非盈利性组织的绩效管理

非盈利性组织的绩效管理,2006年11月27日,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,秘密,导读,绩效管理体系绩效管理的定义和模型绩效目标设定绩效评估流程与组织绩效评估结果的运用推进绩效管理改革的要点,传统评价组织绩效的主要有三种方法：目标结果方法、系统资源方法和内部过程法。,资源投入,组织内部活动与过程,产品与服务产出,外部环境,系统资源方法,内部过程方法,目标结果方法,目标结果方法：目标方法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平，目标方法衡量这些目标完成的进展情况。系统资源方法：考察的是转换过程中投入的一面。它假定组织必须成功地获得投入资源并保证组织系统的有效性，组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看，无论绝对还是相对，组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。内部过程方法：有效性被内部组织健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平滑的内部过程。雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法没有考虑外部环境，有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率,传统评价组织有效性的三种方法,目标结果方法是结果容易衡量的商业企业最主要绩效评价的方法,资料来源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.,美国商业企业的目标结果方法评价组织绩效,目标结果方法：目标方法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平，目标方法衡量这些目标完成的进展情况。指标：目标方法被用于企业组织是因为产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量业绩的。然而，确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易，必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标，如左图所示。有效性：目标方法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法。有效性被定义为组织完成其目标的能力，然而，有效性的实际衡量是一个复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认，用目标方法对组织有效性的评价要求评价者必须清楚这些问题并且在有效性的评价中考虑它们。,系统资源方法是结果不容易衡量，资源输入对组织成功特别重要的时候，一种衡量组织绩效的方法,资料来源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.,系统资源方法：考察的是转换过程中投入的一面。它假定组织必须成功地获得投入资源并保证组织系统的有效性，组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看，无论绝对还是相对，组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。指标：获得资源以维持组织系统是评价组织有效性的标准。广义上讲，系统资源有效性的指标包括以下几个方面：1)讨价还价的情况组织开发环境获取稀缺和贵重资源的能力。2)系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力。3)维持组织内部日常活动。4)组织对环境变化做出反应的能力。有效性：当其他业绩指标难以取得时，系统资源方法是有价值的。许多非盈利组织和社会福利组织很难衡量产出目标和内部效率,缺陷：尽管在没有有效性衡量的其他方法时，系统资源方法是有价值的，但它确实也有缺陷，通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。例如，大学的足球项目如果不能提高队员的水平并在比赛中获胜，那么，即使吸收了许多球星也不能被认为是有效率的。这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时，才是最有价值的。,例：一个大学常用的系统资源方法评价组织绩效,内部过程方法是结果不容易衡量，资源输入对组织成功特别重要的时候，一种衡量组织绩效的方法,资料来源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.,内部过程方法：有效性被内部组织健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平滑的内部过程。雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法没有考虑外部环境，有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。指标：从组织内部过程方法看，一个有效组织的指标是：1)浓厚的公司文化和积极的工作氛围。2)团队精神、群体、忠诚度与团队工作。3)工人与管理者之间的信心、信任和沟通。4)决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。