战略管理讲义：第二章《企业外部环境分析》ppt课件

.,第二章企业外部环境分析,内容提要企业外部环境概述宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析战略集团分析,.,问题的提出,如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已经被淘汰出局。竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下，而是战胜对手！,.,名人名言,当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。,1894-1989,.,4,第一节企业外部环境概述,.,5,一、企业环境的定义,任何事物都不可能孤立地存在，企业也不例外企业总是在一定的环境中生存和发展，因此不可避免与受到环境的影响和制约。企业环境（Environment）是指对企业绩效产生影响的企业外部因素和力量。与外部环境相匹配，是企业战略的本质特征，战略管理的重要任务就是要对企业外部环境进行分析，并在此基础上制定出与环境相匹配的企业战略。,.,6,二、企业环境分析的两个层面,企业外部环境因素很多，它们都以不同的方式影响企业的绩效如有直接影响，也有间接影响的；有现实影响的，也有在将来起作用的；等等根据环境因素对企业绩效的影响方式，将环境因素划分为：一般环境(GeneralEnvironment)和竞争环境(CompetitiveEnvironment)一般环境是指那些对企业行为和绩效产生间接、潜在影响的环境因素，如社会文化、政治法律等因素竞争环境是指那些对企业行为和绩效产生直接、现实影响的环境因素，如竞争对手、顾客等,.,7,图企业环境分析的两个层面,.,8,三、环境的基本属性,不同的环境因素有不同的特点对于人来说，环境的基本属性是不确定性，即人们对环境究竟包含多少因素，每一因素性质、状态怎样，它们如何变动等不能完全肯定。所以环境的不确定性是相对于人的认识能力（理性能力）而言的环境的不确定性包括两个维度复杂性和变动性环境的复杂性是指构成环境的因素的很多，人们难以穷尽；环境的变动性是指环境在从现在到未来如何变动，变动的幅度难以确定根据环境的复杂性和变动性的程度构成环境不确定性矩阵环境分析的基本维度,.,9,.,10,四、环境分析的基本目的,分析企业外部环境其基本目的是要明确外部环境能够提供给企业哪些有利的机会，同时也必须弄清环境中存在哪些不利的因素威胁企业，所以在战略管理中，环境分析又称为“OT”分析O机会（Opportunities）T威胁（Threats）确定影响企业绩效的关键环境因素,.,第二节企业宏观环境分析,宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST政治环境(Political)经济环境(Economical)社会环境(Social)科技环境(Technological),.,宏观环境（PEST）,.,宏观环境分析方法,.,14,一、政治环境因素,政治（法律）环境因素是指对企业行为和绩效存在现实和潜在影响的各种政治力量。主要包括政府政策、法律和法规，以及影响政策、法律法规变化的各种政治因素；政府的管制行为政治力量往往以国家权力为后盾，是一种超经济力量政治因素对企业的影响主要表现在两个方面：1政府通过制定政策、法律、法规来影响企业行为。换句话说，政策等因素为企业的经营行为提供了一个边界，规定了企业哪些行为是可以做的，哪些是禁止做的，哪些是必须做的。2政府通过执行政策、法律、法规而出现的对企业的管制行为。政府的管制行为，它对企业的微观行为的效率产生影响。政治因素对企业行为和绩效影响的逻辑是：,.,15,图政治因素对企业影响的基本逻辑,.,16,政府政策、法律和法规,政府政策、法律和法规限定了企业的行为空间，这种影响具有强制性，也是政治因素最主要的作用政策、法律和法规对行为的规范往往涉及到企业经营的各个方面。