中行政部9人(平均91.4 )、品牌专家、法务专家各1人。 95分以上的员工占28%，90分以上(优秀员工)占55%。 6、2、财务管理中心包括资金结算部、会计部、会计部3个部门，共有19人参加试点审查，平均为95.2。 现着重介绍资金结算部、会计部绩效考核试点情况。 注：其馀势力部门人数较少，成绩分布未在这一部分表现出来，具体包括7月份非业务部门考核成绩汇总表，7，7，(1)资金结算部8人，驻外出纳5人。 95分以上的员工占62%，90分以上(优秀员工)占87%。 8、(2)包括会计部9人、上海会计1人。 95分以上的员工占56%。 90分以上(优秀员工)占89%。 9、3、销售管理部11人、上海销售管理部1人、五里检票员1人，平均分为99.1。 99分以上的员工占36%，95分以上(优秀员工)占100%。 10、作为新的，本次评价效果不理想，具体表现在以下几个方面： 1、绩效考核表填写不规范。 (1)很多员工的自我评价都使用了模糊的定性词汇来填写“顺利完成这项工作”等工作的完成情况，但完全没有数据。 另外，一部分员工的自我评价只是写上“好、中、坏”，没有具体的评价。 十一、(二)本次回收的考核表，经主管重新评估，发现很多员工没有签字。 个别部门主管仅签署了，没有与员工联系，由员工自行评价，没有发挥绩效管理激励的作用，也没有发现员工自身的不足，能力也没有提高，12、2、员工自评量表不同，没有统一的定量标准。 本次评分低的员工基本上要求自己严格，完全没有出现实际工作业绩的差异，部门负责人也没有认真参与，而且个别部门存在随意加分的现象，加分必须有加分的依据，13、3、员工无法有效区分定性指标的标准， 人事部也对各个指标设计了好的、中、坏的得分区间，但员工对服务态度、责任意识、行为规范、合作精神的自我评价，在满分方面无法达到预期的目的，14、4、对外部员工的审查有一定困难。 驻外工作人员对总部部长负责。 此外，对事务所的负责人负责。 有双重领导。 只能在特殊情况下特别处理，部门经理评估定量指标，事务所负责人评估定性指标，15、5、评估制度存在一定问题。 (1)工作难易度越高的职场，评价分数越低反之亦然。 例如，综合管理中心的评分最高的是行政司机，不允许出错的会计部、销售管理部等部门根据职场职责的完成情况评价精度、适时性也不能对他们有好的区别，16、(2)工作量越多的职场，出错的概率可能越高，评分也可能越低。 在一整天忙于工作量少的新员工和老员工之间，他们的评分基本相同。 特别是业绩考核结果关系到年末业绩奖金、工资调整、职场升级等方面，现有的审查制度的不公平性必定会伤害员工的积极性。、17、6、绩效指标单一。 单纯从岗位职责中提取考核指标，应当完成自己的工作取得满分，缺乏对企业整体战略和业绩完成情况的关注，容易引起企业业绩和职能部门考核结果“双皮”的误解，18、7、数据来源由各部门自行提供，基本上是行为过程性的数据，监控是一定的8、个别部门的审查很困难。 如上所述，会计部、销售管理部是不容错误的部门，此外，这些单位的员工基本上都是老员工，单纯从即时性、正确性来评价他们，也起不到任何评价激励的作用。十九、一、加强绩效管理的宣传培训。 有效执行绩效管理，首先要有正确的理解，通过培训实现评审和评审的观念、态度的转变2 .修订、完善各岗位的评价指标，建立科学的绩效评价体系。 (1)对于指标的签订，要真正实现制度流程的关键控制点、根据关键工作计划设定指标项目，增加20、(2)企业或部门的业绩成就指标。 鼓励各职能部门员工关注企业和部门整体业绩的完成情况(总部暂时不能执行，绿化、物流可以执行)。 (3)使各部门的指标难易度平衡，能够横向比较各部门的评价得分。二十一、三、改进评价方法。 (1)建立合理、统一的评价标准，尽量量量化、细分指标，最终引入当前流行的目标管理。 (2)重视数据信息源信道； 各指标的数据来源和收集方法必须明确。 (3)强制分布评价结果。 合理控制优秀员工的比例，利用等级差异区分员工能力差异。 22、(4)建立和完善相关员工的奖惩和激励制度。 审查的目的是为了提高员工的能力和效率，一些领导认为员工各自很辛苦，“审查要减少工资”，极力掩盖员工的缺点和不足，最终给审查带来了一定的压力。 根据各岗位的工作量、工作常数或时间强度进行适当的奖励，将评价和奖励分开，合理控制优秀员工、合格员工的比例，评价结果的公平性、科学性一定会提高。23、(5)建立月度工作计划总结制度。 业绩计划是对每月目标的承诺和应对策略，有承诺和执行策略，员工当然有很多投资。 在业绩评估结束之前，员工可以根据当初参与制定的业绩标准进行自我评估(评估工作成熟后)，客观接受评估结果，减少评估者的压力。 另外，可以改变强制监督过去的评价指标，促进员工的不良观念。 同时，也保证了评价的严格性。24、(6)建议在评估初期暂时撤销自我评估。 审查本身不应偏离重视形式改善员工业绩的目的。 审查应重视业绩改善计划的制定。 现在的基础薄弱的情况下，审查者希望根据员工的自我评价进行“小修正小修正”。 人事部要加强对业绩面试一环的监督，确保业绩改善面试顺利实施。 这样，经过多个PDCA周期的重复运用，能够有效地推进性能管理系统，提高员工的能力。 25、总体来说，这次的业绩评价在很多方面都不尽人意，但是作为人事部推进的管理系统，几乎没有大的抵抗。 最重要的是，通过推进业绩管理，提高大家的业绩管理思维，理解业绩与年终奖