5)非扭曲的横向和纵向的沟通；共享相关的资料和知识。6)管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。7)组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。有效性：内部过程方法是重要的，因为资源利用的效率和内部功能的协调性是衡量有效性的方法。管理的最新趋势是将人力资源的授权作为一种竞争性优势的源泉，大多数管理者都认为参与性的管理方法和积极的公司文化是组织有效性最重要的因素。组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩是有用的。,缺陷：内部过程方法也有其不足。它无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系，同时，对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性，因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。,量化内部过程方法评价组织绩效,另外一种常用的组织绩效评价方法是：利益相关者评价方法,资料来源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.,利益相关者方法评价组织绩效,利益相关者评价法：是组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员和所有者都是利益相关者。在利益相关者方法中(也称顾客方法)，这些集团的满意程度可以作为评价组织业绩的指标。每个利益相关者都有不同的有效性标准，因为他在组织中有不同的利益，每个利益相关集团都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好。指标：最初依据利益相关者进行有效性评价的包括调查的97个小企业。调查了7个与这些企业相关的利益集团并按其各自的观点确定组织有效性的情况，每个利益相关者及其有效性标准如下表所示。如左图所示。有效性：利益相关者方法正变得普遍。它基于这样的观点，即有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的衡量方法。最近的研究表明，多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反映，特别是关于组织的适应性方面。利益相关者方法的长处在于它采取了有效性的广义观点和将环境因素与组织内的因素一样对待。利益相关者方法包括社会责任的社区概念，而它通常不能用传统的方法来衡量。利益相关者方法也同时作为许多标准，包括投入、内部过程、产出等，并承认有效性不存在单一的衡量方法。雇员的良好状态与实现所有者的目标同样重要。,综上所述：组织的绩效考核指标一般有四大类：结果性的、过程性的、资源输入性的以及利益相关者指标。,结果目标,指标有：利润、增长率、市场份额、销售额、员工福利、生产产品数量、专利数量、发表论文数量等，指标常常可以量化。,内部过程,指标有：单位产品成本（O/I）、交易成本；1)浓厚的公司文化和积极的工作氛围。2)团队精神、群体、忠诚度与团队工作。3)工人与管理者之间的信心、信任和沟通。4)决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。5)非扭曲的横向和纵向的沟通；共享相关的资料和知识。6)管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。7)组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。,资源输入,利益相关,指标有：财务回报率、工人的满意度、顾客满意度、债权人的信誉等。,指标有：1)讨价还价的情况组织开发环境获取稀缺和贵重资源的能力，如优秀球员、优秀教练、优秀教授。2)系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力。3)维持组织内部日常活动。4)组织对环境变化做出反应的能力。,绩效管理是组织目标管理的重要组成部分,组织目标最终被分解到每个岗位上面，组织的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此,组织需要将目标有效地分解至每个岗位；组织需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对职工的期望与要求，职工可以了解个人状况和差距。,绩效管理体系结构,v,目标体系,v,绩效考核制度,v,经营检讨（）,v,薪酬与激励制度,v,人力资源管理制度,v,KPI,指标体系,v,目标体系,v,绩效考核制度,v,工作检讨（）,v,薪酬与激励制度,v,人力资源管理制度,绩效改,进循环,绩效改,进循环,战略规划,组织规划,经营管理目标与计划,目标与计划,绩效监控,绩效监控,绩效考核,绩效考核,绩效管理的系统流程：通过形成绩效管理循环达到绩效管理的目的。,绩效管理的系统流程图,目标：包含业绩目标、管理目标等。,绩效计划与考核指标体系活动:制定绩效目标、考核指标和行动计划时间：新绩效时间的开始,绩效反馈面谈与持续改进活动:主管人员就评估结果与职工讨论，制定持续改进绩效管理计划。时间：绩效期间结束时,绩效计划实施与检查活动:观察、记录和总结绩效，与职工探讨问题，提供辅导、建议，检查实施状况。时间：整个绩效管理期间,绩效考核评估与绩效改进评估活动:绩效考核评估、绩效改进评估时间：整个绩效管理期间,绩效考核应用薪酬调整、奖金发放、职工发展计划、培训、人事变动等。