twi基层班组培训

TWI基层班组培训,课堂要求,欢迎阁下参加深圳德信诚培训中心本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。,Training Within Industry企业内（不脱产）训练TWI现场一线管理技能培训,T.W.I.,作业指导 Job Instruction,人际关系Job Relations,作业安全Job Safety,作业改善Job Methods,员工对业务不知道不能做不熟悉,对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼,安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定,作业方法或成果不好不容易讨厌,现场管理人员必备技能,现场管理者的角色定位,TWI现场一线管理技能培训,第一单元现场管理者的意识与角色定位,课程目录,忙碌的小马什么是管理企业所需要的人才现场管理者应具有的意识现场管理者的行动指南： 失败的现场管理者与成功的现场管理者,什么是管理,忙碌的小马 小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？,督导者相对员工而言意味着,好“_教练_”比好“球员”更重要,“_计划_”比“埋头苦干”更重要,“救火者”变为“ _预防者_”,“_团队_”而不是“独立”,什么是管理,现场与管理,管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。-泰勒,所谓管理是指透过他人完成业绩-哈佛商学院（Management is getting jobs done through other people）,管理就是维持与改善-日本、今井正明,管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程, P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Act）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。,PDCA与SDCA,五、管理工作的内涵,五、管理工作的内涵,PDCA与SDCA,SDCA的活动步骤 标准化（Standardization） 第一步：寻找与标准有差距的问题。召集有关员工把要改善的问题找出来。 第二步：研究现时方法。收集现时方法的数据，并做整理。 第三步：找出各种原因。找出每一个可能发生问题的原因。 实行（Do） 第四步：标准化及制定解决方法。依据问题，找出解决方法，安排流程后，立即实行。 检查成效（Check the result） 第五步：检查效果。收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。 制定方法（Action） 第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守。 第七步：检讨成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案,管理的框架,控 制,协 调,计 划,领 导,组 织,规划部门及个人发展目标,确定工作重点及计划 5W1H,部门系统构建及流程的完善,人员的选拔与招聘,下属职责的分配及分工,资源的调配和运用,与下属共同个人发展目标,工作教导教他做事,反馈告诉他好或不好,定期评估与检查,重点问题的分析与处理,发现差距，持续改善,激励让他开心的做事,上中下的沟通,内外部关系及矛盾的处理,Why-何因？为什么要做？What-何事？做到什么程度，达到什么目标？Where-何地？在哪里做？由哪个部门负责？Who-何人？谁负责？谁协助？When-何时？何时完成，进度要求如何？How-何法？应注意哪些事项？,工作改善,P,D,C,A,明确问题 把握现状,设定目标,分析原因 验证要因,采取对策 制定计划,分工委派,培训教导,标准化,彻底执行,排除障碍,监 督,检 查,汇 报,进度 成果,现场管理者的角色,现场管理者是 指挥者，明确方向 ；现场管理者是 教 练， 教他做事 ；现场管理者是 导 演，筹集资源调配工作现场管理者是 优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音；现场管理者是 助推器， 激励和推动下属 ；现场管理者是 个人楷模，为员工以身作则 现场管理者不是 家长 ，凡是都替他安排 ； 现场管理者不是 警察，事后监督； 现场管理者不是 消防队员 处处抢险 。,案例：张领班遇到了什么问题？,张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。 随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。张领班在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张领班总是对下属说：“这项工作必须完成，因为这是公司要求的”。当下属表现出为难，他还会补充说：“不要多问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的”。当主管在询问他情况时，他总是说：我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样“ 但随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他也很不满，他的话权威也越来越小,问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班的朋友，给他什么建议？,启示,管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理。有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出解决问题的建议/方案。