薪酬管理补充内容

西方收入分配理论及各国薪酬制度比较,补充内容一,总结和概括现代西方收入分配理论以及薪酬管理实践，对于解决我国在市场经济条件下的国家、企业、个人之间利益分配问题、对于解决薪酬分配中的激励相容、公平与效率兼顾问题、对于如何设计适用于中国企业的薪酬结构和体系以及建立什么样的薪酬分配管理机制都具有较强的借鉴意义。,1.1现代西方收入分配理论创新与薪酬制度变迁,1.1.1从马克思主义的视角看现代西方收入分配理论的创新（1）人力资本理论为经营管理者、生产者阶层参与剩余权益分配提供了坚实的理论基础。舒尔茨认为，人力资本包括教育、保健和人口流动投资，这种投资形成的“人力资本”为个人所有，它应当和物质资本一样，在补偿其实际消耗后，继续享有企业剩余索取权，以体现投资回报的公平性、合理性。舒尔茨认为，人力资本是一种比物质资本更能推动经济增长的资本，对企业收益的贡献也大大高于物质资本。,（2）委托代理理论进一步阐明经理人应成为剩余权益的拥有者密西尔詹森（MichealJensen）和威廉姆麦克林提出委托代理理论。委托代理理论认为，委托人和代理人之间存在着两个方面的不对称：一是利益的不对称；二是信息的不对称。监督是要付出成本的。,如果监督过于严厉，不仅成本过多而且对公司的正常经营也会产生不利影响；如果监督过于松懈，则所有者的权利得不到很好的保护。这样就需要建立一套既能够有效地约束代理人的行动，又能激励代理人按委托人的目标和为委托人利益而努力工作的机制或制度安排。这一制度安排就是让代理人成为剩余收益权利的拥有者。,（3）分享经济理论提出改变资本主义分配制度，以缓和资本主义矛盾降低失业率的思路威茨曼分析了传统工资制度和分享制度不同的特点，在工资制度中工资与企业的经济效益之间没有直接联系；而在分享制度中，工人的工资与企业经济效益相关的指数挂钩，并能自动按照这些指数的变动而调整。（4）社会保障理论为缓解贫穷，增进福利，促进社会收入公平提供了理论指导,1.1.2从马克思主义的视角看西方薪酬制度变革的主要路径1）西方工资集体谈判制、分享制、职工持股计划的推行（1）工资集体谈判制工资集体谈判制是指通过企业（雇主）与工会（工人）之间的谈判来决定工人工资的一种工资决定方式。这一分配制度到20世纪30年代最终确立，确立的标志是美国政府制定了最低工资法及有关劳资关系法。,（2）分享制与职工持股计划其实施的理论指导是分享经济理论。在利润分享制中，工人在固定工资以外，按照事先决定的比例奖金的形式分配利润的一部分；在收益分享制中，工人不再有固定工资，其全部工资收入来自企业净收入中给定比率的那部分。,2）经理股票期权计划在美国公司蓬勃兴起，并扩散到其他西方国家企业股票期权是公司给予经营者在某一时期、某一固定价格购买本公司股票的权利。若公司经营状况良好，股价上涨，经营者行使购股权便能获得可观的资本收益，反之，则只能放弃这一权利。这种机制有利于激励经理人努力改进公司的经营管理。,3）社会保障制度的普遍建立欧洲“福利国家”模式。美国社会保障计划,1.1.3科学吸取西方经济理论的合理内核，以拓宽我们建立社会主义市场经济体制，进行分配制度改革的思路各国都会面临一些共同问题：如何处理国家、企业、个人之问利益分配问题；如何解决分配中的激励相容、公平与效率兼顾问题；如何通过调整国家收入初次分配和再分配关系以保证社会再生产的顺利进行、维护社会稳定、创造宽松的市场经济运行环境问题等等。,1.2西方各国公司制企业的薪酬制度比较,成功的市场经济的三种主要模式*美国的消费者导向型市场经济模式；*日本、法国的行政管理导向型经济模式；*德国和北欧一些国家的社会市场经济模式。,1.2.1美国公司制企业薪酬制度概述*美国的消费者导向型市场经济模式。*美国公司制企业股权结构的特点是，股票持有者十分分散，持股行为短期化。*市场的高度竞争性和机构投资者股票交易的短期性质对企业经理层形成了强大的外部约束力，促使经理人员把主要精力都集中在短期性、季度性的利润方面。*个人主义是美国文化的核心，美国人以追求自我利益为目标。,1）蓝领工人的薪酬制度美国公司制企业具有灵活自主的分配制度，各有各的特色，其主导性的薪酬制度是以岗位工资为主，奖金、津贴为辅的模式，部分公司还实行员工持股计划。,2）白领阶层的薪金制度工资支付形式多为薪金制，其中一般管理人员为月薪，高层管理人员为年薪。公司制企业高层管理人员的薪酬一般由五部分组成，薪资，福利、年度奖金、长期奖金和额外所得（津贴）。,3）薪酬水平的决定和调整*根据劳动力再生产费用和劳动力市场供求关系形成劳动力价格；*公司根据“吸引人才”“内外部平衡”“奖优罚劣”等原则，依据社会上各种劳动力价格，决定本公司同类雇员的薪酬水平；*劳资双方进行谈判,4）薪酬分配关系5）政府对公司制企业薪酬分配行为的影响一是进行薪酬调查。二是制定最低薪酬标准。三是提供消费物价指数。