所以，企业必须在政府规定的范围内制定战略，而不能超出政府规定的行为空间在经济全球化的今天，不同国家的政策、法律是存在差异的。因此，企业跨国经营时必须明确不同国家的政策、法律，从而制定出不同的战略措施,.,17,影响政府政策变化的政治因素,政治环境为企业带来机会和威胁主要表现在政府政策的变化。政策的变化意味着改变了企业行为选择的空间（增加或减少可选行为集）。那么政府政策为什么，以及怎样变化呢？这就需要考察政府政策形成的过程，分析影响政府政策形成的主要因素政府政策的形成是一个政治过程，是一个国家政治体制运行的结果。因此影响政府政策形成或变化的主要原因是构成一个国家的政治体制运行的各种力量发生了变化。这些力量包括：社会的基本信仰和体制政治体制的构成与运行机制政党及政党制度政治对峙状况（影响政局的稳定性）民族主义情绪的强烈程度正是上述政治力量的变化使得政府会改变政策，进而一方面可能带给企业新的机会，另一方面也可能给企业造成威胁,.,18,政府管制行为,政府管制行为是政府机构执行政府政策、法律、法规对企业实施管理、监督的行为。政府管制行为对企业的影响虽然不如政策本身深刻，但对企业的微观效率会产生较大影响。具体表现在：政府政策的变化对每一企业的机会与威胁是一样的，但是政府执行政策的行为却存在一定的差异同一政策由不同的政府机构（或公务员）在不同情境下执行会产生差异在国际化经营时，对待同一性质的政策，不同国家的政府的态度存在差异,.,案例：新农村建设,新农村建设相比较过去单向的政策而言，是系统性、综合性的政策。新农村的内涵本身即蕴涵着新商机。新农村的内涵至少包括5个方面，即新房舍、新设施、新环境、新农民、新风尚。其中，“新设施”就是要完善基础设施，包括道路、水电、广播、通讯、电信。,.,家电行业：家电下乡潜力挖掘已经比较充分,8月份，全国家电下乡产品销售709.1万台（同比增长88%，环比增长5%），实现销售额171.2亿元（同比增长126%，环比增长7%）。销售额居前五名的地区是河南19.2亿元，山东18.5亿元，四川13.9亿元，安徽13.5亿元，江苏11.5亿元。销售量较大的品牌是：海尔、格力、海信、美的、创维等。1-8月份，全国家电下乡产品累计销售4,635.9万台，实现销售额1,009.4亿元，比上年同期分别增长1.6倍和2.1倍。,.,家电下乡产品产销两旺，必然带动上游原材料行业、劳动就业的增长，进一步促进用电和其他消费的增长。随着家电下乡政策全面实施，成效将进一步显现，充分发挥“农民得实惠、企业得市场、政府得民心、经济得发展”的政策目标。,.,中国政策特点,特点朝令夕改不公开、不透明法规不健全人治胜于法制如：金融政策没有关系就没有贷款周正毅和孙大午两种做法搞定一个人。可能要犯罪！替政府分忧。企业利益与政府利益的结合,注意两点:1、一项政策的真实含义是什么？2、哪些要变化？,.,23,二、经济环境因素分析,经济环境因素是指影响企业绩效的各种经济力量，包括宏观经济因素、产业因素、市场因素等等。由于产业、市场等因素是影响企业竞争的直接的因素，本节主要阐明宏观经济因素的影响宏观经济因素主要指一个国家或地区总体的经济状况。宏观经济状况从方向上深刻影响着企业战略的制定。宏观经济因素包括以下主要的方面：国民收入及其变动居民收入水平与消费水平价格水平、利率水平与通货膨胀经济基础设施如金融市场、信息市场、劳动力市场等经济发展阶段国际性宏观经济因素各国之间在关税、利率、汇率、贸易支付等方面的差异,.,24,宏观经济因素的变化产生的机会与威胁,对企业来说，宏观经济因素的变化，如利率的变化、工资率的变化、价格水平的变化、汇率的变化会给企业带来新的机遇，同时也带来新的威胁与政策变化不同，宏观经济因素的变化是一种系统性的变化，企业是不可控制的。产业发展状况：产业是经济因素的重要内容。它包括两个方面：1产业结构特征，即一个国家或地区国民经济的各个产业之间的联系与比例2产业组织特征，即某一产业（一般是指企业经营所涉及的产业）竞争与垄断状况。关于产业竞争问题将在下一节重点阐述,.,社会经济发展水平分析,国民生产总值GDP：社会各部门新创造的价值。人均GDP：标志着一个国家或地区经济发展的水平。