品管圈概念与基本手法

品管圈概念與基本手法運用厦门长庚医院护理部主任主任护师 蔡 来 荫2014.03.02,品管圈概念與基本手法運用厦门长庚医院护理部主任主任护师 蔡 来 荫2014.03.02,曾任：,高雄长庚纪念医院护理部主任(2003/12- 2010.05.31 )台湾护理学会个案报告及护理行政项目审查委员(2005.01-)长荣大学护理学系硕士班临床实习指导老师長庚技術學院临床实习指导老师台湾省护理师护士公会经省后省公会转型筹备工作小组代表(2005)护理师护士公会全国联合会第六.七届理事护理师护士公会全国联合会第八届监事(2010.03.17-2013.03.16 )护理师护士公会全国联合会第六届护政医疗法制委员会委员护理师护士公会全国联合会第六公共关系委员会委员第七届副主任委员中华民国护理师护士公会全国联合会第七届会员福祉委员会委员(2007.03.17-2010.03.16)台湾省护理师护士公会理事(2006.03-2009.03)台湾护理学会第二十九届常务理事(2009.1/21-2012/1/20 )台湾护理学会第二十八届理事(2006.01.21-2009.01.21)台湾护理学会第二十八届会员委员会委员委员高雄县护理师护士公会第八、十、十一届理事长高雄县医事审议委员会委员高雄县紧急医疗救护咨询委员会委员(2000/1-2002/6)高雄县长期照护咨询委员会委员(2005.07.01-2008.06.30、2008.06-2011.06)高雄县政府98.99年度学校卫生委员会委员(2009.01.01-2010.12.31)高雄县卫生局94年度医院出院准备服务计划访查委员(2005.11-)台湾护理学会第二十九届会员委员会主任委员(2009.01.21-2012.01.20)高雄县卫生局96年妇女癌症防治工作推动委员会委员(2007.01-2007.12)儿癌基金会儿癌护理训练课程指导老师(2004.04.-2005.03)台湾省护理学会会员委员会委员(2005/1-2009/1/20)嘉义长庚纪念医院护理部主任(2002/10-2003/12)高雄长庚纪念医院护理部副主任(1999/6-2002/9),现 任：,厦门长庚医院护理部主任.主任护师中国护理管理杂志社编辑会委员福建省护理质量控制中心成员厦门市护理质量控制中心成员福建省护理学会理事厦门市护理学会常务理事台湾医院评监评监委员台湾教育部部定讲师长庚护理杂志编辑委员会副总编辑台湾护理学会第三十届监事台湾护理学会个案报告及护理行政项目审查委员（台湾长庚医院1979.01共34.5年）,课程重点：一、品管圈概念与基本手法二、实务推动经验分享三、分組練習及報告,品 管 圈Quality Control Circle,品管圈的由来,美国的始祖（重点）起始于1950年Deming戴明教授的统计方法 课程1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。,戴明博士的14项质量经营原则,1.对产品及服务持续改善，并创造一贯的目的意识 2.导入革新的经营理念 3.停止对全数检查的依赖 4.淘汰不合格的供货商，禁止以价格为唯一的采购依据 5.持续研究改善系统问题 6.以现代的训练方式，不断的教育训练，以达善用人材 7.培养与善用领导统御 8.鼓励有效的双向沟通，以驱除员工的恐惧感 9.鼓励以合作方式打破部门的障碍10.减少标竿，除去对员工的强迫推销口号，或目标11.以统计的方法改善质量与生产来代替配额式的工作目标12.消除任何会伤害员工自尊心的障碍13.鼓励员工积极参与教育训练及自我训练14.清楚定义高阶层对质量与生产改善的永远承诺与措施,朱兰质量管理三步骤,1.质量管理评估与比较质量绩效表现并采取行动而达到管制目标2.质量改善提升质量表现使其超越以前的水平3.质量规划开发产品与流程以符合客户的需求全面品管的起点：高阶主管的承诺,日本品管圈的沿革,品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创日本企业将计划Plan、实施Do、查核Check 、改善处置Action的PDCA循环确实贯彻，让这项活动好还要更好。1990年代日本品管圈活动的内涵又有了新变化 日本品管圈发现原本以生产部门为主的问题解决型QC STORY有补足的必要，花了3年的时间，完成课题达成型解题程序，称为课题达成型QC STORY1995年全面修订QCC纲领1996/5第二次修订QCC纲领，同时改名称为QCC的基本,品管圈QCC的含义,由相同、相近或互补之工作场所的人自动自发组成数人的小圈团体。又称QC小组，一般6人左右，全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法QC7手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。是一种比较活泼的品管形式。