,1.2.2日本公司制企业薪酬制度模式及其发展概述*日本经济被称为行政导向型市场经济模式*重视“效率、平等和协调性”的思维方式，强调团体的协调性和团体的价值。*日本公司制企业通常是较高比率的法人持股。*日本公司制企业经营目的和行为是为了保持集团的协调，维护集团的利益。出于对企业和自身的社会地位以及社会声誉目标的追求。*日本公司制企业经营者在薪酬和利润分配方面的行为趋向于长期化。,1）薪酬制度发展概述日本薪酬制度的形成和发展经济高速增长时期稳定增长阶段，以大企业倡导的职务职能工资制度开始发展起来。通货紧缩型低增长时期，推行以成果（业绩）主义为中心的薪酬体系。,2）薪酬制度及其收入构成目前普遍实行的仍是年功型职务职能工资制，即在原来实行年功序列工资的基础上，引进职务、职能因素，使其与年功因素一起，共同决定员工的基本工资。基本薪酬约占员工全部薪酬收入的70%多。除此之外，还有奖金和津贴福利，各占全部收人的20%左右。,3）经营者的年薪制4）薪酬水平的决定和调整5）公司制企业的薪酬关系6）日本政府对公司制企业薪酬分配的间接调控手段运用最低工资法、劳资关系调整法等，进行大量的薪酬统计、调查、分析，必要时政府要引导每年的“春斗”过程，并对可能出现的问题进行调停或仲裁。,1.2.3德国公司制企业薪酬制度概述德国是典型的社会市场经济模式。德国公司制企业治理结构的一个重要特点是双重委员会制度。在德国，最大的股东是银行、创业家族和基金会等一些组织，所有权的集中程度比较高。由于德国公司制企业的持股主体更注重从公司利润的角度评价经理人员，因而更注重长期发展。,1）工人的基本薪酬制度及其构成岗位等级工资是德国工人的基本工资制度。一般按照对工作的分析评价制定工资等级，然后以某一级作为基准工资，最高等级的薪酬标准一般控制在最低等级薪酬标准的2倍。,2）管理人员的报酬及构成薪酬由董事会单独确定，不需要经过集体谈判，也不列人企业的薪酬表。德国管理人员的报酬大致包括：固定年薪、浮动收入和养老金预支等。从全国范围看，同一层次的管理人员，有时年薪会相差很多，年薪的多少一般取决于企业规模的大小和企业的经营状况。,3）薪酬增长的确定在德国，薪酬每年都随着国民经济的增长、劳动生产率的提高、物价的调整及就业状况而增加。增长幅度主要由工会和雇主协会在没有国家直接干预的情况下，按行业、分地区进行劳资双方谈判确定。工会与雇主协会都有各自的研究所，提出详细的分析预测材料。4）薪酬关系,5）政府对薪酬决定的间接调控德国政府对公司制企业的薪酬分配采取不干预、不介人的态度，但也通过一些手段对其产生间接影响。*政府在每年年初发布年度经济报告，*可以通过劳工和社会秩序部宣布某一个劳资协议对整个行业有约束；*运用就业政策平衡劳动力市场的供求关系，从而影响劳动力的价格；*通过控制货币发行量，调整利率和汇率手段，影响薪酬增长幅度等。,1.2.4美日德公司制企业薪酬管理比较1）薪酬水平都由市场调节并通过协商谈判形式确定2）员工收入结构的比较3）经营者报酬结构的比较4）经营者收入水平比较与分析,1.3现代企业薪酬管理制度的发展趋势1)薪酬管理制度的多元化2)薪酬管理制度的绩效化3)薪酬级别的宽频化,4)薪酬管理制度的个性化(1)根据不同类型的职工设计不同的薪酬方案(2)根据员工的不同需求，制定出自助餐式的福利计划。5)薪酬管理制度的透明化6)薪酬激励的长期化,中国工资管理体制与企业薪酬制度问题,补充内容二,在对西方薪酬设计管理理念和工具进行学习之前，应对我国企业薪酬制度所依赖的工资管理体制及其沿革的历史进行充分的了解，只有这样，才能对我国企业管理实践中摸索出来的具有中国本土特色的薪酬体系和制度以及其中存在的问题有更为深入的理解和认识。,2.1中国工资管理体制的演变过程,1）从建国初期到改革开放的中国企业的工资制度第一阶段(19491952年)：供给制与旧薪金制度并存阶段。第二阶段(19521956年)，薪金分制付期。第三阶段(1956一1978年)等级薪金制时期。建国后中国企业工资制度的主要弊病是：,建国后中国企业工资制度的主要弊病是：第一，工资分配体制是由田家直接按劳动者提供的个人劳动量分配，实行统一的工资等级制度。第二，调整工资完全由因家统一部署；按照统一的时间、统一的调资比例、统一的调资幅度进行。弊病的关键是分配主体问题，“国家作为分配主体取代企业主体。,2）改革开放以来中国企业工资制度的改革第一阶段(19781983年)，这一阶段首要任务是从思想上和理论上拨乱反正，重新认识按劳分配这一社会主义分配原则。第二阶段(19831985年），随着利改税的实施，企业的奖金不再是按工资总额的一定比例提取，而是改为由企业奖励基金开支。,第三阶段(19851992年)建立一种与经济休制改革配套的企业工资制度。改革的具体任务是推行工费与效益挂钩的工资制度。这一阶段我国的个人收入分配制度实现厂第一次突破，以按劳分配为主体，其他分配方式为补充。