项目管理_项目经理职责和组织结构

一、项目经理二、项目组织结构、项目管理、九大知识领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理、 项目经理条件项目经理职务项目经理职业道路项目经理筛选标准，一、项目管理-项目经理、项目经理负责项目！ 项目的领导！ 领导人(名词)-头面人物领导人联系监督人指导新闻发言人企业家紧急资源分配人谈判人(动词)-管理人员利用组织赋予的职权和个人所具有的能力指导命令的影响和员工为实现组织目标而努力的活动过程，哪些领导人最有权利？ 什么样的领导人最有权利？ 强制权(职)奖励权(职)法定权(职)专业权(知识)个人影响权(经历、人品、感情)，项目经理条件的1/2，(1)有计划、指导、控制、评价项目实施的能力。 (二)具有组织和指导项目团队的能力，能协调项目相关公司内部各部门的工作。 (3)能够正确判断项目实施过程中出现的问题，并提出解决办法。 (四)项目实施过程中能及时预测潜在问题，提出预防措施。 (5)善于信息交流和沟通，能处理不同层次的人际关系。 项目经理的条件是： (6)善于规划利用自己的时间，把时间集中在最重要的问题和最重要的问题上。 (七)能够与客户良好沟通，处理和协调与客户、分包公司的问题。 (八)项目经理应熟悉项目管理工作，对项目实施相关任务有一定的了解。 特别是必须在项目实施的各阶段之间确定联系和联系。 (9)对项目小组各部门的责任和分工充分理解。 (十)一般需要深入的项目管理经验。 素质要求、项目经理：公司、用户、项目组、职能部门之间15秒的沟通示例：条件：公司CEO与电梯中会面，从一楼到CEO离开电梯只有15秒的目的：想获得资源倾斜是什么样的方法(项目经理的能力成熟度模型)，项目经理的责任，通过一系列的指导和管理活动使项目目标成功，满足项目相关人员的系统、组织、人员、项目经理的责任，控制项目实施的是预定的质量、成本和时间范围质量、成本、时间、项目经理责任对所属高级组织的责任，保证项目目标符合高级组织的目标，充分利用高级组织分配给项目的资源进行保管，与上级联系项目的进展。 项目经理的责任是对管理项目的责任明确项目的目标和制约，决定适合项目的组织招募项目组成员，获得建设项目团队所需的资源，项目团队追加项目计划追踪项目进展，评估项目利益相关者的各种相关项目并报告项目，可能影响项目利益相关者参与或项目工作的所有个人或组织。 客户，项目产品的接受者消费者，项目产品的用户所有者，项目开始的合作伙伴，项目的合作者提供资金者，金融机构的承包商，项目组织产品的组织社会，司法，执法机构，社会大众内部人员，项目组织的成员， 提供项目经理的1/4任务，(1)保持用户与本组织高层的密切联系，及时联系项目合同执行中的重要信息。 (2)熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准执行。 (三)代表开发者参加与用户的协调会议；(四)按项目任务范围确定项目实施组织，执行项目小组成员，评价项目小组主要人员是否适合项目工作。 (5)提出项目的工作分析结构(WBS )和组织分析结构(OBS )，决定其编码系统。 项目经理任务为2/4，(6)组织项目内部会议，制定项目工作任务、范围及工程进度/费用管理计划。 (七)协调项目实施过程中的工作关系包括对外与用户及其他合作机构的关系、内部与各相关专业职能部、室的关系。 (八)委派负责人负责文件管理，保证项目通信、会议记录、备忘录、图纸资料及时处理，保证工程文件的完整性。 (九)审查项目质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。 (十)审查项目进度计划、费用估计和预算； 项目经理的任务是3/4，(11 )从合同目标的角度审查设计方案。 (十二)审查重要设备和特殊材料的采购活动。 (十三)审查分析项目进度报告，预测项目实施过程中可能出现的问题，提出预防措施和解决办法。 重大问题应立即报告公司领导和管理部门。 (十四)及时处理项目变更和用户变更的同时，协调所有可能相关方面，必要时进行相应的修改和安排。 (十五)配合项目质量管理人员保证工程质量，参与质量问题的研究与处理。 项目经理的任务是3/4，(16 )违约事件发生时，立即参与谈判和参与问题的处理。 对超出合同条款规定的问题的处理，应当经过谈判制作会议记录。 (十七)组织编制项目检验申请报告，向用户提出检验申请，调整用户检验，用户取得项目检验的正式文件。 (十八)促进检查项目资料的整理入库工作。 (十九)审查项目结算，处理用户和分包公司的遗留问题。 (20 )组织项目工作总结和访问工作，从软件开发看项目经理的任务，RUP对软件项目经理的责任定义如下：项目经理分配资源，确定优先级，顾客和用户的总而言之，就是尽量把项目团队集中在正确的目标上。 项目经理必须建立一系列工作方法，以确保项目工件的完整性和质量。 RUP:是统一软件过程、面向对象、基于网络的程序开发方法体系。