供应商管理培训-如何有效对供应商进行管理.ppt

供应商管理培训,大纲第一天供应商选择及评估的标准和流程,采购战略的内容公司质量与采购战略采购的层次采购战略工具：供应商定位和供应商偏好供应商关系和合同类型供应商管理三大核心内容供应商选择标准质量成本交期技术灵活性/响应法规/环保管理/财务服务供应商选择的基本模型供应商选择流程确定关键的资源需求确定资源战略确定潜在的供应商确定供应商评价和选择的方法选择供应商供应商绩效考核方法供应商的KPI供应商绩效考核四种模型设定权重与评定等级考核的客观性评价评估结果与供应商沟通,供应商现场考察供应商的识别,筛选与调查供方能力，积极性供应商财务状况的评估审核流程现场审核的一致性和符合性供应商审核的合同要求供应商日常管理及质量管理的推动现场管理：5S，看板和目视管理现场浪费防错防呆和IE工程精益生产QCC活动标准化及SOP供应商全面质量管理供应商发展供应商库发展和供应商库质量评估不同类型物料供应商数量和关系类型供应商SWOT分析供应商更新和淘汰,第二天：采购的谈判,沟通的技巧沟通的要素造成沟通障碍的因素四个沟通技巧谈判的准备分析对方的方案确立自己的目标定下方案分析对方的地位确定和组织问题计划你的战略和战术选择谈判团队定出谈判的议程案例：谈判练习1谈判的过程正确定位有计划让步谈判的三个方向竞争环境让步导则从要求到需求成功谈判的阻碍案例：谈判练习2,谈判的技巧谈判时机管理信息的技巧自我利益行为伙伴关系行为谈判策略增强个人“形势”的手法创造性案例：谈判练习3采购谈判的“规则”预测学习分析谈判采购优劣势分析如何掌握卖方真实的销售心理如何利用买卖双方的优劣状态进行谈判如何善用上级的权限进行议价把握不准供应商的报价时应如何处理采购谈判中的心理活动一流谈判者的十种性格特征控制情绪交流方式谈判案例分析和实践,第一天供应商选择及评估的标准和流程,采购战略的内容,公司质量与采购战略采购的层次采购战略工具：供应商定位和供应商偏好供应商关系和合同类型供应商管理三大核心内容,资料来源：美国采购管理协会,供应战略和采购定位模型,企业战略,采购与供应目标,采购与供应战略,明确几个问题：拥有多少个细分供应市场？从多少个供应商采购？建立何种与供应商之间的关系？以什么方式定价，合同类型？,采购战略：如何去达到采购目标。,战略和采购成功的战略回答下列问题.,我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供应商市场吗？采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？意识到采购是企业行为的试金石吗？不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领域吗？摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？采用了战略实施展开方法了吗？建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获取最优化？,采购活动的三个层面,关注与实物流通,日常采购,共同协作的战术采购,战略采购,支持业务战略“战略性的业务走向影响供应商市场”,整体成本“生命周期的成本了解，熟悉供应商市场”,降低价格“最低的单位成本”商务订单“购买”,下单“服务于使用者”“及时”“事务管理”,供应链战略成本管理流程以供应链为中心（合作）,以团队为基础跨企业,价值工程/分析,直接供应商的改进,跨企业成本改进,成本改进的联合头脑风暴,供应商建议方案,供应链再设计,合作成本确认确认成本动因改进战略执行结果回顾,实现供应商赞许持续改进的流程,价值增值项目的建立与实施列表,成本建议备选设计备选材料,减少层级数目供应商联盟,供应链策划确保我们已经进入的供应商市场的存在，使得它们在目前和未来，保障公司业务的成功,供应链策划,当前市场的定位,市场分析,财务比率分析,脆弱性分析,采购价格和成本分析,供应商产能评估,供应商战略评估,供应链分析,供应商定位,供应商偏好,供应商评估,支撑战略采购的工具：供应商定位,它是：一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖程度不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述,供应商偏好概况透过供应商的眼睛看自己,供应商是如何评估他们的客户的.,客户的吸引力,我们在客户心目中的相对位置,高中低,弱平均强,供应商偏好概况,供应商如何给他们的客户贴标签,￥销售收入或贡献,吸引力,供应商市场管理方阵,供应链分析,画出供应链（内部及外部）沿供应链串下来（不止一遍）沿供应链辨识出：成本（而不是价格）时间脆弱性重复性列出所有的要素集中简单您耕作得越深，收益越大,供应链分析流程框图,开始,结束,抽取评估项目,调查供应商的增值活动,总结，形成输出的关键步骤,该供应商还有下游的增值活动吗？