第四阶段(19931996年)：这一阶段我国的个人收入分配制度实现了第二次突破，即党的十四届三中全会通过的中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定。,第五阶段(19972002年)：这一阶段我国的个人收入分配制度实现了第三次突破，即党的十五大报告在十四届三中全会通过的中共中央关于建立社会卡义市场经济体制若干问题的决定“把按劳分配和按要素分配结合起来”。第六阶段（2002年至今）：中共十六大使社会主义分配理论出现历史性的突破。,2.2我国企业薪酬管理中存在的问题,1）国内学者对我国企业薪酬管理问题的分析曾湘泉认为：品位分类而非职位分类，员工的工资是身份工资而非职位工资；资历而非能力和绩效导向；结构而非水平问题突出，薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上；几乎没有工资制度，工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。,姜农娟、邓冬认为：薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位；薪酬设计有不科学之处，调查数据缺乏真实可靠性，没有科学的职位评价体系；薪酬支付缺乏公开性、透明性；奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用，变成了固定的附加工资，与个人业绩基本没有关系；企业已有的薪酬结构很难整合，薪酬标准能上不能下。,丁世青、李陶（2002）认为：常用的技术和职务等级工资制度不能全面反映员工在不同劳动岗位上的差别；薪酬较低，矛盾较突出，薪酬很难做出调整；工资结构不合理，等级工资标准长期不动；薪资能上不能下，能增不能减，实际上形成了终身待遇；没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和薪酬制度；企业决定薪酬水平的自主权扩大，劳动者争取薪酬的力量则处于劣势。,吴维薇(2002)从个案分析的角度提出：企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据；薪资数据脱离了市场水平；薪资上升曲线背离市场竞争趋势。,2.2.2我国企业薪酬管理问题的概括1）薪酬以岗位级别而不是以职位能力为基础，导致升职、加薪不科学许多企业在设计设计薪酬系统时是以岗位级别为基础的。而岗位级别的高与低跟岗位对企业贡献的大与小并不是直接的对应关系。这种以岗位级别为基础的薪酬系统显然是不能解决薪酬系统内部的公平性问题。,2）薪酬结构和薪酬体系设计不合理（1）我国许多企业的薪酬结构存在着多而散的问题。很多企业的薪酬表上都能看到多达十几项的薪酬构成：基本工资（本金）、职位工资、绩效工资、医疗津贴、工龄津贴、生活津贴、住房津贴、交通津贴、学历津贴、医疗保险、失业保险、养老保险、书报费、洗理费等。（2）即使从薪酬结构内部各部分所占的比例来看也不尽合理，一般来讲，基本工资占50%左右，福利与津贴占40%左右，而绩效工资（奖金）则只占10%左右。这种薪酬结构平衡有余，弹性不足，薪资的激励作用难以发挥。,（3）岗位之间收入差距小，工资的导向作用难以体现。岗位重要性没有明显的区别，不同岗位之间的收入差距过小，这样不利于责任大、贡献大的关键岗位的人才稳定，也失去了岗位工资的真正内涵。,（4）薪酬系统的激励手段单一，对用工的约束机制没有发挥应有的作用。就我国目前的薪酬制度来讲，要么与绩效没有明显的联系，要么激励手段单一，起不到激励的作用。还有的企业为有效控制人工成本，实行了“工资总额与经济效益挂钩，增人不增资，减人不减资”的政策，它的直接表现就是人浮于事、劳逸不均，人力资源运用不当。,5）薪酬管理目标定位错误，与企业的发展战略相脱节。在薪酬管理目标的定位上普遍存在着两个错误：一是企业本身没有建立战略和远景目标。二是有些企业虽然建立了自身的发展战略和远景目标，但企业的薪酬管理与企业的战略、文化及人力资源管理脱节。,6）薪酬管理过程不透明，企业和员工缺乏沟通。薪酬管理过程的薪酬绝对保密制度，以及薪酬设计过程中与员工缺乏有效的互动和沟通。企业的薪酬管理体系是否具有战略导向性和激励性，很大程度上取决于员工对于薪酬体系的理解和认同。,职位薪酬体系,补充内容三,3.1职位薪酬体系的特点和操作流程,3.1.1职位薪酬体系的内涵与特点职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度，即员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬，是真正的“对事不对人”。由于职位晋升的阶梯毕竟是有限的，所以一旦当员工晋升无望，就没有办法获得更多的加薪，从而使其丧失精神或另谋高就，使员工队伍不稳定。,3.1.2职位薪酬体系在薪酬制度发展中的地位和作用职位薪酬体系仍然具有很强的实用性，在薪酬决策中具有不可替代的作用。