新奥燃气控股集团战略与绩效现状、优化思路及基本框架

战略与绩效现状、优化思路及基本框架,战略绩效组2006年1月18日,新奥集团流程优化与IT规划项目内部汇报资料（一）,1,第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路,对战略的理解,对业务转型的理解,战略与绩效流程现状的初步分析,战略与绩效流程的关键改进机会,战略升级和业务转型对战略与绩效流程提出的战略性要求,2,报告内容,小组工作回顾.2对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.5战略与绩效流程现状分析.18战略与绩效流程优化的基本框架.31春节期间工作计划.89,页码,3,项目总体工作计划,理论来源：IBM咨询方法论,启动,第一阶段现状分析,第二阶段规划与设计,T0.启动项目,B1.IT现状与差距分析,B5.组织、流程优化与IT实施计划,B6.核心应用系统解决方案功能评估,A6.绩效指标优化,A5.部门职责优化,实施（未包含在本项目范围内）,B4.IT治理架构规划,A4.核心流程优化,B2.IT应用架构规划,流程优化实施支持,IT系统实施,A.流程优化工作系列,B.IT规划工作系列,B3.IT技术架构规划,实施项目，未在本项目范围内,第三阶段实施规划,A7.变革管理,A2.新奥组织、流程、绩效考核现状分析,A1.对新奥战略与业务模式的理解,A3.管理体系框架设计,4,第一阶段战略与绩效组的主要工作内容和成果,参与访谈，整理访谈资料收集并研究集团和燃控股内部战略管理、计划与预算、绩效考核等相关制度、流程及相关研究资料，描述战略与绩效管理流程现状，分析存在的问题及可能的改进领域收集外部对标企业和最佳实践资料，并提出研究报告，如Transco、Centric、百江等描述新奥集团和燃控股战略，分析能源分销商业模式及对管控模式的要求研究绩效对谈机制，提出新奥集团绩效对谈制度框架组织结构测评工具内部培训：流程管理、PPT技巧等翻译和学习相关资料,5,报告内容,项目进展回顾.2对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.5战略与绩效流程现状分析.18战略与绩效流程优化的基本框架.31春节期间工作计划.89,页码,6,新奥集团战略演进,阶段,战略定位,战略举措,模式总结,创业积累,99年之前,9901,0203,04至今,成立新奥燃气有限公司和廊坊新奥开展第一次“三个管理年,清洁能源利用,成立12家成员企业编写企业纲领,公用事业,城市天然气核心主业完全建立公司集团化管理体系基本建立城市燃气、燃气机械、原药化工、能源化工和房地产互动发展,清洁能源开发与利用,城市天然气业务抢点布局基本完成,机会驱动,市场驱动,战略+市场驱动,战略+市场+管理驱动,7,新奥集团战略理解,战略,致力于清洁能源的开发与利用，创造高科技产品，提供高品质服务。35年，巩固并拓展现有的产业基础；510年，完成业务结构的优化调整，形成以能源化工、能源装备、能源分销为核心的、由上市公司支撑的三大支柱产业；1015年，培育完成新的竞争优势，完成产业战略的升级和拓展，打造一个具有国际竞争力的新奥，实现新的事业提升和跨越。,目标,2006年2008年，借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力：完成城市燃气向能源分销的战略跃升；完成燃气机械向能源装备的战略拓展；完成能源化工的战略展开。,使命公司为什么存在？,提倡清洁能源，改善生存环境,提升生活品质，保障生命健康,远景希望公司发展成什么样？,核心理念：让员工健康成长；为客户创造满意；使股东价值最大化未来的展望：成为客户信赖、社会尊重、最具价值并有国际影响力的大型能源企业集团，成就百年常青企业,8,新奥燃气战略理解,业务现状,发展策略,主要里程碑,战略定位:,新奥集团产业发展的基础；国内一流、国际水平的清洁能源分销企业。,经过近年的布局抢点、快速扩张，新奥燃气已经成为国内城市燃气领域具有较大规模和海内外影响力的企业之，但与标杆企业相比、与成就新奥百年常青企业的愿景相比，新奥的管理水平和核心竞争能力尤待提高。,为协同国家战略、扩大市场外延、解决中游和中上游发展瓶颈、保持并增强创业激情、培养和吸引人才并实现新奥集团国际化发展目标，新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销的战略跃升；建立与中石油、中石化和中海油的战略联盟体系，实现强强联合，合作开发大型和特大型城市燃气项目，并对现有城市燃气企业进行整合，以提高燃气市场的规模与质量；整合完善液化石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用户的LPG市场占有率；随着能源化工项目的稳步实施，借助业已形成的LPG营销平台，分销二甲醚；抓住国内汽油价位持续走高、各大城市普及推广清洁燃料汽车的机遇发展汽车加气业务；建立发达的物流输配体系，成为我国非管道运输和能源物流第一运营商；探索分布式能源发展路径，成为区域性的能源中心；关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。,2005年开始，用35年时间，发展高质量的城市项目到60个、覆盖人口达到5000万人，.搭建起拥有多种终端用户的立体型能源分销体系；用510年时间，借助新奥燃气的营销网络和物流平台，构建以天然气、二甲醚、LPG为主要产品的能源分销体系，实现能源产、运、销一体化，成为中国第一清洁能源分销商。