社会购买力的决定：社会购买力的大小决定于经济发展水平以及由此决定的国民平均收入水平。若经济发展快，人均GDP就高，社会购买力就大，企业生存发展的机会就多。,.,消费者收入水平分析,消费者收入水平,人均个人收入：指一个国家（地区）在一定时期内个人所得的总和除以总人口,个人可支配收入：指在个人收入中减去直接负担的各项税收和非税性负担之后的余额,个人可任意支配收入：指个人可支配收入减去用于维持个人和家庭生活所必须的支出后所剩下的余额。,是企业分析的重点,.,收入水平与购买力的变化关系,收入增加,促进购买力,注意：收入的增加额购买力的增加额,“消费倾向理论”认为，当收入增加时，人们的消费会随着增加；但收入增加到一定程度后，消费随收入增加的比例将降低，而储蓄随收入增加的比例会逐步增高。,.,社会消费结构分析,消费结构：是指各类消费支出在消费总支出的比例关系,恩格尔定律：揭示随着个人收入增加，用于购买食物的支出占消费总支出的比重将会下降，而用于非食物方面支出的比重将会上升。,恩格尔系数=,家庭食物支出,家庭消费总支出,100%,系数越小，说明一个国家（地区）越富裕，人们的收入越多，生活水平越高，对消费需求就会提出更高的要求。,.,银行利率分析,社会购买力受到银行利率影响很大，银行利率愈高，居民储蓄倾向愈强，影响社会购买力的下降。反之亦然。储蓄目的是不同的：（1）以备意外急用，或投资于孩子的未来教育，或是为了自己退休以后的养老生活。（2）购买房屋、汽车和大件家电产品。企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略，为消费者提供有效产品和服务。,.,信用消费分析,信用消费：是指个人金融服务的一种形式，是金融机构为使消费者能够购买商品或获取服务而提供的信用贷款。信用消费对购买力的影响：（1）使消费者购买超过自己现实购买力的商品，创造了更多的需求。（2）一个社会信用消费的水平愈高，社会购买力愈强，企业的机会也愈大。,.,31,三、社会环境因素,各种社会因素对企业行为产生非常深刻的影响。社会环境因素范围广泛，主要包括一个国家或地区的民族特征、文化传统、语言与沟通方式、价值观念、宗教信仰、伦理道德、风俗习惯、社会组织与结构、人口状况、教育水平等等社会环境因素内在地规定着企业的行为，或者说，企业的经营行为必须符合一个社会所规定的各种行为规范社会环境因素的变化，必然给企业带来各种机会和风险当一个企业跨国经营时，必须要考虑不同国家的社会环境因素之间的差异,.,32,几种重要的社会环境因素对企业的影响分析,价值观念与信仰社会组织与结构教育水平人口状况,.,33,四、技术环境因素,对企业来说，技术环境因素无疑是最具挑战性的因素。苹果公司的iphone,ipad的迅速发展以及美国辉瑞公司“万艾可”药品的问世都能说明技术环境因素对企业的深刻影响技术环境因素主要是指技术的进步和变革技术创新；新技术、新工艺的发明与运用技术进步与变革对企业来说是一把“双刃剑”既能带给企业巨大的市场机遇，同时对企业提出了严峻的挑战。,.,34,当前技术环境因素的发展趋势及对企业的影响,技术创新是企业之间展开竞争的重要领域。因此，技术创新的发展对企业的影响越来越明显，具体表现在：1新技术、新产品的生命周期越来越短2技术创新的成本越来越高3行业技术标准成为企业之间竞争的焦点4各个行业之间的技术创新的关联性越来越强5模仿创新成为企业技术创新的重要形式6地方性技术创新与全球性技术创新相互影响，改变了技术创新的基本格局技术进步对企业管理的模式发生了深刻的影响。如：1互联网技术的发展对企业的销售模式、供应模式的影响2信息技术的发展对企业内部管理的影响3计算机技术在企业管理的广泛运用对企业管理的革命性变革,.,35,1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均23个月。今天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。