,N,Y,脆弱性分析,建立一个小框图项目/P,D,I,优先级低/中/高对于“中”和“高”问题，制定详细的计划，这将成为供应商评估、筛选及日常风险管理的一个部分,供应商聚焦,了解所关心物料的生产流程将流程分解为简单的步骤将供应链上的物料向上游延伸，重复阶段1和阶段2在每一步骤上标上成本建立一张整体图画,小心、反复、交叉检查你的数据与同行业的相同物料做比较当你对你所作的数据有信心时，开始着手谈判计划。反复阶段1和阶段2的循环,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,阶段8,阶段7,阶段6,供应定位模型典型象限特征一览表,日常,杠杆,瓶颈,关键,低,低,高,高,标准,标准,通常为非标准，但可能兼而有之,供应商的数量,许多,许多,很少,很少,你公司的年度Levelof,低,高,低,高,低,高,低,高,带给你公司的影响供应机会风险,通常为非标准，但可能兼而有之,采购项目为标准件或非标准件,你公司的年度支出水平,你的业务对供应商的吸引力程度,采购人员是关键,Keyskillforbuyertohavesuccessfulstrategymaking采购员必备技能,Knowwellproduct了解产品Knowwellsupplymarket;了解供应市场Knowwellsuppliertechnical;了解供应商的技术能力Knowwellglobalcapacityofsupplier;了解供应商的全面能力Knowwellcommercialskillasnegotiation,supplierrelationshipmanagementetc.深谙商务，对谈判应用自如，了解供应商关系管理Further.其他,供应商选择标准,质量成本交期技术灵活性/响应法规/环保管理/财务服务供应商选择的基本模型,供应商管理的四大核心,质量,交期,技术,成本,Q,T,C,D,供应商七大考核标准,法规/环保,质量,成本,技术,交期,财务/管理,响应/灵活,服务,供应商选择流程,确定关键的资源需求确定资源战略确定潜在的供应商确定供应商评价和选择的方法选择供应商,供应商评价和选择步骤,确定关键的资源需求,确定供应商评价和选择的方法,确定资源战略,确定潜在的供应商,限制供应商的范围,选择供应商,确定供应商评价和选择的方法,评估选择结果,确定关键的资源需求,特定的类型,最合理（最低限度）的评价,未来采购需求与现存供应商之间的差距,关键需求与供应商绩效和水平之间的差距,供应商品质，成本，交付和技术能力,供应商寻找战略要素,财务风险分析质量风险分析交付风险分析产能风险分析信息准确性,限制供应商的范围,破产而无供货源缺乏对工厂和机器设备进行投资供应商在资金方面可能会过分依赖买方资金问题背后：质量，效率，债务，管理支持不良财务状况供应商发展壮大?,供应商的财务风险,供应商评估手段,文件评审样品评审现场评审,供应商现场考察,供应商的识别,筛选与调查供方能力，积极性供应商财务状况的评估审核流程现场审核的一致性和符合性供应商审核的合同要求,现有的供应商产品简介或说明书数据库采购员经验科研权威推荐咨询行业杂志，报刊工业，海关统计会议，展览会互联网,供应商识别或发现如何发现潜在的新供应商,讨论：1）会有哪几轮筛选？2）哪些标准在第一轮适用？,供应商第一轮筛选,公司基本信息法律方面组织架构生产制造建筑物及设备EHS财务信息技术质量物流体系认证销售服务,供应商第二轮筛选问卷调查,阅读：供应商问卷调查表,不同产品，不同的核准程序。,供应商第三轮筛选产品质量核准,核对供应商提供的产品规格即可要求提供样品要求应用试验规模工业试用,签署规格协议：SA需要还是不需要？,注意点：要求过高或过低要求太笼统检验方法及时间谁来签字编号,使用外部通行标准，内部标准化。