从全球来看，采用职位薪酬体系的企业要远远多于采用技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业。即使是采用了技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业，也大都是从职位薪酬体系转过来的。职位薪酬体系是整个的薪酬制度发展的基石。,3.1.3构建职位薪酬体系的条件(1)要求职位内容已经明确化、规范化、标准化。(2)职位内容已基本趋于安定，而且变化不大，岗位意识清楚，工作序列关系有明确的界限。(3)必须具有按照个人能力安排工作岗位的机制。(4)企业中职位的级数应当足够多。(5)薪酬的水平必须足够高。,3.1.4职位薪酬体系的操作流程一是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析；二是按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书；三是对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价；四是根据评估结果将所有职位归入不同的职位等级，设定每个薪酬等级的薪酬范围，从而得到工资曲线和工资结构。,图3-1职位薪酬体系的设计流程及其步骤,3.2工作分析与职位说明书的设计,3.2.1工作分析与职位评价的关系职位分析是工作分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的内容主要包括工作的任务及责任，完成工作所需要的技能，工作对组织整体目标实现的相对贡献大小，工作的环境和风险等。这些内容都是工作分析所提供的信息。因此工作分析是职位评价的基础。是薪酬管理的根本依据，也是企业人力资源管理活动的基石。,3.2.2工作分析1）工作分析的含义工作分析（jobanalysis）或职位分析是指了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。它所要回答的主要是这样两个问题：一是该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？二是什么样的人来做是最合适的？工作描述（jobdescription）的信息让我们了解了工作的责任大小、复杂程序、工作的自由度和权力大小等。工作规范（jobspecification）中的信息让我们了解了对任职者完成工作所需要的技能的要求、任职者的任职资格、工作环境条件等信息。,2）工作分析的程序(1)确认工作分析的用意；(2)搜集背景资料；(3)选择具有代表性的工作分析；(4)搜集工作分析资料；(5)让在职者与直属主管认可收集到之信息；(6)拟定工作说明书；(7)拟定工作规范书。,3）工作分析的方法(1)观察法（Observation）。(2)工作日记/日志法（ParticipantDiary/Logs）。(3)访谈法（Interview）。(4)问卷法（Questionnaires）。(5)特殊事件法（Special）,表3-1工作分析方法的比较分析,技能薪酬体系与能力薪酬体系,补充内容四,薪酬体系的设计无非有两种，或是基于职位，或是基于任职者。尽管前者在薪酬管理体系的使用的绝对量上还是处于主导地位，而在当前倡导“以人为本”的薪酬体系中，技能薪酬、能力薪酬的使用越来越呈现上升的趋势。,4.1技能薪酬体系,4.1.1薪酬体系的设计：基于职位还是基于任职者？在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决于他们所在的职位。扁平化的组织结构使得通过职位晋升获得薪酬提升的机会变得越来越少。薪酬体系的设计必须给员工成长留出空间，必须有职位头衔之外的东西去激励员工。以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的解决问题之道。,4.1.2技能薪酬概述技术和所具备的一种新的能力为基础来进行支付工资报酬。技能薪酬的雏形可见于中世纪行会制的学徒制中，现在的技能薪酬实际上是很久以前的报酬方法的回归。1990年，51%的美国大企业在至少一部分员工中实行了技能薪酬。国内也有越来越多的企业开始采用这种思路来进行薪酬制度的设计。,4.1.3技能薪酬制（skill-basedpay）实施的条件1）实施技能薪酬制度的两个成功案例,案例1通用磨坊（GeneralMills）一家生产”即榨汁”的工厂的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受并加工原材料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三是装瓶。