,1989年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了1995年，这个数字变成了18万个。,在1990年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。,每个晶体管的价格：8086-1.2美分，386-0.11美分，PentiumPro-0.02美分。,人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技术发展的速度。,数字统计,.,产品从科学发现到商业化的时间,摄影技术（年）电机（年）电话（年）无线电（年）真空灯泡（年）光（年）雷达（年）电视（年）核反应堆（年）原子弹（年）半导体（年）塑料（年）太阳能电视（年）,36,.,破坏性技术,破坏性技术Disruptivetechnology电弧炉炼钢技术（小钢厂）与（传统炼钢技术）一体化钢厂网上购物与柜台购物数码照相与胶片照相,.,案例医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,.,医药工业的PEST分析（二）：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,.,医药工业的PEST分析（三）：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,.,医药工业的PEST分析（四）：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,.,第三节行业环境分析,企业竞争环境是指直接影响企业竞争行为的各种环境因素的总称。这些环境因素一般与企业所处的行业或产业相关联，因此，企业的竞争环境分析一般以是产业（行业）分析为重点。直接影响企业竞争行为的环境因素很多，分析的方法、分类的标准也不尽一致。其中最有影响的是美国学者迈克尔E波特（MichaelE.Porter）提出的“五种竞争力”分析框架。本节主要以该模型为基础展开分析除了波特的“五种竞争力”模型之外，战略集团分析、主要竞争对手分析、产业组织分析等也是分析行业竞争环境的重要方法,.,43,波特（Porter）竞争力量分析,波特认为：决定产业竞争状况有五个方面的因素。它们是：潜在进入者的威胁替代品生产者的威胁顾客的讨价还价能力供应商的讨价还价能力现有企业之间的竞争如图所示：,.,44,.,45,一、潜在进入者的进入威胁,潜在进入者是指在条件允许情况下可能进入某一行业的企业。它们是行业现有企业的潜在的竞争对手。一旦潜在进入者进入该行业，就会加剧行业的竞争程度增加生产能力、瓜分市场份额、降低市场集中度，进而使得企业的绩效下降引诱潜在进入者进入某一行业的主要诱因一般是行业中出现了垄断利润。按照经济学的基本原理，当行业没有障碍时，就会有企业不停地进入，直到垄断利润消失，各企业获取正常利润所以，潜在进入者的进入威胁的大小取决于行业的障碍。这种障碍包括：进入壁垒、现有企业反应的预期和退出壁垒三个方面,.,46,（一）进入壁垒,进入壁垒是指企业进入某一行业时的障碍，俗称“进入门槛”。壁垒有高有低，其高低一般与下列因素有关（行业常见的进入壁垒）：规模经济产品的差异化程度资源要求与规模无关的成本优势政府管制政策,.,47,1规模经济,规模经济是指某种产品生产过程中，随着产量的增加，平均成本下降的经济现象。典型的规模经济呈“U”型曲线，如图所示规模经济作为行业进入障碍主要表现在，作为规模经济产量的Q*的大小上，即：新进入者应该以相当于Q*的规模进入到该行业。,.,汽车工厂的规模经济,(马克西西尔伯斯通曲线)根据马克西和西尔伯斯通对汽车生产线长期平均费用分析，就一种车型的生产批量同成本的关系而言：,.,49,潜在进入者克服规模经济壁垒的方法,规模经济作为行业进入障碍，不是不能克服的。作为潜在进入者，至少可以采用以下三种方法克服规模经济障碍1、提高行业的市场需求为什么？2、通过技术创新，降低规模经济3、提高产品差异化程度，从而提高价格以抵消高成本。