,9,新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型,10,新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求,战略升级要点,发展以管道燃气为核心业务，以LPG、加气站为主营业务的终端业务网络发展以能源物流为依托的能源交易平台在客户服务基础上发展增值业务,战略升级核心特征,业务转向竞争性市场抢占先机，形成新的更广阔的业务领域新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化,战略升级核心要求,以客户为导向对市场的快速反应高效的内部管控效率,11,新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型,高速扩张期-“攻城掠地”,稳健经营期-市场“精耕细作”和新业务培育,时期特点,对管理要求,对业务运营要求,大规模投资和快速增长驱动“攻城略地”，地域和项目扩张追求规模和大市场份额,做好政府和合作伙伴工作管理重点在“项目拓展和管理”总部管理层直接进行指挥和运营操作强大的总部职能部门，职能部门偏重“管理和控制”,关注区域和项目扩张和业务规模扩大“结果导向型”偏重培养和使用“项目拓展性”人才关注前期基础网管设施建设,投资放缓和利润驱动市场“深耕细作”追求运营效率的提升和投资回报,管理的精细化、标准化和规范化管理重点在“企业本身的经营管理”总部管理层对业务进行战略导向、业务辅导和支持职能部门偏重“决策支持和服务”,关注客户和市场，本地市场占有率扩大“结果和运营并举”运营效率不断提升，规范和标准化运作成本的控制和结构的不断优化偏重培养和使用“经营管理型”人才“基础建设和运营维护”并举,业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，包括战略与绩效流程在内的六大流程领域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求,12,战略升级与业务转型的实质是商业模式的变革，我们必须理解什么是商业模式以及能源分销商业模式对管控体系的要求,商业模式是一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能而不是希望之中的方向的描述。拉里博西迪拉姆查兰,商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。美国著名投资商罗伯森告诉亚信公司创始人田溯宁。,商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营过程的各个环节：企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等，每一个环节的创新都是商业模式的创新。,在某个有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金这就是商业模式的本质。拉里博西迪拉姆查兰,13,商业模式的基本内容,商业模式,描述产业价值链，识别产业价值增值环节，确定企业经营领域。识别企业利润点和利润控制区，设计企业整体价值链条。,组织结构与核心流程（营销、生产、配送、客户服务等价值增值流程），专业性策略支持（人力资源、资产管理、财务管理等），支持核心流程的内部服务流程，竞争策略等。,企业稳定经营后如何发展？包括业务拓展方向、客户、地域，以及资源的积累和分配等。,收入类别、在总收入中所占比重、取得时间及变动趋势分析。,财务风险和非财务风险（政策风险、竞争风险、管理风险、资源风险等）分析及规避。,企业为取得成功必须做好的事情和必须掌控的资源。,14,城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求,天然气勘探、开采,加工及形态转换,长输（管输及CNG/LNG),城市管网建设及接驳,天燃气分销,价值链定位,价值定位：,运营模式：,发展模式：,收入来源：,面临风险：,关键成功要素：,天然气分销：天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润；城市管网建设及接驳：接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后的差额即为企业起始投资的价值增值部分。,接驳费，天然气分销收入，燃气灶具销售收入，增值业务,经营权及政府关系，接驳速度和接驳率，售气量，成本控制,政府政策，气源与气价，安全危机处理,管控要求：各企业业务相同、模式统一，使控股集中管控成为可能；垄断经营决定了效益重于效率，战略规划、目标设定、投资审批、要员管理、财务控制宜集中在控股，企业按照统一、优化的业务流程负责日常经营；上述控制职能和提供公共关系、财务、人力资源共享和专业化服务是集团三大职能；企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核、激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。