,品管圈活动的目的,透过与问题相关的直接作业人员，组成小组进行改善活动，使员工在活动过程中学习到发掘问题的能力及改善问题的技巧，藉由全员参与、脑力激荡、问题改善的过程，必能使质量管理系统不断的提升，并达成企业所设定的质量目标。,QCC的基准精神,尊重人性 快乐职务 自动自发的、自我启发、互相启发培育人才 发挥潜能 脑力激荡、对策与创新 组成的小组活动方式全员参与集思广益 改善企业体质 作为全公司品管的一环 进行改善与维实 永续不断的活动,品管圈的基本思考方向,真正的问题有哪些？主要的问题在哪里？如何分析以找出主要的问题如何列出主要问题可能的清单找出真正的问题帮忙找出解决的方法如何在掌握的现况中并保持成果,品管圈活动的目的效果,提高现场质量意识、问题意识和改善意识提高现场士气，培养团队精神建立良好的人际关系从工作中发掘乐趣、意义达到符合人性需要的自主管理发挥智慧、启发脑力资源透过科学性的活动可开阔视野质量保证彻底执行,品管圈活动推行具有意义,1. 教育性2. 自主性3. 挑战性4. 科学性5. 全员参与6. 团队的活动7. 永续性,参与者的收获,品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。,品管圈活动的基本概念,自己的工作现场,实施品管圈需要注意的问题,1.确立企业精神，培养企业文化2.主管重视QCC活动，动员、引导全体员工积极参与QCC活动。3.加强内部工作岗位培训，充实QCC技术力量4.要加强对QCC活动的财务投入，加强对QCC成果的奖励力度。,问题型 V.S课达型,目标,标准费用,标准费用,费用,高,低,浪费,减少浪费,进一步降低费用,问题型,课达型,课达型QC STORY P.77,P 计划,D 执行,C 确认,A 处置,主题选定,计划拟订,课题明确化,目标设定,方策拟订,最适策追究,最适策实施与检讨,效果确认,标准化,检讨与改进,问题分析与解决步骤-课题达成型,P 计划,D 执行,C 确认,A 处置,主题选定,计划拟订,现状把握,目标设定,解析,对策拟订,对策实施与检讨,效果确认,标准化,检讨与改进,问题分析与解决步骤-问题解决型,（關係程度（三段評價）：大=5；中=3；小=1）,QC STORY判定表,QC七手法,一、层别法二、查检表三、管制图（图表）四、柏拉图五、特性要因图六、散布图七、直方图,1.管理，教育用 2.改善，解析用3.源流管理用 4.现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.决定改善目标 2.明了改善的效果3.掌握重点分析,柏拉图,能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项,1.日常管理用 2.收集數據用3.改善管理用,查检表,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药,层别法,借用其它图形，本身无固定图形,1.了解二种因素(或数据)之间的关系2.发现原因与结果的关系,散布图,应用范围较受限制,1.掌握制程现况的质量2.发现异状实时采取行动,生产现况中，质量让其稳定的一种管制情报,管制图,1.了解分布 2.了解制程能力3.与规格比较 4.批质量情况,直方图,手法,图 形,用 途,备 注,了解一批质量之好坏,QC七大手法简介,品管圈七大手法,查检表-集数据柏拉-抓重点鱼骨-追原因直方-显分布管制-找异常散布-看相关层别-做解析,1.查检表-集数据,定义:将要进行查看的项目一项一项整理出来，系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据粗略的整理及简单分析的统计图表查检表的种类 一、纪录用查检表:异常统计表 二、检点用查检表:评核表,查检表的功能,1.正确地把握现状，以了解现场工作的问题点。2.整理原始数据数据：配合查检目的来整理收集的数据数据， 作为归纳分析的依据。3.作为日常管理之用：质量管理项目如设备安全的点检、 作业前后的点检、作业标准是否被遵守的点检。4.可用为产品不良发生情况之记录或报告及不良原因之调查 ，作为改善品质的依据。5.作为安全检查之用，以确保人员与设备之安全。6.特别调查、改善管理用：为了特定的目的需求所进行的点 检调查，如改善后成果调查或改善前的不良原因调查 。,2.层别法-做分析,影响质量的原因，可能在原料、材料、零件，也 可能在机械设备，也可能在操作人员，亦有可能 在操作方法。要找出原因出自何处，就有分开搜 集数据来观察的必要。为区别各种不同原因对结果之影响，而以各别原 因为主体，分别作统计分析的方法，称为层别法。,3.特性要因图-追原因,特性要因图为石川馨博士于1952年所发明，故又称石川图。又因其形状似鱼骨，故亦称鱼骨图。对于结果（特性）与原因（要因）间或所期望之效果（特性）与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。,大原因可依制程别分类，一般分为人、机械、材料、方法、环境、量测、其它。