当然，每种方法都有风险,.,50,2产品差异化,产品差异化是指现有企业生产的同一种产品在顾客心目中是存在差异的市场现象，即顾客认为某些企业的产品具有独特性。产品差异表现为品牌。一般来说，在其他条件不变的情况下，顾客往往忠诚某一品牌。所以，产品差异体现为顾客对产品品牌的认同产品品牌的形成是一个缓慢的过程，也是企业付出高昂代价的过程。,.,51,产品差异化作为行业进入壁垒主要表现在：,第一、建立新品牌的时间很长，企业必须在长时间内承受收入缓慢增长的代价第二、建立新品牌意味着要改变顾客（至少是部分顾客）对其他品牌的忠诚度，这种转换的成本（品牌转换成本）是非常高的，企业必须付出高昂代价企业花费大量的资金用于产品开发、广告与其他促销措施（如折扣、新增服务等）、建立分销渠道等等，即使这样，也很难有效改变顾客的品牌忠诚心理（因为其他企业也同样在努力）,.,52,3资源要求,成功地进入某一行业，需要企业拥有某些的资源，不同行业的资源要求不同。资源要求越高，符合资源要求的企业也就越少如进入房地产业，需要拥有土地资源。进入某些行业还需要一些特定的资源,.,53,4与规模无关的成本优势,现有企业具有许多与规模无关的成本优势，是新入者进入行业的重要障碍。这些优势的一个重要特征是新进入企业无法直接复制的。主要包括：专利与专有技术。新企业是无法轻易得到，这就为企业带来了重要的成本优势有利的供应渠道。现有企业由于与供货商的长期的供应关系，可能形成了稳定的供应渠道，尤其是那些优质资源的供应渠道，使得现有企业具有新企业所没有的战略优势和成本优势有利的地理位置。地理位置的重要性对企业（尤其商业企业、房地产企业）是不言而喻的。现有企业总是以较低的价格锁定了有利的地理位置，新企业若想得到，必须支付较高的成本分销渠道的可得性。分销渠道的建立涉及到与分销商复杂的商业关系和人际关系。有效分销渠道是企业花费很长时间和付出较高代价建立起来的。生产商与分销商一旦建立起稳定的管理，双方都存在一种相互依赖的和较高的转换成本。学习曲线效应。实践证明，产品的平均成本随着产品生产经验的增加而降低（如图所示）。现有现有企业的多年生产经验，因而在成本上具有优势。,.,54,.,55,5政府管制政策,政府往往从国民经济整体发展目标考虑，对某些产业实行管制，制定管制政策，从而形成行业进入壁垒。如：政府为了抑制过度竞争，对一些产业实施进入规模管制，即只有当企业达到一定规模要求，才能进入该行业对某些特殊行业实施严格的执业许可证制度对自然垄断行业（通信、电力等具有明显物理网络特征的行业）实施的进入管制，,.,56,（二）现有企业反应的预期,当新进入者进入某一行业，对现有企业的竞争地位和绩效水平带来不利的影响。因此，现有企业势必会对新进入者的进入做出反应。因此，新进入者在进入之前，就会对现有企业可能的反应做出种种估计和猜测，即预期现有企业的反应当预期现有企业的反应是容忍，或者只是对新进入做消极抵抗，这将会鼓励潜在进入者进入；如果预期现有企业的很可能采取较为激烈的行为抵制新进入者，如大幅度降价、加大广告力度、新增顾客服务等，则潜在进入者就会慎重考虑是否进入，甚至决定不进入,.,57,对现有企业反应的预期的形成：,对现有企业作何反应的预期的形成是建立在该行业主要竞争者一贯的战略的基础上的。如“格兰仕”对待新进入者的一贯战略反应是“降价”（格兰仕被称为“价格屠夫”），所以很多企业认为微波炉市场已经没有竞争空间，从而放弃进入该市场；预期形成的第二个方面是考察行业中主要竞争者现实的战略。如企业是否故意保持了过剩的生产能力这是企业专门与新进入者进行竞争的“武器”。,.,58,（三）退出壁垒,产业退出壁垒是指行业中的企业退出该行业的障碍。退出壁垒也是潜在进入者进入该行业的进入障碍。常见的退出壁垒主要包括：1资产专用性2业务的战略相关性3情感上的障碍4政府政策与社会的限制,.,59,二、替代品生产者的替代威胁,几乎所有的产品都能够找到替代品。替代品是指与企业产品具有相同或类似功能，能够以另外方式满足大致相同顾客的需求的其他产品。如：人造革皮革、棉花化纤、乘飞机乘火车乘汽车等等。替代品的替代威胁是决定行业竞争状况的重要力量。