协鑫集团战略管理及管控

协鑫集团战略管理与管控,战略管理部2011年3月,目录,集团战略管理内涵集团战略管理体系建设集团战略管理部职能/流程/制度,集团公司容易出现的问题,协鑫集团是否同样存在,多元化的集团战略不是子公司战略简单加总，集团战略需要发挥集团公司“母合效应”优势以产生1+12的效果，因此集团在战略规划上会形成集成化的需求，即由集团总部来集成、主导各层面的战略决策与规划。,1、集团战略产业多元化,一个多元化的控股集团不仅仅考虑集团战略目标、产业组合与产融结合，还会考虑集团财务资本运营、人力资源、品牌、企业文化、供应链等职能战略行动计划；还要对下属子公司层面的战略目标、产品与市场组合、客户价值主张、竞争策略和子公司的职能战略进行思考、规划。,2、集团战略层次化,重要的是集团战略管理部门必须时时进行产业机会的动态扫描，擅长发现或把握新的产业机会并将其与金融投资手段进行有效组合，寻求集团新的战略发展，并更加擅长对环境的监控并适时地对战略进行修正。,3、集团战略的动态化,集团型企业内部每个子公司都是独立的法人主体，子公司是上市公司或合资企业时更加会导致战略决策主体的多元化，母公司作为出资人在对子公司的战略实施进行监督与控制的同时，也必须学会尊重学习其它合作方的意见。这种决策主体的多元与复杂化远远要高于单体公司。,4、战略决策多元及复杂化,集团公司在规划集团战略时，更要考虑集团内部同时存在着两类战略协同：一类是集团与子、孙公司之间战略协同的问题；另一类是集团子孙公司之间战略协同的问题。集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好母合与协同关系成正比。因此，集团战略管控面临比单体公司更为复杂组织协同问题。,5、集团战略的协同化,三、集团战略的功能,集团战略有四种核心功能使得竞争力巨大,2、横向战略：协同、共享及内部交易：整体战、超限战,4、资源配置空间增大、子公司发展空间倍增：马太效应,1、资本放大功能：多层次控股及资本运作,3、产业组合：通过投资及产业组合抵御风险，理清产业框架发展脉络,备注：马太效应（MatthewEffect），指强者愈强、弱者愈弱的现象。,四、集团战略管理的本质,集团战略管理的本质是内部的计划来形成外部的市场竞争力,协鑫集团-战略管控,以集团战略为导向，进行管控协同设计和促进集团作为出资人的治理、决策、监督、审计，集团作为宏观管理者的制度设计与安排（包括战略、组织、业务体系、绩效），这才是集团管控真正的价值体现。,主要内容：战略分析、战略规划、战略实现和战略控制。,通过外部环境、内部资源和竞争优势分析，获取或补充实现战略所必需的资源，确保战略目标的有效实现（战略规划）,通过绩效管理评价业绩，研究现状，采取调整措施（战略控制）,确定经营领域并提出该领域未来的战略任务（战略分析和战略定位）,将战略任务转化为具体的战略目标，设计实现战略目标的具体路径，有效实施所制定的战略（战略实现）,集团层面,业务层面,愿景,集团战略,职能规划,集团整体战略：集团发展模式、产业组合、横向战略、资本运作、集团能力,总部层面战略：财务管理、人力资源、经营计划、技术、信息管理等职能部门战略,业务战略：目标、任务、举措、战略点、组合方案、竞争力规划等,业务规划（各板块、公司）,协鑫的理念、任务使命等,集团战略不是各子公司战略的加总；集团战略由母公司宏观总体调度，追求协同效应和总体效益最大化；集团战略在总体高度上调度调控，没有集团战略，企业决不可能进行整体战略,目录,集团战略管理内涵集团战略管理体系建设集团战略管理部职能/流程/制度,战略构建,战略落实,战略监控,战略执行,战略推动的专业化管理,一、集团战略管理体系定位：管理专业化,BSC（平衡计分卡）,战略管理导向（6S体系）,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,BSC,BSC关键指标,BSC战略图,一、集团战略管理体系6S管理体系与BSC的关系,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,二、6S管理体系构成,基本理念：将协鑫集团的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。