通用管理知识概论

通用管理知识概论,通用管理能力体系,管理知识,管理技能,管理素养,战略管理、运营管理、财务管理、组织管理、人力管理、质量管理、营销管理、安全管理,人际沟通、团队建设、领导行为、情绪管理、职业生涯管理,职业伦理、企业伦理,课程体系,能力体系,教材多媒体,管理技能实训中心,案例影片,培养模式,评价手段,考试,分析报告,小组讨论体会报告,通用管理能力培养模式与实践,第一章战略管理,战略,战略是指一个组织在广泛的环境中，利用各种资源以获得竞争优势的行动计划。战略是竞争的武器，没有竞争便没有战略竞争状况是由范围广泛的环境因素决定的，制定战略必须考虑环境竞争优势是由资源组合而成的，而构成企业竞争优势的资源可能来自企业内部，也可能来自企业外部,战略管理,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,战略管理特点,战略管理要确定企业的经营范围,战略管理具有全局性,战略管理的主体是企业的高层管理人员,战略管理从时间上来说具有长远性,战略管理涉及企业大量资源的配置问题,战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素,企业战略层次,第二节战略分析,一般环境分析,一般环境因素,产业竞争结构分析,波特的五种竞争力模型,供应者,产业竞争者现存公司间的竞争,买方,替代品,潜在加入竞争者,供应者争价能力,买方争价能力,潜在竞争,者的威胁,服务的威胁,替代产品或,（1）行业内现有竞争对手研究竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。,(2)潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。行业的价格水平：行业进入扼制价格,(3)替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品,（4）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息,（5）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力,SWOT分析,(BrandValue-UpMasterModel),第三节战略选择,组织使命,组织哲学,组织宗旨,组织目标,长期目标,短期目标,组织愿景,组织的方向,所追求的价值观的实现,目标达成的状态,未来成果的约定,（组织哲学和组织宗旨）MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。,西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任,战略架构,是企业使命和战略目标统帅之下的全局性、长远性和整体性的战略规划，是对企业发展的系统思考，关系到整个企业的兴衰成败,战略架构图,一般竞争战略,行动战略,2、相关多元化,1、相关发展,现有产品,新产品,现有市场,新市场,向后,向前,水平,保持现状紧缩巩固市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,各种行动战略,实现途径,内部发展,兼并,合作,指两家或更多的独立企业、公司合并成一家企业，通常占优势的公司吸收一家或更多的公司。横向兼并扩大市场兼并纵向兼并,两家或多家企业之间达成协议，共同开发一个新领域授予特许权是一种众所周知的普通合作形式发放许可证是又一种普遍使用的特许合作形式代理商在合作企业中也是较为常用的一种,对许多企业来讲，在创业初期，他们大多采用内部发展的方法实现自己的战略目标的。因为内部发展可以使企业避免对其他企业的依赖，并能够不断提高自己的技术实力和开发出独特的产品；还可以尽量减少新举措对企业正常秩序造成混乱；另外还可以避免因兼并或合并对企业行为的损害。,战略实施过程,战略发动阶段,战略计划阶段,战略运作阶段,在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性。,对企业总体战略的说明企业分阶段目标企业的行动计划和项目企业的资源配置企业的组织保证及战略子系统的相互协调应变计划,企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。,战略评价的方法,战略要实行差别化，要和竞争对手有所不同战略要集中制订战略要把握好时机战略要能利用波及效果企业战略要能够激发员工的士气战略要有不平衡性战略要能巧妙组合,伊丹敬之的优秀战略评价标准,美国的斯坦纳&麦纳提出的评价标准,战略要有环境的适应性战略要有目标的一致性竞争的优势性预期的收益性资源的配套性战略的风险性,努梅特战略评价标准,一致性。一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。协调性。是指在评价时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。可行性。对战略最终的和主要的检验标准是其可行性。即依靠自身的物力、人力、及财力资源能否实施这一战略。优越性。经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三个方面的优越性：资源、技能和位置。,适度合理性原则,统一领导，统一指挥的原则,权变原则,战略实施的基本原则,第五节战略控制,战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目