如当高速公路非常发达时，各航空公司之间的竞争，就必须考虑汽车的因素,.,60,替代威胁的大小主要取决于下列因素的变化：,替代品的价格产品与替代品之间的性能比，即替代品对产品的替代程度替代品的种类转换成本，即顾客从使用原产品转换到使用替代品的成本顾客使用替代品的倾向,.,61,三、供应商的讨价还价能力,供应商是企业生产要素的提供者。狭义的供应商仅指原材料、零部件和转售商品的供应企业；广义的供应商还包括资金、劳动、技术等生产要素的提供者供应商与企业之间的关系从根本上说是一种买卖交易关系（当然可以演变为合作伙伴关系）。一般地讲，供应商与企业双方总是力图通过谈判和讨价还价取得对自己有利的交易条件（包括价格和交货条件）。交易条件究竟对谁有利就取决于企业与供应商之间的谈判（讨价还价）能力,.,62,决定供应商讨价还价能力的主要因素有：,企业投入品的差异化程度供应商和企业在产业内的转换成本替代投入品的出现供应商的集中程度批量对于供应商的重要程度与产业内购买量相关的成本投入对成本与产品差异的影响产业内企业进行前向一体化和后向一体化的威胁比较,.,63,四、顾客的讨价还价能力,企业与顾客的关系和供应商与企业的关系在本质上相同的，只是买卖交易关系颠倒了。企业成为顾客的供应商决定顾客的讨价还价能力的主要因素包括两方面：议价杠杆：企业与顾客讨价还价能力的比较价格敏感性：企业与顾客对产品价格变化的敏感性程度,.,64,五、现有企业之间的竞争,决定企业竞争环境的重要力量是现有企业之间的竞争。竞争一般采取两种方式：价格竞争与非价格竞争(差异化竞争)决定现有企业之间竞争的激烈程度的因素有：行业中企业数量与企业间规模差异产品差异化的难易程度顾客转换成本（从使用一个企业的产品转到使用另一个企业产品）行业的市场需求增长率行业的剩余生产能力行业生产能力增加的幅度（某些行业，如钢铁、化工等行业，由于规模经济的作用，每一次产能的增加只能以大幅增加方式）行业的成本结构（固定成本的高低，存储成本的高低）竞争者的类型，尤其是投资主体类型的多样化程度战略的重要性程度行业中所有企业面临的共同压力行业的退出障碍,.,表3.42009年欧美四个产业的前五家竞争公司,2009年销售额（百万美无）,比2008年增长（%）,2009年盈利（百万美元）,比2008年增长（%）,航空及宇航,波音洛克希德马丁公司联合技术公司诺思罗普格拉曼公司通用动力公司,57,99325,53024,1278,9958,959,+3-3+6+1+21,2,309737841483880,+106-26-27+149+49,.,表3.42009年欧美四个产业的前五家竞争公司（续）,2009年销售额（百万美无）,比2008年增长（%）,2009年盈利（百万美元）,比2008年增长（%）,森林产品,国际造纸公司佐治亚-太平洋公司金伯利-克拉克公司博伊斯-卡赛得公司福特-詹姆斯公司,24,60017,79013,0066,9526,827,+3+35+6+13+0,1997161,668200350,-19+545+50NM-29,.,表3.42009年欧美四个产业的前五家竞争公司（续）,2009年销售额（百万美无）,比2008年增长（%）,2009年盈利（百万美元）,比2008年增长（%）,计算机,IBM公司惠普Hewlett-Packard康柏CompaqComputer戴尔DellComputer施乐Xerox,87,54843,80838,52525,26519,228,+7+10+24+38-1,7,7123,0165691,6661,424,+22+8NM+14+143,.,表3.42009年欧美四个产业的前五家竞争公司（续）,2009年销售额（百万美无）,比2008年增长（%）,2009年盈利（百万美元）,比2008年增长（%）,出版,时代华纳TimeWarnet哥伦比亚广播公司CBS甘尼特公司麦格劳-希尔公司奈特-里德报业集团,27,3337,3735,2603,9903,228,+87+8+8+7+4,1,960157919426340,+1067NM-5+25+11,.,案例分析我国轮胎行业的竞争,一、新进入者分析1.