,供应商第三轮筛选产品质量核准,规格协议及内部标准化,SupplierSelectionCriteria:LeadershipwithintheindustryHighquality,action-orientedmanagementOutstandingqualitymanagementCommitmenttosuperiorcustomerserviceandcustomersatisfactionContinuousImprovementPhilosophyforcost,qualityandleadtimesTrackrecordofinnovationforproducttechnology,manufacturingprocessesandbusinessprocessesWillingnesstoshareandadoptbestpracticesRelentlessdrivetobealow-costproducerManagingthebusinessforthelongtermExcellentenvironmentandsafetyprofileProactivememberofthecommunityAcompanyororganizationthatweareproudtorecommendtoothers,供应商选择基准,举例(美国一家跨国公司）,胜任力Competence：供应商承担所需任务和工作的能力生产能力Capacity:满足买方所有需求的生产（设立）能力承诺Commitment:就质量，价格和服务给予客户的承诺控制系统Controlsystem:有关库存，预算，人员，信息的控制财政稳定CashResources:此供应商有合理盈利，无现金流之忧成本Cost:与质量和服务相匹配的成本一致性Consistency:有保持质量稳定并持续改进的能力文化Culture:与我们相似的商务价值观道德Clean:合法经营，有商业道德交流Communication:愿意并有能力进行商务沟通,供应商选择10个“C”法则不必现场评估的供应商,入围候选名单,2.问卷调查,3.产品质量核准,Q：是否可以成为合格供应商了？,潜在供应商的三轮筛选总结,供应商的现场评估及核准第四轮筛选,跨部门团队“制定现场评估表”筛选如何进行现场评估合格供应商的核准,采购员可以，对那些价值低风险小的材料。到底那些具体材料，视具体公司来定。跨职能小组：寻购小组供应商认证小组新产品开发小组按具体情况，采购组织的跨职能小组专项材料小组：分项目，分材料全权负责专业性强,供应商的现场评估,早期得知新产品对原料的要求共同参与采购标准制定尽早衡量供应商的能力可较早让供应商参与把有关问题解决在萌芽状态,举例说明，一个统计，通过这样团队运作，前置期（lead-time)可降低约50,供应商的现场评估新产品开发中采购的角色,跨职能寻购团队Boundary-lessOrganization产品设计开发供应商选择及评估降低采购品种降低采购成本质量改进,跨职能团队的目的和类型,可能的优点：减少完成项目的时间增加创新机会共同责任(JointOwnershipofDecisions)增进部门间交流协作效益（Synergy)确认真正的问题及其原因,可能的缺点：团队过程损失（TeamProcessLoss)1+12对某个个人有副作用集体不负责（三个和尚没水喝）,“跨职能团队”的优缺点,筛选：哪个组制作的更实用,更全面?内容:制定“供应商现场评估表”或分享你所知道的最有效的“供应商现场评估表”,附录（公司X的评估表）,制定规范的现场评估表案例,生产流程,研发质量,厂容厂貌,物流控制,员工士气,如何进行现场评估-查看的核心内容,管理能力员工素质成本结构系统体系流程管理环保安全财务状况计划控制供应物流长期合作,现场评估的评估十大要素,我们需要对“中间商”现场评估吗？,中间商要衡量吗？怎样衡量？您为什么从这个中间商采购？,合格供应商的核准程序小结,总结：合格供应商的选择方式：,电话，信件等标准讯问信产品质量测试现场评估，然后批准：-只采购前去-采购及使用者-由跨职能小组国际水准供应商集团已核准的,到底哪一个供应商能成为合格的？有标准吗？如何学会评估？,对“现场评估”的评估,供应商选择和评估的注意事项,逆向思维:卖方是如何努力影响买方的判断的?