用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装。在付酬方式上，采用技能薪酬制，将每个生产阶段作为一个技能区，每个技能区有8种代表不同知识和技能提高程度的等级。每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。为了顺利实施技能薪酬制，在培训方面做了相应的调整，对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。,案例2北方电讯公司（NorthernTelecom）根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要方面的技能，每个方面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪。员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加薪。,2）技能薪酬体系的实施条件通过对两个公司实施技能薪酬体系的对比，可以分析实施技能薪酬制的若干条件。(1)健全的技能评价体系健全的技能评价体系，至少要包括以下三个方面：一是技能评价的主体，二是技能评价的要素，三是技能评价的等级。(2)扁平化的组织结构(3)工作结构性较高、专业性较强(4)高度的员工参与(5)完备的培训机制,3）技能薪酬体系的优点和局限性(1)技能薪酬体系的优点。从企业的角度来说，技能薪酬体系的优点主要表现在以下几个方面。第一，提高员工的灵活性和多功能性，从而有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革。第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。第三，有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位。第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。,(2)技能薪酬体系的局限性。第一，由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，那么企业的薪酬成本可能会出现超额增长。第二，技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。第三，技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂,4）技能薪酬体系设计的流程图6-1技能薪酬体系设计流程,（1）建立技能薪酬体系设计小组建立起一个由企业高层管理人员组成的委员会，其主要任务是:确保技能薪酬体系的设计与企业总体的薪酬战略和长期经营战略保持一致。制定技能薪酬体系设计小组的章程并且批准计划。对设计小组的工作进行监督。对设计小组的工作提供指导。审查和批准最终的技能薪酬体系设计方案。批准和支持技能薪酬体系的沟通计划。,（2）进行工作任务分析技能薪酬体系的付酬要素应当是那些对于有效地完成任务来说至关重要的技能。因此，设计技能薪酬体系的首要工作是要系统描述所涉及到的各种工作任务。在工作分析的基础上，设计小组需要评价各项工作任务的难度和重要性，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能等级和相应薪酬的确定打下基础。,（3）技能等级的界定与定价技能等级模块的界定。所谓技能等级模块(skiIlblock)，是指员工按照既定的标准完成工作任务必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。通过工作分析，我们可以确定技能模块中所包括的工作任务，然后据此对技能模块进行等级评定。,技能模块定价的方法一是直接评定法；二是将技能模块归结到“比照市场职位”后，再调查这些“比照市场职位”的市场工资水平，然后将职位所需的技能逐一分离，根据比照市场职位的市场工资水平确定其中所包含的技能的市场工资水平。三是在第二种方法的基础上，引进“内部价值比较系数”，即在技能市场工资水平的基础上再根据技能对企业的价值高低调整工资水平。四是技能的内部定价法。下面我们详细阐述这四种方法。,（4）技能的分析、培训和认证员工技能分析。员工技能的评价者应由员工的直接上级、同事、下级以及客户共同组成。培训计划。一是员工的培训需要；二是采用何种方式进行培训最合适。,表4-1企业广泛使用的培训方法,技能资格的认证与再认证。表6-2某制造企业机械枝师的技能等级认证方式在技能等级评定和认证完成后，每隔一段时间，还要对技能水平进行重新认证。,我国企业在实施技能薪酬体系时应特别注意的问题。第一，技能的认证问题。一是技能评价的机构；二是技能评价的要素；三是技能评价的等级。第二，技能的利用问题。一是技能评价的要素。