,绩效管理循环,绩效管理有着相对稳定的基本过程,第一步组织的使命和目标、单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；,第二步组织目标、业务单位目标和工作目标被转化成单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标,第三步职工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，职工要与上级一起确定更正行动,第四步年度绩效评估对职工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对职工实施奖励并确定职工下一年度的KPI指标。,通过绩效管理实现三个方面的业绩,对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效,设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励,雇用合适的职工让职工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励职工鼓励职工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励,组织整体绩效,团队绩效,个体绩效,目前常见在绩效管理体系方面存在的问题,大部分调查和统计显示,没有将绩效管理系统、组织目标和薪酬系统相结合没有制度化的绩效管理制度和流程缺乏有效的绩效考核指标,绩效管理体系方面的问题,与工作付出相比，职工很容易对薪酬不满意调查显示，职工认为个人能力、工作业绩和岗位价值大小应该是设定职工收入结构的重要输入要素。职工工作努力程度与奖金关联度不是很密切，现有的分配方式不能够很好的激励职工大部分职工认为有必要对工作成绩进行考核，同时收入的提高最能够提高工作积极性职工评估的程序和标准并没有得到大部分职工的认可,导读,绩效管理体系战略绩效管理的定义和模型绩效指标设定绩效评估流程与组织绩效评估结果的运用组织推进绩效管理改革的要点,确定绩效管理指标体系是一个层层分解的过程,关键业绩指标（KPI）是推动组织价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对组织战略目标的分解，并随组织战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对组织价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动组织战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,好的KPI应有以下几个特点,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？,量化的易于衡量明确定义并易理解,对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,KPI+工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作,关键业绩指标,共同点,工作目标设定,不同点,非盈利性组织应按照新的组织目标，进一步完善丰富现有的业绩指标体系,应用,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对组织战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经职工认同,衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作,支持职能性人员以GS为主,直接经营管理及业务人员以KPI为主,好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门,好的工作目标应,工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务,最适用的地方,高,低,工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位对业绩有更高的责任的高层管理人员个人业绩更重要的岗位（销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准,减少评估中的主观因素,4,衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观,职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础,业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证组织整体运作的最佳效应,要综合考虑三个方面的情况合理设定整个组织的业绩目标,历史增长情况,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等,组织的需求,集团组织/国资委的要求组织增长的需求组织业务组合优化的需求组织财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑组织的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥组织最佳业绩，原则上是只有20%以下的职工可以达到100分,预期业绩与目标对比,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在职工中的分布,100分,然后将目标层层分解,业绩