项目管理 第三章 项目管理环境与过程

第三章:项目管理环境与过程,第一节项目阶段和生命周期,一个项目从概念到完成所经过的各个阶段。项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。,一、项目生命周期的含义,二、项目生命周期的内容项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：（一）项目的时限包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。（二）项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。（三）项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。（四）项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。,第三章:项目管理环境与过程,第一节项目阶段和生命周期,第三章:项目管理环境与过程,第一节项目阶段和生命周期,1项目立项阶段在这个阶段，有以下几个方面需要注意。1.1组建并管理团队1.2项目的理念或方向1.3与项目主顾谈判1.4制定运作计划第一步：确定工作的细分及相应的产出第二步：工作任务排序：（甘特图)第三步：确定任务所需资源：1.5阶段的管理建议关于项目立项阶段管理，主要有以下几方面的建议。一是明确目标；二是使规划标准化、确切无误；三是简化项目因素；四是与其他人有效合作。,三、项目生命周期的阶段,第三章:项目管理环境与过程,第一节项目阶段和生命周期,甘特图,第三章:项目管理环境与过程,第一节项目阶段和生命周期,2项目启动阶段该阶段，项目的规划将逐步成为现实。在项目启动阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都必须与领导项目的团队进行全面合作。在此阶段，有以下两个方面需要管理人员注意。一是项目管理层须关注的基本行为。整体目标和理念的传达要清晰；项目运作计划的传达；角色分工责任和汇报关系的传达；与项目团队成员和合作方签约。,二是项目启动阶段的管理建议。项目经理在实施计划时应该认识到自身的局限；建立备用资源；尽量减少管理的层次和协调职位；以人为核心；适当的项目文化,第三章:项目管理环境与过程,第一节项目阶段和生命周期,3项目发展/成熟阶段管理的重点。一是工作流程。在此成熟阶段，管理层的关键工作是持续保持项目的动力以及管理正在发展着的项目。二是关键路径。在项目工作网络图中存在一条数学意义明确的关键路径，项目过程中工作上的一些微小延误都会改变关键路径三是互相合作。在前例中最关键的一点是项目小组之间的合作而不是互相争夺资源。每一位项目成员都必须理解合作的价值四是关键节点评估。在项目中有许多相互依赖、相互影响的工作。因此一些工作的结果往往直接影响到下一步的工作。及时、准确的沟通进行阶段性评估；建立外部评估委员会。,第三章:项目管理环境与过程,第一节项目阶段和生命周期,五是维护组织沟通的渠道。成功的项目管理层应认识到，项目成员不仅需要了解他们所从事的工作，也需要了解所从事工作的背景。关于维护组织的沟通渠道主要讲述以下几个方面的内容。外部因素对项目的影响；临时会议的重要性；如何提高沟通效果六是对失败的管理。越来越多的人认识到“无失败”的管理既不实际也不可取。如果一个组织没有经历过任何失败，这说明该组织成员从来没有尝试过创新。七是表彰。作为成功项目的重要特征，表彰是一种非常重要的项目管理行为，它可以使项目成员获得成就感，以及对组织的归属感，另外，还可以使项目成员更加注重工作的成绩，从而使项目顺利发展。任何项目完美的标志都是“取得成功”。,第三章:项目管理环境与过程,第一节项目阶段和生命周期,4项目完成阶段一是确保每项关键工作顺利完成。许多项目人员以及合同方在最后阶段经常忽略一些对项目非常重要的微小因素，因为在项目将要完成的时候，项目管理层已经失去了许多对项目合作方或者相关人员的约束力。二是避免项目扩展。项目一些工作范围的扩大可能使项目工期限延长，从而为项目的客户带来许多困难，并且增加项目的成本。三是帮助相关人员正常退出。帮助项目成员和合同方正常退出项目是一种商业行为，也是一种道德行为。四是传递学习经验。将该项目中的经验传递给同类项目的下一代项目管理者。五是全力关注项目的完成阶段。最重要的管理建议就是：在项目完成阶段投入大量精力，并且密切关注工作中的细节。