二是工作的重新设计。三是业绩的考核。第三，技能的培训问题。第四，技能的发展问题。,4.2能力薪酬体系,4.2.1能力薪酬体系概述全球竞争的加剧迫使公司将提高核心竞争力作为孜孜以求的目标。而核心竞争能力的本质就是附加在企业人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合（共享及不断学习和创新）的能力。企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬体系和能力薪酬体系。,技能薪酬体系是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的。这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，特别是知识工作者，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。近年来，越来越多的知识员工使得更多的组织采用基于能力的薪酬方案。,4.2.2能力薪酬体系的优点与局限性1）能力薪酬体系的优点一是员工获得了更多的发展机遇，二是支持扁平型组织结构。三是鼓励员工对自身发展负责。四是对组织学习具有支持作用。,2）能力薪酬体系的局限性当然能力薪酬体系也确实会给企业带来风险。首先，为与能力薪酬体系配套，需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加。其次，除非员工有机会使用他们获得的所有能力，否则这些能力将变得毫无价值。再次，当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。,由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力，人力资源部门将变得臃肿和不灵活，而准确评价一种能力的价值可能是困难的，这也是人力资源管理需面对的挑战。总之，能力薪酬体系不是灵丹妙药。管理者必须仔细将能力薪酬体系与整体人力资源战略和组织战略相匹配。,4.2.3能力薪酬体系的设计的方法1）提炼组织核心能力潘汉尔德和哈默（1990）将核心能力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”企业中的人力资源是核心能力的主要来源。战略目标核心能力核心人才相应的人力资源管理策略。,2）能力分析茨威尔（2002）认为能力是决定工作绩效的持久的品质和特征。因此区分绩效出众者的标准不是知识或技能，而是能力。咨询公司将能力定义为：那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；不需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。米尔科维奇（2002）提出了一个“冰山模型”，即个人能力存在于五个领域：技能（专业知识的反映）、知识（信息的积累）、自我意识（态度、价值观、自我形象）、性格（处理问题的方法）、动机（驱动行为经常存在的思想）。,普遍认可的观点是能力必须是可测量、可观察因而是可以鉴定的。能力指员工应该具备以下核心专长与技能：（1）知识（2）技能（3）专业经验与成果（4）专业规范,3）能力分级将组织的所有职位分成若干职系。每一职系又包括若干职种，如专业类包括财务、人力资源、计划、采购等职种。最后将每一职种分为高、中、初。每一职级分为三个等，职等则与薪等（工资等级）一一对应。,图6-3能力分级示意图,4）能力评价（1）专业知识评价（2）专业经验与成果评价（3）专业技能评价（4）行为评价,5）能力薪酬体系的确立图6-5能力分级与薪等的对应关系能力薪酬体系的成功推行需要一个条件，即基于能力的组织文化。茨威尔认为，组织成功是建立在以下三大基石之上：组织中领导层的能力、组织中员工的能力、企业文化是否能培育能力并使之最大化。,表4-3职位薪酬体系、技能薪酬体系能力及薪酬体系与的区别,4.3宽带薪酬,4.3.1宽带薪酬的基本含义及其兴起背景1）宽带薪酬的含义所谓“宽带薪酬”与传统的所谓“窄带薪酬”对相对而言，即将传统的较多薪酬等级压缩成较少级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬体系。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别。每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300%。