,通过增加客户数量、提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收入规模（成员企业）以获取新的城市燃气经营权方式拓展经营地域（燃控股）,取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入,客户,15,能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求,价值定位：,运营模式：,发展模式：,收入来源：,面临风险：,关键成功要素：,CNG/LNG长输：能源进销差价当期经营成本折旧当期利润管网运营及维护专业物流服务：物料进销差价当期经营成本折旧当期利润,能源销售收入，管网运营及维护物资销售收入,需求管理与订单处理能力，供应商管理，物流运作,能源价格波动，管输天然气竞争,管控要求：与城市燃气处于同一价值链的不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区；属于成长期的专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度；因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。,扩大地域范围和客户数量，发展国际化能源贸易。,天然气勘探、开采,加工及形态转换,长输（管输及CNG/LNG),城市管网建设及接驳,天燃气分销,价值链定位,客户,向长输管线没有到达的城市燃气企业提供非管输天然气，如CNG/LNG，获取收入；通过向众多城市燃气企业提供专业化的物流服务，降低单一燃气企业物流成本，取得收入。,16,汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求,价值定位：,运营模式：,发展模式：,收入来源：,面临风险：,关键成功要素：,天然气进销差价当期运营成本折旧当期利润汽车改装收入成本汽车改装利润,天然气销售收入，汽车改装收入,市场培育，成本控制,天然气和汽油价格比,管控要求：新兴市场，发展第一，管控为发展服务；组织架构上：在市场培育期，按“统一规划，属地管理”原则，即由燃控股在战略层面上统一规划，在管理层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油气合建后，则宜成立专业性公司，集中管理。,业务内容上，走向油气合建；地域上，首先在燃控股成员企业所在城市扩展，再伺机向其它有天然气管网的城市扩展，最后向无城市管网的城市扩展。,加气母站,价值链定位,客户,天然气勘探、开采,加工及形态转换,管输,加气子站,物流,标准加气站,通过汽车改装和政府政策驱动来培育客户，通过天然气、汽油差价带来的经济利益吸引客户，利用城市管网、运营经验和气源优势建立地区性竞争壁垒,17,LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求,生产,价值链定位,运营模式：,发展模式：,收入来源：,面临风险：,关键成功要素：,LPG批发、零售收入，送货上门收入,营销网络建设和控制，客户忠诚度,竞争,管控要求：价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入壁垒低，市场特性与快速消费品类似。对新奥来说这是老市场、新问题，如何创新经营思路和运作模式、促进LPG业务快速成长是当前管控的第一要务。因此，管控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策、提供服务为主；各地区有别，但运营模式类同，宜由现有的液化气公司统一管控；运作前期，市场开拓为第一要务，内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置。,市场开发：深度开发，增加客户；区域发展策略：先占城，后进乡；客户细分：先民用、商用，后工业燃料、化工原料一体化经营：先下游，再中游。,用户,一级物流（船运/火槽）,一级、二级站（贮存和大额批发）,二级物流（汽槽）,三级站（贮存、分装和小额批发）,三级物流(小车运输),四级物流(单车/流动配送),终端（门市、供应站/配送中心/呼叫中心/服务点),建设三级站，分装充瓶后送至终端销售点，再按客户需求送货上门，或由客户自取,18,报告内容,项目进展回顾.2对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.5战略与绩效流程现状分析.18战略与绩效流程优化的基本框架.31春节期间工作计划.89,页码,19,战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求,考核必须锁定企业的远景、战略和目标:组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下而上检讨对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务到能源分销考核选择最合适的指标,战略升级,业务转型,20,战略管理应当是一个持续的过程,2,3,4,5,6,1,7,在一开始就将预算和平衡计分卡相联系常规报告体系让每个人都可以看到战略报告（战略是大家的事情）验证形成战略的假设（因果关系）利用分析工具来增进对战略的透彻了解管理层来管理战略方向季度滚动预测更新预算,1,2,3,4,5,6,7,战略循环,行动,检验战略形成的假设是否正确,输出（结果）,管理报告,管理控制循环,融资,输入（资源）,更新战略,绩效,战略,平衡计分卡,预算,目标值35年计划满足战略的举措,0,0,取得共识并清晰表述的、书面化的企业战略是战略管理的首要环节,21,战略绩效流程概述,战略规划,年度计划预算,组织绩效,业绩考核,季度滚动预算,确认集团总体战略规划的要求分析和预测产业价值链发展变化分析竞争态势与主要竞争对手分析产业内其它几种力量分析拥有和可获得资源与能力（待续）,资料准备：3/1营销规划；3年经营计划；价格、费用标准等召开动员会议、传达核心思想部门编制编制基础数据表；编制专业计划：业务发展、安装，工程施工、气量销售、管网运行、物资采购等；编制管网、场站、技改等投资计划；（待续）,成员企业对年度考核进行自评。