,人,材料（原因）,量测,方法,机械,特 性(結果),600,特性要因图,特性要因图,柏拉图的由来,意大利经济学者 V. Pareto(18481923) 于1897年分析其社会经济结构，发现国民所得大小与拥有所得之关系以一定方程式表示，称为柏拉法则。,4.柏拉图-抓重点,柏拉图使用的目的,掌握问题点发现原因效果确立,1.掌握重要的要因，并做重点改善 利用柏拉图的累积曲线，就可以掌握影响问题的关键要因以作为决定改善的方向及先后顺序，通常若能除去二个或三个重要原因，就能解决全体不良数或缺点数之70%以上的问题。,柏拉图的功用,2.确认改善效果(改善前后之比较)： 制程因改善而采取对策后，为了确认其效果，需要再进行柏拉图分析，做改善前与改善后的比较，以了解改善前与改善后状况之差异，以了解改善之效果。可明显看出改善后问题A降低了25%。,柏拉图的功用,5.直方图-显分布,直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之为柱状图。,实习生留任意愿护理服务满意度,6.散布图-看相关,何谓散布图 为研究两变量间之相关性，而搜集成对二组数据，在方格纸上以点来表示出二个特性之间相关情形的图形，称之为散布图。,散布图的判读,7.管制图-找异常,所谓管制图，是一种以实际产品质量特性与根 据过去经验所判明的制程能力的管制界限比 较，而以时间顺序用图形表示者。一般管制图纵轴为制品的质量特性；横轴为制 品的群体号码，或制造年月日等，以时间顺 序、制造顺序，将点绘在图上。,管制图的用途,1.监控制程 在确定初期阶段的数据没有可归属原因后，我们就可将试用管制图用来监控未来的制程，此后即进入统计制程管制中的监控期，在监控期当中，将继续收集数据，并使用管制图来监控制程是否在稳定的管制状态。2.降低制程的变异 使用管制图监控制程，当制程失控时，可立即寻找可归属原因。3.当制程是在稳定的统计管制状态下时，则所收集的样本数据就 可以用来估计制程参数，例如平均数、标准差、平均缺点数、 不良率等。,管制图之判读,质量管理七手法之使用时机,圈活动展开架构,1.圏的組成與介紹 2.主題選定 3.擬訂活動計畫(甘特圖) 4.現況把握 5.要因分析 6.目標設定 7.對策擬定 8.對策實施與檢討 9.效果確認 10.標準化/水平展開 11.檢討與改進 12.殘問題 13.下期活動主題選定,品管圈實施步驟,组圈原则,1.6-10人为宜，组成品管圈。2.圈长填写“品管圈活动组圈登记 表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。,選出圈長,（1）最好是以最基层的监督者班 长为圈长。 （2）品管圈活动以稳定下来时，圈长 以互相推选有领导能力、具有实 力者为圈长。 （3）品管圈活动已推行成熟，圈员水 平也相当高时，也可以采用每期 轮流当圈长。,圈名、圈徽以民主方式圈員共同決定後命名之，最好選富有持久性及象徵工作性質意義者,圈名的決定,圈會召開,圈会的准备： （1）圈长最迟在会议34天前做好准备。 （2）圈长必须明确会议计划。 （3）查检前次的调查事项。 圈会程序： （1）圈会的目的。 （2）前次调查事项、保留事项。 （3）活动进行状况及问题的提出。 （4）各项题目之讨论。 （5）决议事项的确认。 （6）工作分配。 （7）结论。 （8）下次的圈会预定。 （9）圈会纪录作成。,会议计划,主題選定,1.符合公司方針、政策及目標 2.本圈有能解決者 3.目前所迫解決者 4.實施效果工作中顯 5.從簡單解決者先 6.以民主投票方式产生活动主题可在個月 以內完成者 7.圈員身邊的問題 8.圈員共同之問題 9.期待效果大之問題 10.可應用品管圈之群體解決之問題 11.挑戰性的問題从质量、成本、效率、安 全、服务、管理等方面，每人提出23个 问题点，列出问题一览表 12.具技術性、開發性、管性、事務性 、經 營性問題問題,題目之選定需考下之因素：,问题的表达方式,何处 的 何物 怎么了 (水平、所处状态) (特性)(流程、技术、服务等)例如门诊 手术病人 等待时间过长全院区 抗生素使用剂量 高过同等级医院门诊 应收帐款 日益增多关节手术 卫教 很多未完成,主题选定,一、具备问题意识而找到问题二、活动主题的评选(评价法)三、以“降低”等字词来叙述主题四、选定合适的改善绩效衡量指标五、明确选题的理由六、QC STORY适用判定,1.檢討活動題目及目標，依照品管圈改善 活動的步驟擬定活動計劃。2.活動計劃以週間計劃為宜。3.有關計劃內容，須經所屬主管之指導及 批准。4. 改善活動之實施計劃須經全體圈員之檢 討，並以甘特圖之方式，擬定出各步驟 之預期實施之程及工作分配規劃表。5.完成之實施計劃表，可公佈在平時之工作 現場上，使全體圈員可充分解改善案各 階段之進計畫。6.进行活动进度控管,擬定活動計劃書,活动计划表-问题解决型,5W1H,- - - - 代表计画线,代表实施线,课题明确化,一、寻找掌握项目二、把握现况水平三、设定期望水平四、计算望差值(期望-现况)五、攻坚点拟定六、决定攻坚点,需針對目前所選定出之問題點，進據之收集，以讓全體圈員解目前問題之況為何？