目标的确定是一个互动过程,*通常与年度经营计划同时进行,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,发约人：,受约人：,提出业绩指标的要求*,提出达到业绩指标的预测*,质询和汇总,业绩合同,对关键假设达成共识,双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”对于中高层管理者，一般每年初需要签订业绩合同，年终回顾,年度绩效评估还可以考虑加入能力评估的相关内容,业绩评估标准明显不足一般良好卓越,不考虑这方面的问题,偶尔表扬下属有优秀的表现,经常使用强制手段，使下属服从,有时要借用行政手段使下属服从,授权过度或不足造成管理不善,偶尔出现授权后管理不力,倾向独立行事,进行一般协作且适应力不强,经常发生失误和过失,偶尔在工作中出现有意或无意的过失,只了解组织局部，制定的战略规划出现水较为明显的差错,对组织的情况不是熟悉，制定的规划存在不合理,墨守陈规，对不合理的工作流程采用保守的态度,对工作进行创新，但是效果不明显、甚至造成工作失误,能有效的引导同事与下属,合理授权且管理顺畅,有较强的协作能力和适应能力,了解全局并有效开展工作,了解组织状况及时、合理制定组织的战略规划,对部分工作进行创新，简化步骤，节约时间,发掘人才并为其指导发展方向,有很强的影响力和号召力,授权全面精确并且效果很好,充分与他人协作并能组织协作事物,控制全局切工作井然有序,掌握组织的组织情况，能做出超前、准确的远景规划,大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平节约时间,善于发挥人才，并促使其才能发挥,对某经理的评估,凝聚力与鼓舞士气的能力,正确适度授权的能力,协作能力,管理水平,战略规划能力,培养后备人才的能力,工作创新的能力,工作态度主要从工作责任心、主动性以及团队合作的精神方面进行评定,出勤率高细心地达成任务做事敏捷，效率高遵守上级指示不倦怠，及时正确向上级汇报工作有责任感，愿意承担更多的责任虚心好学，要求上进,经营计划的立案、实施是否准备充分是否长期的展望探索组织的未来是否能以负责人的眼光注意到全体是否重视经营理念是否有敏锐的利益感觉为达目标，是否能站在最前线指挥是否重视长期目标的实施是否能严守期限，达成目标,职工岗位,领导岗位,导读,绩效管理体系战略绩效管理的定义和模型绩效指标设定绩效评估流程与组织绩效评估结果的运用组织推进绩效管理改革的要点,组织绩效评估流程初步设计（建议）,严谨的绩效评估程序在组织内部各个层次均应得到实施,负责评估人员,被评估人员,最终决策人：总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：主管副总经理,部门经理,最终决策人：部门经理人事负责人：人力资源部经理指导人：部门业务主管,部门人员,最终决策人,指导人,普遍的评估组织架构,人事负责人,被评估人,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通,提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果,形成并汇报初步绩效评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议,最终决策人：董事会(可以是董事会主持代表)人事负责人：人力资源部经理指导人：总经理,副总经理,最终决策人：副总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：部门经理,部门主管/及关键岗位人员,绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、沟通反馈,最终决策人人力资源负责人指导人被评估人,一对一沟通宣布决策跟踪实施执行评估决策协助改进计划执行执行改进计划,绩效考核中相关人员的相应职责,质询/审定评估结果历史档案支持建议评估意见,发起评估并组织流程准备被评估的职位职责,审阅评估绩效沟通,评估的材料准备工作应是非常严谨的过程,数据种类,财务部门经营部门本部门内部统计其它相关部门,数据来源,财务部门按规定时间送达经营部门按规定时间送达其它相关部门送达指导人催交数据,领导、同级经理内部研讨会,访谈与调查,收集方法,绩效数据,个人工作能力与工作态度,数据收集填写表格开会评议决策反馈,考虑到时间跨度和复杂程度，建议组织采用季度考核和年度绩效评估相结合的办法,必须必须在异常情况发生时由人事负责人召集相对简单,必须必须必须复杂,每季度起始月5日开始直线系统的直接领导人数据来源：由财务部、经营管理部等相关部门送达该部门领导直线领导人负有搜寻和催交数据的责任。,每季度起始月15日前直线系统的直接领导人表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见,每季度起始月15日前直线系统的直接领导人沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价,每季度起始月18日前直线系统的直接领导人提交对象：相应人事负责人,每季度起始月20日前相应人事负责人召开条件：出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、隔级领导等开会,每季度起始月22日前薪酬与费用管理业务主管相应职责：核算奖金并提交给部门经理、人力资源部经理审核、发放,时间负责人工作内容,由于季度考核工作为例行的评估工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考核流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季度考核不涉及业绩以外的评估内容。