协调中心审核区域内成员企业考核自评，并上报控股。完成管理要项评分、核定例外事项。完成年度财务指标审核，考核KPI指标。完成整体考核，报控股总经济师审核。（待续）,调查企业情况，经过分析得出成员企业下一年度经营指标参考值。成员企业依据控股公司的参考值和企业的全面计划预算编制下一年度计划目标。控股公司审核企业上报计划目标，并经过几次沟通后确定目标。（待续）,成员企业依据年度计划、累计指标完成情况、企业市场发展预测等方面编制后3个季度的滚动预算。区域协调中心审核滚动预算，在平衡后报控股公司。控股公司审核上报的滚动预算，并同成员企业沟通确定滚动预算。（待续）,22,战略绩效流程概述（续）,战略规划,年度计划预算,组织绩效,业绩考核,季度滚动预算,（续）选择竞争战略并确定阶段目标确定重大战略举措和实施步骤选择战略实施监控点和监督反馈措施；,（续）编制管理及后勤支持工作计划，包括人力资源配置、行政办公、安全保卫、流程改进与信息化；编制年度财务预算，形成损益表、现金流量表和资产负债表。企业综合平衡区域协调中心初审控股公司审批,（续）呈报控股总经理审批、董事局批准。绩效考核结果应用。,（续）成员企业同控股公司签订目标责任书，并执行。,（续）成员企业根据确定后的滚动预算开展工作。控股公司根据确定后的滚动预算调整控股整体的计划和预算。,23,我们已经建立了计划、预算和考核架构,建立了战略规划及管理、计划预算、绩效考核等管理制度和流程；计划、预算和考核组织，年度计划和预算由公司最高层主导，经营计划部统一负责；年度计划和预算在公司的业绩管理体系中处于十分突出的地位。计划和预算中重大的决策由公司最高管理层做出，使得计划和预算的结果能够体现公司决策层的管理意图和思路；计划和预算的内容是十分完整和全面的，基本涵盖了公司运行的所有重要方面；年度计划与业绩考核之间是紧密联系的，计划的控制作用因而被强化；已经建立了完备的PBS(计划、预算和统计)系统。,24,但是，在访谈中依然发现,“现在战略不系统，比如能源分销，只是一个说法“我们必须依托核心业务，在核心业务的基础上上发展增值业务“增值业务在每个地方不一样，现没有整体规划”关于对新奥燃气发展战略的理解,计划执行过程的控制效果不到位，且成员企业管理者在计划执行上能力不够，造成执行同计划脱节的情况。“控股没有给出分解的方式方法，不知道如何分解为行为、步骤、工作等”关于计划,“集团引导关注短期目标，不能实现长期的发展能力”“指标制定不科学，造成上边有病下边吃药的现象；下边大量信息，控股不掌握，职能部门缺少实际工作经验，不能做决策”“成员企业高管更迭过于频繁，大家都主要关注短期财务指标”关于指标,“我们公司做完信息化之后，员工都特别辛苦，但是年底考核只有几分”考核体系不完善，成员企业完成目标的好与不好差距不大，奖惩措施不利，很多情况下存在平衡主义。“高层队伍的提高是一个大问题，是不是能够适应全面信息化”关于考核与员工发展,25,我们认为，关键在于“能力”、“传导”与“执行”；关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解,战略,员工对“能源分销”的理解大多数属于概念层面，具体业务、实施步骤等不详；战略规划职责缺位，战略管理有制度、有流程但缺乏落实；成员企业管理层主要关注现有自身业务,战略牵引,总部,协调中心,成员企业,在现有工作中，缺乏战略传导与沟通机制，包括做什么？为什么？如何做？,26,战略流程的职能负责状况,27,战略流程的职能负责状况,28,关键问题二：3年规划可执行性差，1年经营计划质量不高，预算与目标没有实现完全协同,计划,成员企业3年规划可执行性差;成员企业经营指标与总部战略目标协同不足，设定关键指标时存在博弈现象；预算与目标没有完全联系在一起,月度计划与最初预算差别很大。,高管频繁变动，存在短期经营思想；缺乏相对独立、客观和准确的市场/行业数据来源；没有将经营计划与员工职业发展结合；经营者规划与计划能力有待提升；成员企业希望能够提供更加简洁易用管理工具,29,关键问题三：部分绩效指标很难考核，绩效考核结果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度,绩效,部分绩效指标很难考核；绩效考核结果与激励联系不紧密；缺乏绩效检讨成员企业对计划和考核理解力和执行力不够。,缺乏行业相关绩效指标积累；缺乏一定的绩效沟通技能、方法和工具绩效考核结果与激励已经建立了流程接口，但是存在人为调整现象,30,基于风险与收益平衡，系统分析和重点突破的要求，选择战略沟通与传导、员工能力发展结合和绩效面谈作为解决问题切入点。