战略手段效果Brainstorming,相对大小竞争对手又买又卖主观倾向特殊关系国际水准无所适从,糖衣炮弹,供应商绩效考核方法,供应商的KPI供应商绩效考核四种模型设定权重与评定等级考核的客观性评价评估结果与供应商沟通,供货商绩效KPI,成本准时交货率电子转帐的能力透过电子商务采购的能力对于新技术的投资对于顾客电话响应的时效折扣率产品不良率文件与发票的错误率,满足产品,服务质量要求能力在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性在商业上和财政上的生命力所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力质量保证体系的有效性,供应商KPI设计原则,促进价值与战略密切相连得到合理的平衡，公司内部的统一性数量较少简单，容易理解,原则,支持公司的总体目标评估供应商行为的目的性是否明确有可能进行标竿明确重点简化沟通和付诸行动,为什么,牢记:考核什么，才能够做到什么!,评等法,定性评价法项目列举法加权指数法成本比率法,评等结果被扭曲的可能原因,资料不正确加权指数不恰当主观因素,结果发布,机密性供应商对评等结果的反应处理,供应商日常管理的推动,现场管理：5S，看板和目视管理现场浪费防错防呆和IE工程精益生产QCC活动标准化及SOP库存管理,我们应为供应商所省下的每一分钱而高兴,为供应商所省下的每一分钱而努力,并分享供应商的成本节约.,现场管理是供应商成本降低之源泉,现场管理是产品质量之源泉,精益生产方式的技术和应用,“零缺陷”“零库存”标准化“6S”TEAM工作法适时供货系统供货JIT看板管理,“一个流”生产方式目视管理一人多工位操作人工作业率“U”字型生产线全员生产维修制度“三为”现场管理体制KVP2,第1个S整理,第5个S教养,第4个S清洁,第3个S清扫,第2个S整顿,将要用的东西定出位置放置,区分“要用”与“不要用”的东西,将不要用的东西彻底清扫干净,时时保持美观、干净,使员工养成好习惯，遵守各项规章制度,地点,物品,人,5S关连图,供应商必须推行5S理由,5S的效益,生产制造领域的精益化管理,精益化生产在生产领域的推广应用，主要是：,组织拉动式（准时化）生产；,改进改善劳动组织；,现场管理；,彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费；,拉动式管理的特点,拉动式（PullSystem）：,每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动得到，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。,拉动式方法的特点：,精益生产系统的五项原则,标准化,质量是制造出来的,员工参与,短的制造周期,持续改进,精益的制造系统,目视管理,公布标准显示异常显示离目标的距离指导和解释沟通信息,JITJustinTime准时生产,必要的时候,生产必要数量的产品,原材料,在制品及成品保持最小库存的条件下,大批量生产,及精益生产和敏捷制造,看板控制,JIT的生产指令,物流与信息方向相反计划生产数量与实际生产数量相同,防止过量生产生产没有看板不能生产，也不能运送目视管理看板必须附在实物上,按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序,看板机能-生产及运送的工作指令,供应商的拜访,传统的供应商拜访供应商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供应商进行认可针对特定问题需要解决了解供应商的各方面能力审查供应商所建议的替代性材料或服务,高附加价值的的供应商拜访与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划对供应商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供应商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性,参观工厂及生产线,厂区的整洁生产线的物流动线规划对不良品的标示生产工艺及效率机器的状况及稼(开)动率作业员及干部对制程及质量政策的了解是否有标准作业程序(SOP)对工业安全的重视其它生意往来的客户使用的主要原料来源,供应商质量检验,判定标准如何确定抽样容量?