,二、6S管理体系战略框架,集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化,利润中心业务战略,6S管理体系战略框架,确立协鑫集团的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等,分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略,集团,一级利润中心,二级利润中心,（利润点）,战略业务单元,长期股东价值,新收入来源,原有客户挖潜收入,改善成本结构,改善资产营运效率,开发新产品,创新程序,增加客户价值,客户管理程序,提升营运效率,优化营运程序,树立好市民形象,法律规章制度,人力资本,信息资本,组织资本,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习成长方面,客户价值驱动因素,服务,及时,品牌形象,关系,性能,价格,质量,战略,利用战略图构建业务战略,二、6S管理体系战略图,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略核心型组织,二、6S管理体系战略管理模型,6S的基础工作,1、划分战略业务单元,2、设计6S管理报表,6S虽为战略管理体系，但建立体系的前提条件却是业务单元划分和管理报表设计,建立6S体系,二、6S管理体系实施的基本步骤,BSC战略执行思路,有效执行,描述战略,评价战略,管理战略,战略图,平衡计分卡,战略核心型组织,三、BSC-执行思路,使命我们为何存在,核心价值我们相信,愿景我们想成为,战略我们谋略计划,BSC执行与聚焦,战略行动我们必须做,个人目标我们必须做,战略目标,满意的股东,愉悦的顾客,有效率的流程,士气高昂且训练有素的工作团队,三、BSC-战略定位,描述战略-战略图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,示例：*战略图,在六年中，EBITDA回报率从%上升到%,营收收入增长,生产效率提高,扩大规模,改善客户组合,降低固定成本,降低运营成本,产品优势,顾客关系,纯美式舒适便捷的商务环境与客户的双赢关系,差异化竞争因素纯美体验一站式服务无干扰服务,基本要求使用效率高布局灵活服务迅速,协助经营性客户提高经营能力,客户的合理配置,良好的客户管理客户组合供应商管理主力客户获得率供应商的淘汰率,高效的运营管理客户导向的流程客户要求反应时间首问负责制合格率,不断创新个性化服务创新创新方案实现率,培养客户导向、勇于创新的员工,客户导向的组织再造员工创新文化调查,评估、培训关键员工达标率,系统建设系统建设的里程碑,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,年营业额上升至亿元,顾客争取顾客延伸,顾客满意度、忠诚度,写字楼单位租金上升%裙楼收入贡献率上升%,楼面投资成本降低%,单位面积管理费降低%,顾客满意度、获利成长,建立创新的企业文化,关键员工的能力模型,客户导向的IT支持,三、BSC-战略图,三、BSC-关键指标构建模板,目录,集团战略管理内涵集团战略管理体系建设集团战略管理部职能/流程/制度,一、战略管理部核心职能,2011年度人员编制10人,二、战略管理部制度,三、战略管理部流程,进行内、外部信息收集和汇总,信息共享数据库,外部环境和市场/行业分析,企业战略实施计划的执行,企业战略实施的绩效评价,企业战略实施计划的修正,企业战略的制定,1）内外部信息收集管理流程,2）产业研究管理流程,6）经营分析管理流程,3）战略规划管理流程,内部因素分析,4）核心竞争力规划管理流程,7）战略实施计划的调整流程,8）绩效评价、考