公司高层领导作为变革驱动力,同时需要将战略规划及工作计划流程与人力资源流程中相关职业通道相结合,战略绩效流程解决问题的切入点及优化思路,31,报告内容,项目进展回顾.2对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.5战略与绩效流程现状分析.18战略与绩效流程优化的基本框架.31春节期间工作计划.89,页码,32,战略与绩效流程优化的基本框架,*集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系,*战略管理流程及职能分配,*战略传导,*组织结构评估工具,*经营与绩效指导书,*绩效对谈机制,*战略与绩效流程优化的总思路,33,战略与绩效流程优化的基本框架,*集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系,*战略管理流程及职能分配,*战略传导,*组织结构评估工具,*经营与绩效指导书,*绩效对谈机制,*战略与绩效流程优化的总思路,34,战略与绩效流程优化的总思路,设定绩效目标,短期长期,薪酬与激励,战略,绩效监控与评估,建立与战略相匹配的组织架构,愿景,使命,为了保证企业战略能够得到有效执行，必须依靠清晰、有效的战略规划流程来保证战略本身的可行性，并建立战略目标组织绩效激励的良性循环。而建立战略传到机制，确保有效沟通，则是上述循环得意顺利进行的有效保证。,35,战略与绩效流程优化的基本框架,*集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系,*战略管理流程及职能分配,*战略传导,*组织结构评估工具,*经营与绩效指导书,*绩效对谈机制,*战略与绩效流程优化的总思路,36,从战略涉及的内容看，集团战略和业务单元战略（燃控股战略）是目标和手段的关系,集团战略,业务单元战略,使命/愿景,产业领域,战略目标,战略步骤,资源配置原则,支撑和服务职能,使命/愿景,业务范围,战略目标,战略步骤,重大战略举措,竞争策略,目标与手段关系,影响与被影响关系,图例,取得共识并清晰表述的、书面的集团战略是业务单元战略（燃控股战略）规划的逻辑起点。燃控股战略规划是集团战略传导的第一步。,计划/预算,计划/预算,37,从战略实施的角度看，业务单元战略（燃控股战略）是集团战略的基础,燃控股战略,竞争战略，解决燃控股如何在能源分销领域创造竞争优势，击败竞争对手,其它业务单元战略,竞争战略，解决各业务单元如何在所在行业创造竞争优势，击败竞争对手,38,战略与绩效流程优化的基本框架,*集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系,*战略管理流程及职能分配,*战略传导,*组织结构评估工具,*经营与绩效指导书,*绩效对谈机制,*战略与绩效流程优化的总思路,39,通过嵌套式的流程把集团战略管理过程和业务单元战略管理过程连接起来，形成战略管理的有机体系,业务单元战略管理循环,集团战略管理循环,40,例：在战略规划流程中，通过集团战略和业务单元战略“两下两上”的互动，确保战略的可实现性。,集团确定各业务单元战略目标草案,各业务单元提交战略规划草案供集团决策,由各业务单元提交可考核的计划/预算,汇总生成集团/计划预算，并向各业务单元下达绩效指导书,集团战略不能脱离具体的业务单元战略，集团战略规划流程与业务单元战略规划流程必然交织在一起互动过程本身就是战略传导的重要组成部分达成一致比完成规划更重要,集团战略,业务单元战略,使命/愿景,产业领域,战略目标草案,战略步骤,资源配置原则,支撑和服务职能,使命/愿景,业务范围,战略目标,战略步骤,重大战略举措,竞争策略,计划/预算,计划/预算,战略目标决策,41,战略与绩效流程优化的基本框架,*集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系,*战略管理流程及职能分配,*战略传导,*组织结构评估工具,*经营与绩效指导书,*绩效对谈机制,*战略与绩效流程优化的总思路,42,唯有战略、组织、流程和激励四者互动，才能确保战略执行到位。而其中，战略传导是关键的关键,战略的执行需要组织中每一位员工的参与不能想当然地认为员工已经理解并接受战略准确的传导可以指导员工的行为和选择同样需要获得合作伙伴的理解,为什么要传导？,一把手是战略的布道者层层传导，隔级负责需要有专门的部门负责战略传导的组织和落实战略分解会议系统考核与激励体系内外有别，上下有别战略传导从战略制定的过程就已经开始,如何传导？,43,战略传导是领导者最重要的任务之一，各级管理人员都应承担起战略传导之责，层层传导战略,44,按照组织结构分解燃控股战略，形成燃控股各部门工作计划，是战略传导的必要环节。,战略行动1,战略行动2,战略行动n,部门1,部门2,部门n,活动1活动2,活动5活动6,活动3活动4,活动7活动8,活动11活动12,活动9活动10,部门工作计划,45,按照战略管理的基本框架，建立完整的会议系统，是战略传导以及战略评估的最佳途径,建立战略传导和战略评估的例行会议系统,非定期会议是例会的必要、有效补充,46,按照战略管理的基本框架，建立完整的会议系统，是战略传导以及战略评估的最佳途径（续）,战略规划,战略执行与监控,战略评估,战略改进,集团总部战略规划,燃控股战略规划/预算草案,战略规划/预算,战略研讨会,燃控股董事会审批年度计划/预算,季度运营例会，分析总体经营情况，对关键运营问题进行协调与决策，评估战略执行状况,年度战略回顾会，评估战略执行状况，发现并解决存在的问题，确定下一阶段工作重点,宣贯战略规划/预算,执行战略规划/预算,收集和整理营运数据,班子月度例会，监控经营情况和战略执行情况，关键问题进行决策,分析并总结战略执行与战略规划之间的差距和原因，制定相应的解决方案/行动计划,执行相应的解决方案/行动计划以改进战略执行的效果,年末进入下一个战略规划环节,燃控股董事会审批战略规划/预算,成员企业/职能部门年度计划/预算,47,为使相关例会发挥战略传导、战略评估的作用，需要清晰定义各类会议的关注重点，并把会期与战略管理进程协调起来,月份,燃控股,集团总部,动员大会,战略规划，确定燃控股战略目标,战略规划/预算草案,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,战略规划/预算,年度经营计划/预算,周例会,会议名称,重点解决的问题,时间,参加人,主持人,本周工作总结，下周工作安排，工作协调。