行为指出下属问题/不期望的下属行为引导/指导下属正确的行为 （积极建设性的行为）接受任务负责执行制定计划布置落实积极反馈,组织内的承上启下 承上：接受任务时：了解 WHY（为什么），确认 WHAT（多少），负责 HOW（方式/方法），,管理者的实现角色的任务,启下：落实任务时：把握现状，明确目标，分析原因， 制定计划 ，,回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案，自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。,基层管理者如何建立威信,如何建立起基层督导者的威信权利的基础,合法权组织制定,报酬权利益引诱,强制权惩罚威胁,专家权专业技能,典范权人格魅力,成功与失败的现场组长,我们来讨论下？,成功与失败的现场组长,TWI现场一线管理技能培训,第二单元现场日常管理,什么是现场现场六管理如何管理不同员工一流的员工一流的组长参考附件现场管理的一天,课程目录,什么是现场,现场与管理,所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发现场是这三种活动发生的场所。狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所现场也是企业生产活动增值的场所,2 . 现场为什么重要,现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低,现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关,现场是信息的源泉、改善的源地,生产活动的要义：,输 入,人员M,机器M,材料M,产品P,工作流程,质量Q,成本C,交期D,安全S,士气M,作业方法M,环境,效率P,输 出,服务S,客户,MONEY,生产活动的要义,生产力产出量/投入量竞争力= 生产力（现场）*客户满意度（CS）干部的任务 提高生产力=最大最好的产出/最小的投入=产出物的QCD/3MS,生产管理的六大目标：Q 质量C 成本D 交期S 安全P 效率M 气势,企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。,企业喜欢的人才,态度,能力,人财,人才,人材,人裁,沟通风格,S1：指挥式,优点任务明确指挥集中行动至上纪律严明,缺点专横跋扈缺乏自主互动太少惟命是从,沟通风格,S2：教练式,优点耐心教导按部就班模仿学习带头示范,缺点唠叨不停婆婆妈妈干涉过多信任不足,沟通风格,S3：参与式,优点关怀部属自主思考支持鼓励察纳雅言,缺点浪费时间人多嘴杂推诿责任缺乏教导,沟通风格,S4：授权式,缺点放牛吃草缺乏指示难以控制逾越权限,优点独立自主充分信任发挥自如完全尊重,员工A,王涛技校毕业后在维修部做过一年，一个月前通过内部招聘来到您生产线做生产线操作工,领导风格案例,领导风格案例,员工B,吴立在生产线已有五年，虽然技术能力很强，但员工反映他做事很独，和同事关系也很糟糕。最近, 有个生产线问题需要解决,员工C,李可2004年中专毕业后到生产班组工作，因工作出色，经常被评为岗位技术标兵。现正在撰写有关生产线技术革新的改善报告,目前公司要进行生产线改进.,领导风格案例,员工D,马明是2005年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他技能培训，希望提高他的技能水平，但据观察，他常常消极怠工，还影响其他组员积极性。而他的工作产量也达不到要求.,领导风格案例,TWI现场一线管理技能培训,第三单元 工作规划,管理者的时间分配,紧急程度,重要程度,救火型,被动型,危机突发事件有期限压力的事,防患未然建立人际关系发掘新机会做计划、规划平衡提高产能休闲,不速之客某些信件与报告某些会议某些电话受欢迎的活动,某些信件某些电话有趣的活动浪费时间之事,紧急程度,重要程度,TWI现场管理技能培训,第四单元 工作教导与执行力,* 现场经常出现的问题 * 何时需要培训与指导* 工作教导四阶段法,目 录,生产现场的问题,工人违反劳动纪律。交接班混乱。断线。没有正确使用工具或机械通道和作业现场混乱事故多。没有正确使用安全装置。工人不服从工作安排。缺勤者多。准备工作没做好。,小组讨论：根本的原因？,5 Why ?,在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。,王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为,如何解决？,第一个为什么：为什么停机了 ？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载 ？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够 ？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？吸油泵没有过滤器。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,何时需要培训,因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；,头脑风暴法规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；不突出个人表现，人人参与；注重数量而不是质量。,培训技巧,四步教导法,第一階段準備第二階段示範第三階段實作第四階段上線,教導前的準備事項,1.計劃教導時間 教導誰教導什麽工作何時完成教導,2.準備工作分解表 列出步驟 找出要點（品質、安全、易作）,3.準備教導需要的東西 備齊工作要用的設備 工具 材料,4.準備教導場地 整理清潔教導用的工作場所,造成輕鬆的氣氛告訴他將教導的工作名稱詢問他是否曾做過這些工作強調認真學習的重要調整至正確的教導位置,第一階段準備,（說明工具、零件）一面做給他看、一面將每一步驟講給他聽一面做給他看、一面將每一步驟的要點講給他聽一面做給他看、一面將要點的理由講給他聽耐心地解答問題,