全国大小轮胎企业363家（1995年）2.世界各大跨国公司纷纷在中国直接投资米其林在沈阳固特异在大连建合资或锦湖在天津、南京独资厂韩泰在嘉兴、淮阴合资企业产量占定点企业产量的1/2二、供应者分析对国外天然橡胶依存度大,.,三、用户分析1我国汽车工业发展1997年产量157.8万辆，1998年产量164.1万辆，私人购车占全部汽车保有量的28.5%。预测：2000年产量为225245万辆，保有量为1750万辆。2010年产量为600万辆，保有量为4800万辆。预计：2000年收入在5万元以上的家庭达800万户，2010年收入在5万元以上的家庭达70008500万户。这样，家庭已具备购买中低档轿车的能力。,.,2我国城市化率1990年2020年，年均增长速度6%，1997年城市666个，2000年城市800个，2010年城市1500个。3我国旅游资源丰富预测：2000年国内旅游收入达25002600亿元人民币，国外旅游收入达140亿美元。4我国公路、高速公路发展迅速预测：2000年为120万公里，2010年为135万公里，2020年为150万公里。,.,四、替代品分析我国子午化率：1993年为20.4%，1998年为23.1%，子午胎对我国许多斜交胎企业造成威胁。国际上子午化率：欧洲为100%，美国为80%。目前已有安全型和环保型轮胎、绿色轮胎、防水滑轮胎、超高里程轮胎、跑气保用轮胎、智能轮胎等，对我国大量斜交胎生产厂造成威胁。,.,五、行业内竞争1小企业抢原材料、抢市场2合资企业占领中国轮胎市场3加入WTO以后国内轮胎毫无价格优势可言4国内企业无法与跨国公司抗衡,.,第四节竞争对手分析,竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。竞争对手的识别：对企业威胁最大的竞争对手；企业选定的攻击目标。,.,75,一、竞争对手分析内容模型,未来目标,现行战略,自我假设,潜在能力,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己及其所处产业的假设,优势与劣势,竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？,.,76,.,77,这个战场：（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。（2）是本公司最有能力的部分。即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。,二、综合分析,1预测竞争对手的反击行动,2预测竞争对手的防御能力,3选择战场,（1）竞争对手对现有地位的满意度（2）竞争对手下一步可能采取的战略行动（3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁,（1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？（2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？,.,表3.5有关竞争者的关键问题,主要竞争者的优势是什么?主要竞争者的弱点是什么?主要竞争者的目标和战略是什么?主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何?相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何?新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？决定公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么？近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会发生这样的变化？本产业与供应商和分销商的关系如何？