,每周五下午,三总师、部门主任,总经理,月度例会,总体经营情况分析关键问题协调与决策,每月第一个周五下午,班子成员、部门主任,总经理,重点项目的进展战略执行情况监控,季度例会,总体经营情况通报评估关键策略的执行状况评估战略执行情况，分析偏差及其原因，确定下一阶段战略重点,每年一、四、七、十月的第一个周五,班子成员、大区经理、部门主任列席：董事会、策委会、督委会成员,总经理,战略研讨会,讨论燃控股战略规划草案，确定战略调整的重大事项等,每年七月份第一个周六、周日,董事会、策委会、督委会成员。班子成员、大区经理、部门主任外部专家、集团相关领导。,董事长,重点战略性项目进展,48,为使相关例会发挥战略传导、战略评估的作用，需要清晰定义各类会议的关注重点，并把会期与战略管理进程协调起来（续）,月份,燃控股,集团总部,动员大会,战略规划，确定燃控股战略目标,战略规划/预算草案,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,战略规划/预算,年度经营计划/预算,会议名称,重点解决的问题,时间,参加人,主持人,年度经营计划/预算审批会,审核、批准燃控股及下属企业年度经营计划/预算审核、批准职能部门年度工作计划,每年一月上旬,董事长,战略审批会,审核、批准燃控股战略规划/预算确定下一年度经营计划/预算的重大事项,每年十月初,董事会成员列席：班子成员、大区经理、部门主任邀请：集团战略管理部门负责人,董事长,董事会成员列席：班子成员、大区经理、部门主任,战略回顾会,评估上一年度战略执行情况，分析并总结战略执行与战略规划之间的差距和原因预测战略环境确定下一年度战略调整的基本原则和方向，并向总部反馈,每年一月份最后一个周六、日,董事长,董事会、策委会、督委会成员。班子成员、大区经理、部门主任外部专家、集团相关领导。,动员大会,阐明年度经营目标、重点鼓舞士气、激发热情,每年春节前,总经理,董事会成员、班子成员、大区经理、下属企业总经理、部门主任、各企业员工代表,49,为使相关例会发挥战略传导、战略评估的作用，提高会议效率，需要将战略管理相关会议予以规范化、流程化,会议筹备、会议过程、会议决议或纪要的跟进落实等都需要规范化和流程化，并确定每项工作的责任人,应有明确的例会管理责任部门,会议文件提前准备、明确责任人，并采取结构化的格式,固化全年战略管理会议和重要运营会议的时间安排,50,固化全年战略管理会议和重要运营会议的时间安排,燃控股战略管理会议和重要运营会议一览表,51,战略与绩效流程优化的基本框架,*集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系,*战略管理流程及职能分配,*战略传导,*组织结构评估工具,*经营与绩效指导书,*绩效对谈机制,*战略与绩效流程优化的总思路,52,新奥燃控股绩效体系现状,公司采用平衡记分卡的方式进行绩效管理，表现形式为年度目标责任书，近几年在原先财务指标的基础上引入了“管理要项”，通过KPI指标和管理要项的综合考评方式来操作。年度目标责任书同公司整体战略结合只停留在意识方面，实际操作中并未体现，也就是说年度目标责任书并没有发挥起战略传导和牵引作用，这恰恰是平衡记分卡的关键。管理要项在实际的考核中却很虚，主要原因是归口部门并不清楚企业的实际情况，无法进行合理评价，评价结果不切合实际。绩效考核同激励没有挂钩，企业不能提前知道奖励结果，影响工作积极性。主要原因是人力资源部对人员的考核和奖金发放并不依据企业绩效执行，而有单独的一套评价系统。,53,绩效体系优化思路,为了将绩效体系与战略有效结合，将目标责任书改为战略与绩效指导书，切实发挥绩效体系在战略传导和战略实施中的作用。战略与绩效指导书的时间跨度由原来的1年改为3年、并按年度滚动，使企业的当前经营和长期发展结合起来。完善绩效指标体系，优化、简化指标项，使企业绩效指标的设立与公司战略紧密结合、与燃控股整体业绩结合，促使企业经营班子不仅关注当前经营，也关注未来发展，不仅关注本企业业绩，也关注燃控股整体业绩。,54,经营和绩效指导书,第一部分：新奥燃气战略成员企业经营策略成员企业绩效指标要求（1年、3年）第二部分：业绩评价的规则。（战略升级、业务转型）成员企业评价燃气集团整体成员企业企业评价企业个人评价财务评价财务管理短期短期中期分别评价整合评价（经营和人力资源配合）对企业的业绩评价。高管评价。企业总体业绩：将控股和成员企业业绩相结合，成员企业高管评价比例为2:8，区域高管评价比例为4:6对高管综合管理的评价：企业管理状况、团队的培养和成长、个人能力的提升对总经理的激励措施。财务奖励：包括年薪、期权等职业发展,经营和绩效指导书,55,战略与绩效流程优化的基本框架,*集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系,*战略管理流程及职能分配,*战略传导,*组织结构评估工具,*经营与绩效指导书,*绩效对谈机制,*战略与绩效流程优化的总思路,56,组织是企业战略的载体，组织机构的好坏对战略实现有重大的影响作用。