进货检验(IQC)过程检验(IPQC)最终检验(FQC)出货检验(OQC)严格度（宽严程度）正常检查、加严检查和放宽检查合格质量水平AQL,供应商发展,供应商库发展和供应商库质量评估不同类型物料供应商数量和关系类型供应商SWOT分析供应商更新和淘汰,可接受供应商,较好供应商,不可接受供应商,关注短期产品,关注产品及服务,关注过程及系统,关注持续改进,采购关注点,出售,忠诚度,新服务,共同提高,供应商关注点,与供应商关系的发展历史,第一阶段：敌对关系,第二阶段：疑多信少,第三阶段：信多疑少,第四阶段：全面互信,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,采购商/供应商关系连续图谱,M5:U2:2.4-1,战略联盟:CollaborativeRelationship-StrategicAlliance-SupplierIntegration-SupplierContinuum-ExtendedSupplyChain,与供应商关系的发展方向,供应商“一体化”,Adedicated,mutuallybeneficialcooperationbetweentheSupplierandourcompanytoremovecostfromtheSupplyChain.本公司与供应商之间建立起来的具有奉献精神的合作关系，以此能把供应链中的成本降下来。,系统的方法,价格降低单价折扣商务条款运费，关税库存控制寄售、供应商管理库存前置期减少承诺购回提供短长期预测运费电子商务减少订单，收货单，支票和发票的数量,发展创新，增值的原料替代品减少重复测试包装在标签，退货及销毁方面作出改进减少废品“软“节省流程简化其他非时间及金钱方面,单一供应商的原因或目的,Singlevs.Sole质量上等密切的采购与供应商关系，如工作伙伴关系供应商掌握专利权有利的价格和货运降价及时供货系统能力（JIT）长期合约,-公司发展数十年，很多供应商被引入，此时，可能你需要进行供应商组合的优化例如，将少供应商的家数。降低订单处理的人力成本几作业费用；集中向少数供应商订货可提升谈判筹码；促进买卖双方的合作关系，有助于质量改进。,供应商基库管理（Supplierbase),供应商对发展长期合作关系的意愿和保证资源投入不向别的方向发展愿意并早期的参加产品设计对双方合作的贡献出现问题时，是否愿意坐下来谈判真正有兴趣共同解决问题高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分两公司之间自由公开地交换信息,愿意共享未来规划对信息的机密协议双方的互助水平对买方业务和产业的了解共享成本资料愿意首先与买方商谈革新愿意保证买方需求的独家能力关心、理解买家的难处特殊的客户产品线的广度与深度,更长期的关系,建立双赢的合作伙伴关系,减少供应商的数量合理的供应商数量可降低采购成本及有效管理供应商建立互信的交易基础公平，公正，合理；尊敬，廉洁，言行一致；营造无障碍的沟通环境诚恳的双向沟通；了解彼此文化差异；从基层员工到高层主管；从远景到技术/产品的发展；主动积极地共同解决问题,供应商早期参与新产品开发初期，邀请供应商合作开发，参与买方的产品设计小组；运用供应商的专业知识及经验共同设计开发；降低成本，加速产品上市；准时付货款采购最基本应遵循的；从合同法的角度，对合同履行的承诺；采购人员代表公司及本人的信用；有利于获得供应商的积极配合对供应商进行教育培训；视供应商为在外工厂的延伸；与供应商拥有共同的语言；对供应商/产品的投资；联合进行持续性改善；对目标的共识；衡量绩效的最佳方法；供应商认证程序的重要环节,COS供应商年会,年会目的如何组织年会,Casestudy,SharestrategywithSuppliers战略共享方式,informal非正式formal正式NPIneeddiscussionandorganization新产品开发需要讨论会BRneeddiscussionandorganization定期回顾需要讨论会Marketinginfo.Bothupdating市场信息需要需要、Bigissueneednecessaryshare重大事件发生需要必要的共享NewyearLetternecessaryshare新年致辞必要的共享,SWOT分析,S,W,O,T,ITC,M5:U8:8.2-1,Strength:suppliersbrand;competitor