,季度考核详细操作流程,季度考核评估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开,季度考核评估会议季度评估会议不需要每季度进行，它根据人事负责人的具体考虑而召开：被考核人业绩出现异常波动被考核人提起投诉被考核人持续表现突出或较差，但没有得到相应处理其它需要人事部门进行干预的理由,明确业绩波动原因对异常状况发生原因进行备案,组织人力资源配置情况和改进目标该岗位人力资源配置状况的简要评估可以改进的余地和可供选择的改进计划,评估结果,警示对业绩异常状况发生责任人提出警示性建议,12月30日人力资源部经理发出年度评估工作开始的通知,年度评估详细操作流程,12月31日部门领导人部门领导人对本部门全体职员进行年度评估总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。,1月15日前直线系统的直接领导人数据来源：财务部与经营部及相关部门的送达；直接领导人的催交。表格内容：被评估人的年度绩效数据、初步评估意见,1月15-18日直线系统的直接领导人提交对象：相应人事负责人,1月18-20日相应人事负责人参加人：直接领导、人事负责人、隔级领导人等会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议。,1月20-23日隔级领导人与被评估人进行面对面直接沟通，告知评估结果，提出改进、培训与发展建议。,时间负责人工作内容,年度评估流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。,对绩效的年度评估是根据业绩和能力与态度指标的完成情况进行的总体评估,业绩指标的完成情况“完成了哪些目标”,能力与态度指标的完成情况“怎样完成的”,评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩,KPIs：1.2.3.4.5.,定量指标财务运营客户学习和成长评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩,总体绩效评估即是定量与定性指标的综合评估,+,能力与态度指标：领域优秀良好一般较差1.2.3.4.5.,年度目标,年度完成情况,评估,=,期限,业绩指标,收入达成率售后服务（平均响应时间）内部客户满意度（项目支持）计划完成率产品合格率产品提交及时率建立供应商管理体系,预算目标,实际表现,目标达成率,权重,加权表现,职务,评估日期,定量关键业绩指标报告,人力资源部在相关部门的帮助下计算整体加权业绩表现,100%+80%-99%60%-79%59%,4321,定量业绩评估,关键业绩指标评级,加权表现,销售部经理,100%,90%,姓名,示意,被评估人的指导人应准备定性业绩评估,能力和态度考核适当考虑周边意见,较差(1),定性能力、态度指标,沟通力,决策能力,领导能力,人际交往能力,价值观,优秀(4),良好(3),一般(2),表现级等,优秀良好一般较差,4321,能力评级,加权表现,定性业绩评估,权重,加权表现,示意,能力和态度评估将由360度反馈来完成,被评估的个人,上级,下属,客户,同事,原则,机制,从各方面收集有关业绩或能力的信息从其结构特点是能评估一些具体的能力、效力或者行为，它们与业务成果，或与已经被证实了得成功经理的模式直接相关主要被用作一种发展工具只有在被证实适当的或非常符合某种评估的需要时，才作为评估工具以能促进自我意识和发展的方法做出业绩反馈随后应跟进具体的发展计划,人力资源部负责组织事先准备好详尽的沟通材料不能让表格过多从组织的最高层开始让每个人提出由谁来为自己作评估，但需由经理批准将个人的评估信息保密用表格或是人力资源管理人员的访谈来收集信息用第三方（人力资源管理人员或是外来咨询人员）发布整合后的报告,总体评级反应不同职务业绩和能力与态度的权重不同,总体评级,业绩指标,能力与态度,总体评级（加权平均）,评级,权重1,权重2,权重3,30%,50%,70%,70%,50%,30%,2.3,2.5,2.7,3,2,示意,业绩指标和能力与态度指标在总体绩效评估中的权重和职工级别、工作性质以及组织文化密切相关，建议组织适当考虑各个级别、各种职能的工作性质，适当进行比例调整。同时，由于基于岗位的能力素质模型尚未建立，能力评估没有标准，存在较大的主观性，建议在初期指标设定中适当降低能力方面的比重。,公正，高质量的绩效评估会议是保证评估流程顺利展开的最重要的步骤,绩效评估会议绩效评估会议一年一度高层管理层领导将亲自主抓绩效评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果组织总经理挂帅，分管副总主持负责部门的评估会议绩效评估，将充分考虑绩效和个人能力,个人评估结果和改进计划个人评估排名个人发展计划,奖惩措施薪酬决策/提升职务晋升/免职,组织人力资源配置情况和改进目标组织各岗位人力资源配置状况改进目标,人力资源配置改进计划招聘计划培训计划,评估结果,充分的沟通是年初制定绩效考核内容的基础,经理与职工独自回顾以下问题：组织的战略和经营计划工作单位的计划或目标上一次的绩效评价和绩效计划职工最新的工作描述,经理与职工双方讨论以下问题：双方就年度组织战略与职工新的工作描述达成共识如何使职工工作职责与目标具体化如何确定职工成功达到目标的标准如何使职工考评流程合理化,经理通过与职工双方讨论确定以下问题：要求职工列出本年度计划以明确其行动方案通过几次讨论明确KPI指标、考评标准、考评流程确定职工态度、职工能力考核内容与权重,绩效考评内容是动态的，为了防止意想不到的事件发生，持