新任主管培训(1天)

1,主讲：,新任主管管理技巧（一天版）,2,课程目的,通过培训，使学员认识为什么要管理、管理是什么、管理做什么（4大职能），了解管理者应具备的3项技能和若干特质，并对自己角色正确认知和定位，掌握教练技术、员工激励艺术、有效沟通技巧，以便建立管理意识，更好履行管理职责，提升人员管理能力，进而提高所辖员工及部门的绩效,3,研讨主题,管理者角色人员管理部属培育员工激励沟通技巧,4,管理者角色,5,为什么要管理,效,效,管理,6,我是谁,组织中指挥他人活动的人,7,什么是管理,同别人一起，或使活动完成得更有效的过程管理职能,8,管理者技能（罗伯特卡茨RobertKatz）,技能,概念技能,技术技能,人际技能,阶层高层中层基层,9,管理者特质&职业道德,远见自信热情敬业进取责任尊重合作服务,执著承压宽容自律正直诚信三公忠诚,10,联合利华11项出众才能模型,拥有驾驭方向的智能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力确保所驾驭的方向是以市场为导向的以市场为导向果断行动提高绩效企业家精神,通过下属达到目标领导他人发展他人影响他人以正直、团队合作和学习态度取得行动自信正直团队精神从经验中学习,11,管理者角色,领袖模范导师咨询师信息员裁判员,12,案例分析可怜的彼得,彼得做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘来了，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试组经理。他从来没管理过一个小组，彼得依旧工作在生产线上亲自测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上，老板告诉他，生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个人，并告诉他要对新的工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。不久，彼得的老板接到投诉，生产经理告诉他，由于产品不能及时测试，延误了交货。许多次彼得不得不工作到深夜。讨论10分钟，回答下列问题：彼得作为测试工程师和小组经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不佳的原因是什么？彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？,13,案例分析工作效率的下降,陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。讨论10分钟：他该怎么办？,14,人员管理,部属培育,15,冰山理论,绩效,16,谁是培训师,培育下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是管理职责重要的部分,管理者=,2020/5/28,17,培育有哪些方式,18,在岗辅导,随随随随,19,案例分析师傅带徒弟,某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解了一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李通过观察很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP（标准操作程序）规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李在接受培训时没有看到过什么SOP，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？”,20,四步骤法,21,如何进行任务分解,2020/5/28,22,工作分析案例餐厅服务员工作职责,迎接、引导就餐客人就座为客人倒茶为客人点菜/饮料/酒水领取和运送饮料/酒水提供菜/饮料/酒水倒饮料/酒水分菜/换碟处理付帐收拾盘碟/清洁餐桌,准备餐桌和餐具清洁餐厅设备停止营业的准备工作计划和检查餐厅准备工作检查设备采取防火和安全措施订位服务,23,任务分解案例领位,2020/5/28,员工激励,24,什么是激励,满足员工，激发工作（实现组织目标的愿望和付出的努力）,2020/5/28,25,三段话的启示,薪酬只是一种权利肯定却是一份礼物,“我不是很在乎钱，如果我的老板肯说谢谢你，如果他肯承认我的存在就好了。可是我唯一听到他说话时，是我做错事的时候。员工的声音,让大家都想觉得自己做的事有价值，钱没办法做到这点，主管肯定能。优秀企业家,2020/5/28,26,早期激励理论,需要层次理论（马斯洛）,自我实现,社会,安全,生理,尊重,27,我们的做法,28,X、Y理论（麦格雷戈）,X厌恶工作逃避责任安于现状没有雄心,Y快乐工作自我管理挑战责任具备能力,Z物质+精神惩罚+激励制度+人性,强势管理,参与管理,综合运用,+,=,29,激励保健理论（赫茨伯格）,激励因素,保健因素,极满意,极不满意,中性,成就认可工作本身责任晋升成长,公司政策监督与主管关系工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位保障,30,当代激励理论,三种需要理论（麦克莱兰）成就：实现目标、追求卓越、争取成功的内驱力喜欢个人责任、绩效反馈、适度冒险权力：影响或控制他人的欲望喜欢承担责任、影响他人、竞争、地位、威望归属：建立友密人际关系、被喜欢和接受的愿望喜欢合作，渴望理解,31,强化理论（斯金纳的操作条件反射）,行为,正强化,负强化,重复,消除,32,强化理论运用要点,“热炉”效应“动真格”效应正强化为主原则