所以，必须调整/优化组织结构，使之与战略相匹配,设计过渡性组织结构方案,评估现有组织结构，分析存在的主要问题理解企业发展战略，明确战略对组织结构的影响和要求。,深入了解标竿企业企业的组织结构描述战略性组织结构可选基本方案理解各组织结构可选基本方案的优缺点,说明组织结构设计的标准及各标准的重要性参照标准及其重要性评估组织结构基本方案优化未来组织结构方案,理解企业发展战略，及组织结构的现状和背景,设计未来组织结构方案,评选和优化未来组织结构方案,分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距设计过渡性组织结构方案,57,组织结构的九项检验,企业组织结构,市场优势检验,管理优势检验,人员情况检验,可行性检验,特殊文化检验,协作难度检验,层级冗余检验,责任检验,灵活性检验,适应度,优秀度,58,1.市场优势检验,组织设计的最先考虑是能否适应战略和市场发展的需要，而且要求有关战略和市场开发的部门都应该得到足够的重视。市场优势常常需要部门间的协调配合因此任何需要跨部门协作的竞争能力（特别是那些复杂的能力）均应被予以重点关注。,59,2.管理优势检验,能提供真正价值的公司层面的活动是否得到足够重视，如政府关系处理、重大协调工作、具体项目工作（ERP系统）。如果一个部门散落在几个事业部之间，那改变现有的组织设计方案就很有必要了。（如一些委员会）,60,3.人员情况检验,最高层管理人员和对业务举足轻重的员工，组织结构对他们的职责和上下级关系的安排是否恰当，能否让他们对公司尽心尽力。组织中的关键职务必须要由富有才干的人来担任。如何处置那些在组织结构变革后失去权力和地位的员工。第一：判断哪些失意者具有影响力；第二：决定如何处置他们。你可以增加对他们的补偿来“收买”他们；也可以调整他们的职位以削弱其影响力；甚或将他们扫地出门。,61,4.可行性检验,国家政策对组织结构设计方案的影响；股东对设计方案的影响；信息系统对组织结构的影响；企业文化可能限制组织结构设计方案。,62,5.特殊文化检验,你需要确保这些具有特殊文化的部门和组织内的其他部门完全区别开来。如计算机部门就是对于其他部门就是一个特殊文化部门，如何让它的特殊文化发挥出来是公司应该考虑的。当特殊文化部门有被侵蚀的危险时，应该首先寻求无需对组织结构伤筋动骨的方法来保护这一部门的文化，比如可以委任一位高层领导来专门负责，从而给予该部门必要的地位以抵制外界的干扰。如果实在没有更好的保护措施，那么就需要改变组织结构了。,63,6.协作难度检验,需要为协作难点专门设计解决方案，比如明确由高层负责做最好决定，或者有一个部门专门负责协调工作。大多数的协作最好由各部门通过关系网自行协调。基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门的争执是公司组织运作的难点，如市场部和运营部同工程部的争议。,64,7.层级冗余度检验,决策权应向一线业务部门倾斜；只有当上一级能为企业增加价值时，才保留其决策权。如果一个层级的职能只是简单的上传或下达，那么它和相邻的层级之中，可能有一个是多余的。由于避免了这个多余层级的费用开销和负面作用，我们相信其下级部门的绩效将至少提升10%。,65,8.责任检验,要重点留意那些职责范围有重叠的部门，尤其是那些由于上级强制要求而被迫合作的部门。要将工作重点放在那些难以就业绩进行衡量的部门上，因为有些成果，或是收集这些部门绩效数据的成本比较高。,66,9.灵活性检验,灵活性检验的目标不是测试公司有没有创新和适应环境变化的能力，而是测试组织结构有没有成为阻碍公司未来发展的绊脚石。,67,总结与共享,当发现组织设计方案有问题时，首先要想办法在尽量不对组织结构做重大调整的情况下来解决问题。在组织设计的前期一定要确定战略，最好能够细分市场。组织设计应重视一个关键点，就是市场和客户为导向。协作是组织运作难点，对于协作最好由各部门通过关系网自行协调，或者由高层领导或专一部门负责。如何更好的解决基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门的争执是提高组织效率的重点。避免多余层级的费用开销和负面作用，其下级部门的绩效将至少提升10%。在很难找到衡量标准的情况下，主管经理别无选择，只有依靠主观判断来考评下级部门的绩效。,68,战略与绩效流程优化的基本框架,*集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系,*战略管理流程及职能分配,*战略传导,*组织结构评估工具,*经营与绩效指导书,*绩效对谈机制,*战略与绩效流程优化的总思路,69,绩效谈话理由是什么,有必要谈吗?,绩效谈话的理由是什么？,通过私密谈话的方式,体现尊重和重视,确保方向与总体战略一致，为绩效辅导、绩效改善提供了途径和方法,提供一对一的正式的、深度的沟通机会,为考核结果沟通提供途径,适当频率下，时间上可行不增加负担,季度检讨会和年度总结会往往不设计管理问题,电话沟通匆匆忙忙酒桌上的沟通变成客套,考核结果反馈和调整,电话沟通匆匆忙忙,战略传导,经营分析、绩效辅导,上期绩效改善,经验介绍,70,绩效谈话问题分解,如何做好绩效谈话？