核管理流程,投资计划管理流程,预算管理流程,5）年度综合计划管理流程,总流程,流程一内外部信息收集管理流程,每季对原始信息质量进行评估，并将资料收集评估表反馈,根据评估表意见重新收集信息，并改进收集方法,原始信息收集评估表,原始资料收集评估表,筛选战略规划相关信息汇总上报,信息库,分类筛选，标注有价值的信息，并转入信息库,各种渠道收集各类原始信息,是否通过,是,否,集团每月经营业绩汇总表，预算执行情况分析表、季度财务报表，公司年报，新产品定价报告、市场调研报告，客户的财务信息、各部门信息简报等,抄送集团领导及相关部门，听取反馈意见,予以补充,集团董事会,战略管理部,集团领导,相关部门,业务板块公司,流程二产业研究管理流程,提出课题,产业/行业研究分析,行业前景、发展趋势；（预测）影响因素（PEST）；竞争现状,编制月度行业研究报告，或不定期专项研究报告,部门审核,是,否,输出,参考并辅助相关决策,不足以支持决策,集团董事会,战略管理部,集团领导,相关部门,业务板块公司,审核批准,否,宏观环境分析：政治（politics）、经济(Economy)、社会(society)、技术(Techno-logy)。（简称PEST分析）中间环境分析：行业发展因素分析、行业结构进化预测、行业竞争结构分析、特征评价、的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。,流程三战略规划管理流程,分解战略目标至主要职能部门及下属公司,内外部环境调查分析,提出业务发展战略及竞争策略,下发执行,提供财务信息、提供投资项目信息、提供企业内外部信息,制定集团发展战略框架,讨论、审议,战略汇总，形成整体发展战略草案,未通过,监控实施计划执行情况并提出调整意见,集团董事会,战略管理部,集团领导,相关部门,业务板块公司,提出公司远景和战略目标、,参与,参与,组织会议审核,审核,批准,流程四核心竞争力业务规划管理流程,根据竞争策略制定培育核心竞争力业务（营销、研发、制造等能力构建）规划,各板块/公司填报,审核,提出修改意见,核心竞争力鉴定表,审核,控制新增投资/退出,不具备,具备核心竞争力,核心竞争力监测指标,汇总备案,集团董事会,战略管理部,集团领导,相关部门,业务板块公司,审定,提出修改意见,提出修改意见,流程五年度综合计划管理流程,制定年度综合计划与预算,下达,公司整体发展战略及上年计划执行状况,汇总，形成整体年度计划及预算,分解为各板块、公司、部门年度计划及预算,各板块、公司年度经营目标,编制下达年度综合计划及预算编制大纲,通过,组织对接审核,提出修改意见,审核,集团董事会,战略管理部,集团领导,相关部门,业务板块公司,批准,流程六经营分析管理流程,分发集团领导及部门负责人,下发执行,按月、季、半年、年度提交经济分析报告,编制集团经营分析报告,审核,提出修改意见,按季度组织召开集团经营分析会议,编写会议纪要及纠偏通知,批准,提出修改意见,纠偏执行,参加会议并分析汇报,集团董事会,战略管理部,集团领导,相关部门,业务板块公司,抄报董事会,参加会议,流程七战略实施计划调整管理流程,目标管理汇总执行情况,战略实施计划执行情况评估表,下发执行,审定修正后的战略实施计划,召开战略执行情况讨论会，听取集团领导及各部门负责人意见,否,战略实施计划执行情况反馈信息表,根据特定战略综合报告的调整结果及调整建议，修正战略实施计划,是否调整战略实施计划,结束,审核实施计划的完整性并出具指导建议,集团董事会,战略管理部,集团领导,相关部门,业务板块公司,参与,执行,执行,参与,是,流程八绩效评价及考核管理流程,考核奖励测算并制定年度奖励考核方案,下发综合绩效考核奖励通知,开展自评并编制提交年度综合绩效评价自评报告,审核,制定年度绩效评价及考核方案（征求意见稿）,提出修改意见,批准,下发执行,提出修改意见,集团董事会,战略管理部,集团领导,相关部门,业务板块公司,组织集团领导及部门讨论,组织集团领导及部门讨论,审定,执行,审计部审计执行情况,审批,沟通最终奖励方案,反馈