如果运用负强化,丑话说在前头对事不对人三明治原则旨在帮助而非伤害允许并尊重申诉,33,我们在激励方面的主要错误,花不到10%的时间用于激励没有激励计划，任其随意发生要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧没有授权和征求、采纳员工意见没有设定员工职涯规划和培养继任者忽略一视同仁的激励方式,34,工作中最重要的因素动机,发展空间工作环境培训成长机会工作稳定福利/津贴好上司/同事关系公司政策,薪酬水平舞台感/成就感职务头衔被认可、赏识和尊重责任大小归属感/荣誉感有兴趣和挑战的工作,您认为以下因素中哪个重要，请按照您认为的重要程度在上以1（最重要）-n数字排序：,35,激励员工建议与方法18般武艺,人职匹配规划职涯培训成长运用目标检查公平魅力和关爱期望和表扬授权和参与决策绩效反馈，奖绩挂钩,事业留人晋级升职岗位轮换工作扩丰举行竞赛树榜和建荣文化和制度参股和开发福利不要忽视钱的因素,36,鼓励员工自我激励9大法宝,成功是因为我是我认为的我我是一切的根源不是，只是暂时还没有找到方法山不过来我过去决心决定成功天助自助者每天进步一点点,37,你会支付精神薪资吗,你是否会经常性给予部属适度的赞扬？会邀请部属出席重要会议并鼓励他们发言？鼓励部属提出和你完全相反的意见？会花时间和部属聊天或抽空一起聚餐？鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？鼓励部属为自己设定挑战性目标，并协助他们完成？会和部属讨论职业发展并提供机会，以满足他们的期望？会将部属介绍给公司高层，并给予他们获得瞩目的机会？,沟通技巧,38,什么是沟通,沟通就是信息的传递与沟通方式单向沟通与沟通正式沟通与非正式沟通,39,案例研讨沟通方式的选择,如果你是一名经理，管理5名主任，以及25名业务代表。在经理会议上，大家都取得一致意见，要向每一位业务代表沟通公司去年的业绩和今年财务预算的困难，以及各业务人员面临的艰巨任务。你会：（1）给每位业务代表发一封信，向他们通报会议情况（2）开一次全体大会，在会上宣布这一消息（3）找人个别谈话，并解答他们的疑问（4）先向主任说明，再责成主任向所辖业务代表解释（5）用EMAIL的形式通知（6）与员工共进午餐，顺便聊聊这些事情讨论5分钟，选择一种方式，说明为什么这样做？,40,如何克服沟通障碍,以下的建议将帮助你使沟通更为有效选择适当的时间、地点、媒介简化语言，使用共同语言积极倾听，及时反馈注意非语言抑制情绪作记录,41,说的技巧,我们/你们/他们明确指示原则表扬和赞美善于引导寻找,42,处理冲突的五大策略,不合作,不坚持,坚持,合作,据理力争/竞争,容忍接受/迁就,坦诚合作,妥协接受/折中,避而不谈/回避,竞争性,合作性,43,坦诚合作的五步骤,面对，控制，倾听，理解，处理表明问题存在，真诚请求共同解决聚焦并界定问题寻找一起的解决方法评估并择优方案，达成共识,44,冲突案例分工意见不统一,你和你的同事小唐，正在做一件紧急的任务，由于任务快到期了，你意识到有一项重要的工作没有完成，你认为这是小唐应该做的工作，但是，小唐恰好却给你发了一封电子邮件，问你是不是完成了这项工作。,45,听的技巧,46,如何听到,聽,47,应该用几个耳朵听别人讲话,48,如何积极高效地听,让说者进入开门式信号再说一遍复述走向深层次探究确保理解验证与反射“同病相怜”,49,影响沟通的三大因素,50,值得注意的非语言,没有手势手指他人拍敲桌子抱着胳膊分散注意,手势,目光,狼顾转移视线锁定怒视飘忽不定,毫无表情阴假笑容眉头紧锁扬起眉头咀嚼叹气,表情,坐立不安扭动抖动无精打采居高临下多重任务,身姿,51,同理心沟通,站在对方的角度和位置，客观对方的内心世界、感受及行为，且把这种理解传达给对方同理同情同理心准则,52,同理心量表,LL表示伤害,L遗漏感受,H正确了解对方重要而明显感受,HH超越明显感受，且能明白其隐含感受,0,53,弹性沟通技巧,遵循型(Compliance),支配型(Dominance),影响型(Influence),稳健型(Steadiness),红,黄,绿,蓝,54,案例分析1,您为一位很重要的客户规划一份计划书。在为与他的面谈做准备时，您回想起上周与他通电话的经验，当时，他在电话里说：“我很讨厌做事随意马虎。我愿意相信别人，但也期望他们在交货时间和品质方面能够守承诺。实事求是的讲，我的标准很高，但我想这是必须的。你会理解，对吗？而且我的经验告诉我，一个没有原则的人是很难出人头地的。我知道你也很忙，所以如果你有任何问题需要帮忙的话，请打电话给我，我们一起来处理。”这位客户的主要性格色彩可能是：（）现在，您打算如何准备并应对这位客户？,55,案例分析2,又到了“预算季节”，您和另一位同事正在制定一份新的计划，它需要对过去的预算分配作出调整，但这可能会影响到部门内其他的人。在你们讨论的时候，她说道：“这份预算实在是太为难我们了，真不明白老板是怎么想的，其实去年的预算就挺好。你怎么看？要不，你来完成吧。再不行，我就去和其他人沟通一下，如果大家都配合一下，我们也许就能提出一个让大家都能接受的预算方案。”这位同事的主要性格色彩可能是：（）要提出有效的新提案，您应该如何应对她？,56,案例分析3,您与一位领导在一个会议室讨论某个问题，谈了将近30分钟，他突然说道：“好了！我们现在停止讨论，进行讨论实在是白费力气，让我告诉你我们该怎么做！这种情况我遇到过很多次，只要照我所说的动手去做就可以了，问题一定会解决的。我知道那些人，让他们讨论去吧，我的计划一向都是成功的。我想，现在让我们一起行动吧。”这位领导的主要性格色彩可能是：（）您认为他的说法有不妥之处并没有考虑到您自己的观点，要使您的意见被他可以重视，您该如何应对？,57,案例分析4,您正负责某项工作，您工作组里某个成员自告奋