替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？,.,最有竞争力公司的特征:市场份额十分重要;准确地理解并记住你的业务是什么;无论是否发生了问题，都要不断地改进工作，将事情办得更好;或者创新，或者消亡;企业收购对于增长非常重要;人的因素非常重要;没有任何东西可以代替产品质量，也没有任何东西比在国际市场上丧失成本竞争力而构成更大的威胁.,.,第五节战略集团分析,一、战略集团的定义所谓战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一个产业中：若所有的企业都执行基本相同的战略一个战略集团；若所有的企业都奉行与众不同的战略有多少企业就有多少战略集团；,.,二、战略集团中各企业间的相似之处,产品线的宽度纵向一体化的程度提供给购买者的服务和技术支持用来吸引类似购买者的产品属性强调相同的分销渠道依赖相同的技术方式产品的价格或质量处于同一个区间,.,产品线：由使用功能相同但规格不同的一组产品项目所构成；产品线宽度：一个企业产品线的数目；产品线深度：每条产品线平均包含的产品项目的数目；产品线的关联性：在生产技术、销售分配渠道、顾客、最终用途及其他方面相一致的程度；产品线越宽生产经营的范围越广；产品线越深企业满足细分化市场的能力越强；,.,三、绘制战略集团图,四个步骤：1、辨析行业中将各个企业区分开的因素典型变量：价格或质量区间、地理覆盖面、纵向一体化程度、产品线宽度、分销渠道、服务程度等；2、按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；,高,中,低,价格,产品线宽度,窄,中,宽,.,3、把大致落在相同战略空间内的企业归为同一个战略集团；4、给每一个战略集团画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比；,.,四、画图原则,1、被选定作为战略集团图两个坐标的两个变量不应该具有强相关性；如果是两个高度相关的变量，则集团图上的各个圆就会沿着一条倾斜线分布，与按照一个变量获得信息没有区别。例：产品线宽的企业常采用复合分销渠道，而产品线窄的企业常采用单一分销渠道。,.,2、被选定作为集团的坐标轴的变量应该能够体现各个竞争企业之间所定位的竞争目的之间较大的差异；3、作为坐标轴的变量，不一定是数量性或连续性变量，可以是离散变量或是按类别界定；,.,4、图形上每个圆的半径必须与该战略集团中各个企业联合的销售额成正比，以便反映每个战略集团的相对规模。5、如果比较适合的变量不止两个，而是多个，可以多绘制几幅战略集团图，从不同的角度来反映整个行业中竞争对手间的相互关系。,.,五、战略集团间的竞争,1、战略集团间的市场相互牵连程度2、战略集团数量及它们的相对规模3、战略集团建立的产品差别化4、各集团战略的差异,.,六、战略集团图给出的信息,1、根据圆的半径的大小看出战略集团相对规模的大小；2、一般来说，在集团图上，战略集团之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略集团中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个集团中的成员企业。通常，集团图上两个相距甚远的战略集团内的成员企业之间几乎没有竞争。,.,3、清楚地看出竞争企业之间的竞争行动；行业驱动因素及竞争压力对有些战略集团有利，但对一些战略集团是不利的，处于受负面影响的战略集团中的企业会想要向条件更有利的集体移动，行动难度的大小取决于目标战略集团的进入壁垒的高低。竞争企业的试图进入将会加剧这个战略集团的竞争程度，可以用箭头来标示其目标方向，清楚地表示竞争企业之间的竞争行动。,.,行业寿命周期分析,0,行业销售额,幼稚期,成长期,成熟期,衰退期,曲线1,曲线2,时间,.,一、行业所处生命周期战略,.,二、产品寿命周期各阶段中的成功关键因素,.,用五种力量模型进行环境机会评价,波特在建立五力模型时着重