项目管理流程-1、项目管理流程-2、项目管理成员： 6个月项目管理岗位培训成本/进度分析工程师：618个月项目经理助理， 直接向项目经理报告现场经理：担任612个月的现场经理，担任大型现场，向大项目经理报告小项目经理：独立负责100300万美元的项目经理： 3002500万美元的项目在超过2500万美元的项目中，项目经理选择了标准，人的领导者技能口头和书面交流能力的全球观念的政治敏感性乐观精神不断进取的精神统一计划的能力责任感和可靠性专业知识技能，现在的现状是？ 组织概念项目的组织形式和管理模式了解组织对项目的影响，二是了解组织、组织和组织概念，“组织：有意形成的职务和岗位结构”美HaroldKoontz，为什么需要组织？目标、约束、委托、组织、人员、组织管理、“为了有效地实现目标，必须设计和维护职责结构(astructureofroles )”。 这就是组织管理的目的。“美HaroldKoontz，形成组织过程、工作分类、工作分类、组织结构、组织设计过程的结果是，组织图的职务说明书组织手册、组织统一两面、静态组织(组织结构)、动态组织(组织运营过程)如何成为合理的组织？ 目标的一致性和管理的统一有效的管理范围和层次责任和权利，合理的分工和密切的合作集权和分权相结合的纪律和秩序团队精神，影响管理范围和层次的因素，工作能力的工作内容和性质的工作条件的工作环境， 组织和组织形式的功能型结构弱矩阵结构平衡矩阵结构强矩阵结构项目组内部的管理结构，项目的组织形式和管理模式项目管理组织的特征，一般组织的特征，项目和项目管理的特殊性，项目管理组织，项目管理的组织形式， 职能制组织形式项目式组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵复合式的组织形式、职能式组织形式、执行责任人ChiefExecutive、职能责任人FunctionalManager、职员Staff职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、 职员Staff，职员Staff，职能主管FunctionalManager，职能主管FunctionalManager，项目协调， 项目式组织形式执行主管ChiefExecutive、项目主管ProjectManager、员工Staff、员工Staff、员工Staff、员工Staff、员工Staff、 项目负责人ProjectManager，项目负责人ProjectManager，职能主管FunctionalManager，职能主管FunctionalManager，项目协调，平衡矩阵组织形式，执行主管chief exect 职能主管FunctionalManager，职员Staff，职员Staff项目负责人ProjectManager，职员Staff，职员Staff，职员Staff，职员Staff，职能负责人FunctionalManager 项目协调， 强矩阵组织形式执行主管ChiefExecutive、项目经理主管ManagerofProjectManagers、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、 职能负责人FunctionalManager职能主管FunctionalManager，项目协调，职能主管FunctionalManager，项目经理Projectmanager， 复合组织形式执行主任ChiefExecutive、项目经理主管ManagerofProjectManagers、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、职员Staff、 职能负责人FunctionalManager职能主管FunctionalManager，项目a协调，职能主管FunctionalManager，项目经理Projectmanager，项目项目b协调，问题思考：项目管理的组织形式，例如：某企业是以项目为基础的企业，也就是说企业的经营活动由很多项目活动有机地构成。 为了适应企业的这一特点，企业的组织结构采用了矩阵组织结构，但在项目运行过程中，项目资源如人员经常受到项目经理和职能经理的双重指导，降低了运行效率和效率。 某项目经理必须接受项目成员进入项目组时，在项目组工作时不与原部门取得联系的约束，以免项目成员在项目生存期间受到干扰。 请分析这个项目经理的做法是否合理，项目组的内部管理结构，如果军队是传统分层组织的代表，项目管理的组织方式就像乐队一样，演奏者之间平等，大家充分理解乐谱整体和自己的作用，积极配合乐队整体的演奏，自己这是项目管理在管理文化上与传统水平管理的最大区别。 项目管理办公室，PMBOK新概念：项目管理办公室：为项目经理提供支持活动：工具、方法、培训项目经理工作场所(老家)、组织对项目的影响、 组织中项目地位的前组织组织项目中存在的三峡工程最低层项目公司组织的管理体制项目管理结构内部结构企业文化，选择适当的项目组织形式，选择适当的项目组织形式(1) 不同组织形式的差异： (2)不同组织形式的角色差异： (3)不同组织形式的优劣比较： (4)PMBOK倾向的组织形式强矩阵(5)选择适合自己的项目组织形式：适当的项目组织形式选择矩阵组织的最大优点是： a .项