2）宽带薪酬体系产生的历史背景,图6-6传统配置和宽带结构的工资带,4.3.2宽带薪酬的特点及其作用1）宽带薪酬的优点和作用：（1）支持扁平型组织结构（2）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高（3）有利于职位的轮换（4）能密切配合劳动力市场上的供求变化（5）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变（6）有利于推动良好的工作绩效,2）宽带薪酬的缺点：晋升困难，稳定感差，业绩要求高如果业绩考核做不到位，采取，宽带薪酬，员工工资浮动可能大起大落，给员工造成极强的不稳定感，对公司缺少归属感。同时会使员工对管理的公正性、公平性、合理性产生怀疑，造成组织凝聚力下降，当然这种紧张不是宽带薪酬本身之过，而是业绩考核失误的后果。宽带薪酬会使得晋升比较困难。,3）实施宽带薪酬需要注意的问题薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药。薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的无边界组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。,薪酬调查、评估与调控,补充内容五,5.1薪酬调查,5.1.1薪酬调查的原因、概念和类型1）薪酬调查的原因和概念确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，难以保持企业发展所需的人力资源、保持对外竞争力。要做到这点，企业必须进行薪酬调查。薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调查能向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构方面的信息。,2）薪酬调查的类型（1）企业之间相互调查（2）委托调查（3）调查公开的信息,5.1.2薪酬调查的流程图7-1薪酬调查的流程,1）确定调查目的（1）构建或评价薪酬结构。（2）避免不恰当的薪酬开支。（3）分析与薪酬有关的人事间题。（4）试图评估产品市场竞争对手的劳动成本。,2）确定调查范围（1）将被调查机构分类（2）确定具体机构机构规模行业可比性类似的职位地点与其他机构的联系（3）确定机构数目,3）确定调查的职位确定调查的岗位时，也应遵循可比性原则，在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度要与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。调查时可以选择企业中主要岗位。,4）确定调查的数据薪酬调查既要保证收集到足够的信息，但同时也要避免任何不相干的信息。调查最低必须涵盖的信息包括：职业薪酬范围、福利的主要形式、奖励方法以及调薪频率等。,5.1.3采取适当的调查方法并实施调查1）选择调查方法目标不同，对象不同，那么所需的信息，选择使用的方法是有差异的。调查通常有四种方法：电话、当面采访、调查问卷、前面三项的某种组合。上述每种方法都各有其优缺点。,（1）电话在职位相当规范，并易于识别的情况下，电话调查可以迅速地提供所需的数据。通常只有在抽查时或急需使用一二个职位的薪酬数据时，才使用电话调查。,（2）当面采访当面采访保证了最大限度的有效性。当面采访的主要缺陷是需要很多的时间和费用。当面采访在下列情况下最为适用：第一，被调查机构规模小。第二，在薪酬问卷正式投入使用之前，当面采访是进行现场实验的良好时机。第三，当面采访的另一个潜在益处在于它可能会建立起交流和合作的纽带，从而使机构之间更好地交流信息。,（3）调查问卷这种方法的主要优点是：第一，调查可以涵盖许多机构；第二，允许应答者在他们方便的时候完成问卷；第三，与电话调查或当面采访相比，调查机构能够搜集到更多的数据；第四，包括的劳动力市场范围更大；第五，比其他调查方法节约时间。,调查问卷法的缺点包括：第一，其回收率比电话或当面采访低，因为问卷易被忽视或丢弃；第二，由于应答者的不细心或误解，可能会造成数据不准确；第三，反应迟缓，即使确定了回收日期，应答者也可能拖延。（4）综合法,2）调查问卷的设计在设计问卷时要对可能出现的概念进行解释，且问卷要易于理解，容易接受。问卷一般那包括基本内容和核心内容两部门，基本内容有企业名称、历史、年销售规模、人数、部门、合作者等；核心内容包括增加工资的基本数据、工资增长结构等。,表5-1薪酬调查表举例,表5-1薪酬调查表举例,5.1.4调查结果分析1）离中趋势。（1）标准差，是指每个工资数值与平均数之间差别的平均值，即观察值比平均值大多少或小多少。（2）百分位。百分位反映出有百分之几的企业薪酬水平是低于该企业的薪酬水平的。（3）四分位2）频率分析3）回归分析,表5-2会计岗薪酬调查数据,5.1.5薪酬水平定位的策略选择1）薪酬水平定位薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公