發掘問題點，決定亟待解決的問題點。 (1)決定主要問題點所在。 (2)明確設定改善目的。,現況把握,步骤说明或作业流程掌握实际状况经验法则-圈员、圈友三现原则-到现场对现物做现实的观察以5W1H(When、where、who、why、what、how)，全员分工进行查检表、问卷收集数据注意事项计数或计量的数据数据之用途尽可能整理成图表,現況把握,现状调查数据收集:1. 围绕选定的主题通过圈会，设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。2.决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。3.圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。4.数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。5.本阶段使用查检表。,現況把握,现状调查数据整理:1.对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。2.检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。3.如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。4.本階段可根據需要使用適當之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。,現況把握,根據所得知之問題現結果，進進一步深入之分析，以確實掌握找出影響結果之關鍵因素。,要因分析,要因分析:1.在圈会上确认每一关键项目。2.针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。3.找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。4.会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。5.对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。6.本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。,原因、要因、真因,原因：所有可能造成问题的因素都称为原因要因：根据经验或投票所圈选出来的原因(并没有实际到现场收集数据来验证)真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因,对象全部小要因或先选出部份小要因判定真因方法 设计查检表收集数据作图表示（柏拉图） 到现场、看现物、了解现况并记录表示 用经验及技术来判断是否真因（较为主观）确认真因（确实影响问题的真正原因）从真因中圈出影响度高的主要原因,真因验证,部门方针与主管要求、圈员能力（可參考自評）目标明确目标值并和主题一致尽可能数据化、具体明确化，考虑活动结束之评价不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。对目标进行可行性分析目标表达方式【完成期限】+ 【目标项目】+ 【目标值】 在11月前 静脉注射重注率 10%降至5%,目標設定,目标值设定,1.过去数据-过去参考一年以上纪录制定合理目标2.现况数据-现在若为新制程或新产品无过去资料 可看可由现在往前推36个月纪录制定合理目标3.组织要求-未来公司希望做到什么程度直接top down 要求(强制要求)4.客户需求-客户要求我们做到什么程度(强制要求)5.标竿数据-其它类似的产业做到多好的程度希望 我们也能做到,方策拟订,一、列举可能的方策案二、预估期待效果,对策制定,1.研究的结果，按分工的方式，将所得之对策 一一提出讨论，除了责任人的方案构想外， 以集思广益的方式，吸收好的意见。 2.对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施 计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体 的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。 3.圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的 形 式提出具体的改善构想。,对策制定-1,4.圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。5.如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。6.本阶段使用脑力激荡法、系统图法。,最