战略管理-黄旭-第10章

第10章,战略变革企业永续经营要旨,本章学习目标,通过本章的学习，你应该能够:定义战略变革的基本内涵理解企业进行战略变革的原因领会企业战略变革主导逻辑模式了解战略变革的主要类型明确企业进行战略变革的主要方式定义组织变革的基本内涵理解成功变革的主要因素理解变革的阻碍因素,2,战略管理：思维与要径*,10.1战略变革基本内涵,战略变革是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，而改变企业的战略思维以及战略方法的过程。,3,战略管理：思维与要径*,10.2战略变革的动因,环境动因企业动因使命或愿景动因领导者动因,4,战略管理：思维与要径*,10.2.1环境动因,环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素。环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。瑞士钟表在80年代的衰落招商银行的逐渐崛起,5,战略管理：思维与要径*,10.2.2企业动因,由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期企业的资源与能力企业利益相关者企业的战略弹性,6,战略管理：思维与要径*,战略管理：思维与要径*,77,企业动因,企业生命周期,与产品的生命周期一样，企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即S曲线理论。,1.了解企业生命周期,战略管理：思维与要径*,78,企业资源与能力,企业生命周期,企业动因,2.充分理解企业的资源与能力,企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力。,战略管理：思维与要径*,79,企业动因,企业生命周期,企业资源与能力,利益相关者,3.研究企业利益相关者,资本市场利益相关者（如股东）产品市场利益相关者（如顾客、供应商、政府）组织利益相关者（如员工、管理层）,战略管理：思维与要径*,710,企业战略弹性,企业动因,企业生命周期,企业资源与能力,利益相关者,4.理解企业的战略弹性,企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强弱。若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革能力弱，只能随环境变化而变化；若战略弹性高，则表明企业变革能力强，处于主动地位，能够影响改变环境。,10.2.3使命或愿景动因,使命（Mission）是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。愿景（Vision）经营理念+未来前景核心的经营理念：界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西,11,战略管理：思维与要径*,10.2.4领导者动因,领导者是整个战略过程的中心，这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向外部利益相关者和环境力量中的变化的学习能力。领导认为需要变革时，企业就会产生变革领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化，变革仍不会启动,12,战略管理：思维与要径*,10.3战略变革的主导逻辑,战略变革主导逻辑指对战略变革问题的深层次基本假定，它提供一种“心智地图”（CognitiveMap），该心智地图将有意地、无意地引导企业领导者根据自己的认知，做出相关的企业战略变革。是变革问题的关键和核心,13,战略管理：思维与要径*,10.3.1战略先应式,特点抢占先机，成为先行者（FirstMover）主导者。关注战略定位。通过创新，建立新的经营范围。使命或愿景导向，愿景在战略变革中发挥了导向作用。企业只有通过不断的学习，才能使企业的能力与不确定的环境相匹配，对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。,14,战略管理：思维与要径*,10.3.2战略因应式,特点求胜心强不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来，变被动决策为主动决策突出战略变革的绩效性,15,战略管理：思维与要径*,10.3.3战略反应式,特点该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革最大的好处是降低风险被动的随着环境的变化而改变战略会使企业疲于应付，对企业发展造成不利的影响,16,战略管理：思维与要径*,10.3.4战略后应式,特点由危机事件所触发，变革成本高。内部变革阻力小,17,战略管理：思维与要径*,10.4战略变革的主要类型,1.依据基础选择的战略变革类型成本领先战略格兰仕差别化战略海尔集团集中化战略乐凯胶片,18,战略管理：思维与要径*,10.4战略变革的主要类型,2.依据方向选择的战略变革类型市场开发战略纳爱斯产品开发战略飞翔集团多元化战略深圳金田,19,战略管理：思维与要径*,10.4战略变革的主要类型,3.依据力度选择的战略变革类型稳定型发展战略扩张型发展战略海尔“休克鱼理论”紧缩型发展战略万科,20,战略管理：思维与要径*,10.4战略变革的主要类型,4.依据途径选择的战略变革类型内部开发战略华为购并战略国美并购永乐战略联盟/合资战略联想集团与可口可乐公司,21,战略管理：思维与要径*,10.5战略变革方式,企业的战略变革应当具有多元化特征，并基于系统思维与整合的观点。依变革的频率与幅度，即从时间与空间两个维度，可分为：战略渐变式战略突变式战略连变式战略跳变式,22,战略管理：思维与要径*,10.5.1战略渐变式,企业在相当长的时期内，小幅度、循序渐进地实施战略变革。它是逐步推进的，一种计划式的变革过程，变革的程序多采用自下而上的方式。新浪网的N回变革,23,战略管理：思维与要径*,10.5.2战略突变式,这是一种企业在短期的迅速地、大幅度地推进战略变革的方式，是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革。是突发式的，变革的程序多采用自上而下的方式，企业领导者往往抱着“不成功，便成仁”的思想。美国大都会公司、富力地产,24,战略管理：思维与要径*,10.5.3战略连变式,该变革方式认为企业在相当长的时期内，以大小不等的规模、幅度和频率，采用连续的实验，试错和调适，快速进行战略变革。变革的程序是上下结合、互动的方式，新的方向能随着各个层次的不断反应而不断扩展和演化。吉利、宝钢集团,25,战略管理：思维与要径*,10.5.4战略跳变式,这是一种非常规地、不连续的战略变革，该方式又可称为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式。企业在长期的均衡时期中以渐变式求得稳定发展，而在短期中又有节奏地通过突变式改变。变革采用上下结合和互动的方式，变革涉及的范围大小不一，也体现为计划与非计划相结合。,26,战略管理：思维与要径*,10.6组织变革基本内涵,“组织变革”概念源自于组织行为学。从组织行为学的视角看，组织变革是组织为适应内外环境的挑战与考验、维持组织的生存发展所进行的自我调适，此种“调适”即是一种变革。变革(Change)一词是一种广义的概念，它可以引申出转变(Turnaround)、转型(Transformation)、转移(Transition)等与战略变革”一词相关的也有“战略更新”、“企业转型”、“战略转移”、“战略转型”、“战略转换”与“组织变革”等,27,战略管理