,控股总经理与王主席,谁跟谁谈,2、谈话内容是什么,1、谈话目的、原则,4、怎么谈,5、如何保证谈话双方的积极性,6、工具和方法,7、应用,大区总经理与控股总经理,成员企业总经理与直接上级,3、什么时候谈,8、技巧,71,成员企业总经理与其直接上级绩效谈话,1,王主席与控股总经理及控股总经理与大区总经理绩效谈话,2,72,绩效谈话目的对成员企业经营思路达成共识对上期绩效考核达成共识、鼓励优势，对不足制定改善措施。传递总部和大区的期望、目标、价值观，形成价值创造的传导和放大对成员企业老总的职业发展规划达成共识,1、绩效谈话的目的,73,绩效面谈十项原则建立并维护彼此的信任清楚地说明面谈的目的鼓励员工说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈,绩效面谈的原则,74,面谈双方,上级直接主管,成员企业老总,75,2、绩效面谈内容,面谈内容要点成员企业的经营环境成员企业经营方向上期考核结果（过去如何、现在如何、不足）绩效改进下阶段绩效目标、绩效实现措施职业发展,2、谈话内容是什么,1、谈话目的原则,4、怎么谈,5、如何保证谈话双方积极性,6、工具和方法,7、技巧,3、什么时候谈,76,3、绩效谈话时间,第2季度初大区总经理vs总经理,第4季度初大区总经理vs总经理,2006年1月,2007年1月,第1季度初（年初）王主席vs控股总经理控股总经理vs大区总经理总经理直接上级vs总经理,第3季度初（年中）王主席vs控股总经理控股总经理vs大区总经理总经理直接上级vs总经理,谈话人与谈话时间,4月,7月,10月,次年第1季度初（年初）王主席vs控股总经理控股总经理vs大区总经理总经理直接上级vs总经理,2、谈话内容是什么,1、谈话目的原则,4、怎么谈,5、如何保证谈话双方积极性,6、工具和方法,7、技巧,3、什么时候谈,77,某公司的绩效时间整体安排,绩效计划,绩效指导,绩效评估及奖励,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,确定大区、成员企业绩效指标,确定控股公司绩效指标,设定员工个人绩效指标,季度绩效指导和反馈,季度绩效指导和反馈,季度绩效指导和反馈,绩效计划过程,制定预算过程,准备年度绩效评估,年度绩效评估会议,确定基本工资及奖金,员工自评,批准绩效评估结果,样例,面谈日期,78,直接上级收集被考察者重大业绩记录、熟悉被考察者的性格、管理风格熟悉被考察者所在成员企业的当地客户、市场、政府关系等情况阅读被考察者目标责任书、目标完成情况，制定下一阶段绩效目标对被考察者初步的评估以及改善意见，形成讨论主题和绩效指导书被考察者职业生涯发展计划对被考察者有价值的资讯以及其它成员企业的成功经验成员企业老总：上一期业绩自我评估不足具体改善计划下一阶段重点工作和目标列示,4、绩效面谈前期准备,2、谈话内容是什么,1、谈话目的原则,4、怎么谈,5、如何保证谈话双方积极性,6、工具和方法,7、技巧,3、什么时候谈,79,Step1,Step2,Step3,主管准备：决定最佳时间，场所，资料，计划开场、谈话及结束方式下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估工作，准备好面谈内容,Step4,Step5,开始入座营造和谐气氛就讨论的话题、步骤、时间、会议期望的成果达成共识,战略目标回顾诱导被访谈者谈真实想法根据每项工作目标考核完成情况，分析成功和失败原因对考核结果达成一致分享资讯以及成功经验鼓励优点，制定不足方面的具体改善方案,讨论被访谈者的职业规划明确绩效期望，为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源计划跟踪方案,归纳讨论中得出的共识及成果，签字结束谈话,5分钟,25分钟,25分钟,5分钟,绩效面谈步骤,提前2天决定,80,6、面谈工具,表格经营计划指导书绩效自评书绩效指导书绩效指导与面谈记录表：图表战略地图平衡记分卡SWOT3C鱼骨图,4、怎么谈,2、谈话内容是什么,1、谈话目的原则,5、如何保证谈话双方积极性,6、工具方法,7、应用,3、什么时候谈,8、技巧,81,7、考核结果运用,4、怎么谈,2、谈话内容是什么,1、谈话目的原则,5、如何保证谈话双方积极性,6、工具方法,7、应用,3、什么时候谈,8、技巧,82,成员企业总经理与其直接上级绩效谈话,1,王主席与控股总经理及控股总经理与大区总经理绩效谈话,2,83,谈话人与谈话时间,第2季度初大区总经理vs总经理,第4季度初大区总经理vs总经理,2006年1月,2007年1月,第1季度初（年初）王主席vs控股总经理控股总经理vs大区总经理总经理直接上级vs总经理,第3季度初（年中）王主席vs控股总经理控股总经理vs大区总经理总经理直接上级vs总经理,谈话人与谈话时间,4月,7月,10月,次年第1季度初（年初）王主席vs控股总经理控股总经理vs大区总经理总经理直接上级vs总经理,84,谈话目的,目的：澄清战略，对集团的经营方向、本年度重点工作以及激励方式达成共识。了解下属总经理的个人困难和个人职业发展想法，形成改善方法并达成一致。,85,谈话内容,Step1,Step2,Step3,主管准备：决定最佳时间，场所，资料，计划开场、谈话及结束方式下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估工作，准备好面谈内容,Step4,Step5,开始入座营造和谐气氛就讨论的话题、步骤、时间、会议期望的成果达成共识,澄清战略演变上期业绩回顾诱导被访谈者谈真实想法鼓励优点，制定不足方面的具体改善方案分享资