续沟通能保证经理和职工努力避免出现问题或及时处理出现的问题，修订工作职责,每月或每周同每名职工进行一次简短的会议定期召开小组会，让每位职工汇报他完成的任务和工作的情况每位职工定期进行简短的书面报告当出现问题时，根据职工的要求进行专门的沟通,对职工工作状况进行记录，对出现的新问题及时处理，最终使KPI指标、考核标准、考核流程能够适应组织发展形式的变化,持续的绩效沟通是绩效考评体系合理性的保证,目的,方法,结果,如果组织日常进行了成功的绩效沟通工作，那么年终的绩效评价会成功就是顺理成章的事,合理的沟通程序使年度绩效评价会真正起到工作评价与激励的作用,经理安排评价会实施时间经理确定每次会议持续时间让职工了解会议的目的以及为准备会议应该提前做什么经理需要确实准备好与评价工作相关的文档、数据和信息,经理对每个目标和标准进行检查，确定职工达到的程度鼓励职工进行自我评价，并用数据、信息等来证明这个评价，通过反复讨论最终使评价双方对职工的绩效达成共识,当职工没有达到目标或评级不高时，双方将讨论以下问题：A：哪些因素或障碍可能影响了你的绩效B：采取什么做法可能使职工达到标准当职工达到目标或评价很高时，经理也需要了解如何让职工保持成功,当经理发现影响职工上一年绩效的障碍时，需要寻找措施以防问题再发生经理制定的计划包括安排培训或辅导，重新分配资源等,评估结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，组织可以建立下列保证机制,保证机制,通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的,保证方法,直接有效,通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持评估的公正,间接保证,保证效果,三级评估体系,评估结果的沟通交流,通过与被评估者沟通交流评估结果，避免黑箱操作,间接保证,人事部门的支持监督,评估制度公开,操作方法与流程公开，避免黑箱操作,间接保证,通过职工个人的直接投诉，对评估过程中出现的不合理现象直接予以揭露,直接保证,投诉机制,内容,被评估人书面形式提起投诉投诉受理人：人力资源部经理投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理,合格的投诉书，人力资源部经理有责任受理人力资源部经理受理投诉之后，马上通知被评估人的直接领导与隔级领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管组织领导投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原评估流程自动中止。,人力资源部经理通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。,投诉机制自被评估人提起投诉之时正式开始,人力资源部经理在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管组织领导、人力资源部经理、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。,避免评估标准理解误差的三种措施,一、让评估内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化，便于主管能够更加准确地进行评估二、避免让不同的主管对相同职务的职工进行考核，尽可能让同一位主管进行考核，职工之间的评估结果就具有可比性三、避免对不同职务的职工评估结果进行比较，因为不同职务的主管不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差,导读,绩效管理体系战略绩效管理的定义和模型绩效指标设定绩效评估流程与组织绩效评估结果的运用组织推进绩效管理改革的要点,绩效评估结果应与薪酬挂钩,模型1,业绩,奖金,能力和态度,工资涨幅,模型2,模型3,特点,优点/缺点,业绩的完成情况影响奖金的比例能力和态度评估影响年度工资提升模型对业绩完成情况的重视超过对能力和态度的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),业绩的完成情况和能力与态度影响奖金的比例能力与态度评估也影响年度工资提升和奖金发放,业绩完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对业绩完成情况与资质的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难业绩完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰资质评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易业绩完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力和态度的重视可能会不够对不能完成业绩的惩罚很严厉,确保对能力和态度的侧重较为平衡业绩完成情况与薪酬的联系不明确能力与态度评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,业绩,奖金,工资涨幅,奖金,工资涨幅,能力和态度,业绩,能力和态度,组织可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,设定业绩的最低标准大多数职工将尽全力达到目标易于计算,无限额递增的激励机制易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额