,第三章:项目管理环境与过程,第一节项目阶段和生命周期,四、项目生命周期的特点(1)对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。(2)在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。(3)在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让的，比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫快速跟进。,第三章:项目管理环境与过程,第二节项目启动,（一）项目需求识别市场需求(如某汽车公司针对市场上汽油短缺的情况，批准一个项目，研制更省油的汽车)；商业需要(如一个培训公司批准开发一新的课程来增加收人)；顾客要求(如某电力公司批准一个项目，建立新的变电站向一个新的工业开发区提供电力资源)；技术领先需求(如一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下，批准开发一个新的视频游戏机)；法律要求(如一家涂料生产商授权一个项目来建立该公司处理有毒物质的指导方针)；社会需求(如一个发展中国家的某民间组织批准一个项目向霍乱高发的低收入社区提供饮用水系统、公共厕所和卫生教育)。政府需求,一、项目的来源,第三章:项目管理环境与过程,第二节项目启动,（二）项目需求类型1.按照是否能够确定是本项目需求来划分1）待定需求。一般是利益相关方不能确定，或者是虽然能够明确描述但是无法确定是否包含在项目范围中的需求。2）确定需求。通过与利益相关方的接触，交流、查看利益相关方提供的文档等沟通方式,确定利益相关方关于项目的明确的且应该包含在项目范围内的需求。2.按照需求是否具有可执行和可描述特点来划分1）明确需求。明确需求是能够清晰描述并能够为项目利益相关方所共同理解的需求。2）模糊需求。模糊需求是一种含而不露的需求，是一种我们知道确有其事却因其变化不定而无法定义或定位的需求；模糊需求极难定义，也很难研究。3）隐含需求。,第三章:项目管理环境与过程,第二节项目启动,3.按项目需求的时效性区分1）现在需求。现在需求是在项目进行时就已经具备实现条件的需求。这些需求可能是确定的，也可能是待定的，但最终项目需要实现的确定需求一定是现在需求。2）未来需求。与待定需求不同，未来需求是利益相关方能够明确描述，但是由于在项目需求识别时还不需要，或者是在需求识别时还不具备满足利益相关方期望的条件等原因，而不必包含在项目需求范围中的利益相关方需求。,（三）需求建议书需求建议书是项目需求识别分析结果。包括内容：客户对当前工作表述；要求的详细描述；期望的结果或产品描述；对需求的确认；要求的合同类型以及合同内容等；要求的付款方式；要求的进度计划以及项目实施方式；要求的建议书的具体格式；要求的提交建议书的最后日期；要求的评价建议书的标准。,第三章:项目管理环境与过程,第二节项目启动,二、项目启动,（一）项目的识别项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。1.项目识别阶段活动该阶段包含三个层次的活动：第一，识别项目需求；第二，提出项目设想或构思；第三，对项目是否上马进行初步筛选2.项目识别的准则(1)广泛调查，识别需求。(2)集思广益，提出设想。(3)任命项目筛选班子。(4)应用“杀手置疑委员会”。(5)应用“同行评审”。(6)明确管理筛选准则和程序，并严格按照程序进行。程序中还应包含检验步骤。,第三章:项目管理环境与过程,第二节项目启动,3.项目识别需考虑因素。1）市场需求。这一因素多数是由市场变化引起的。2）商业机遇。这一因素多与市场竞争中出现的机遇有关。3）消费变化。这类需求大多是由新的消费需求或时尚而引起的。消费需求的变化也会引发对项目的需求。4）科技进步。这一因素多是由某项技术的发展变化而引起的5）法律要求。这一因素多是由一个国家或地区的法律变化引起的。例如，政府颁布了新的大气保护法，汽车制造商们就要为解决汽车排放达标问题而开展新的研究与开发项目。,第三章:项目管理环境与过程,第二节项目启动,（二）项目的构思项目构思是指项目识别后对拟建项目的总体轮廓进行初步设想勾勒出拟建项目方案的大致框架，寻求满足客户需求的最佳项目方案的工作过程。1.项目构思的表达形式。项目建议书就是项目构思的书面表达是投资前对项目的轮廓性设想，主要从投资建设的必要性方面论述，同时初步分析投资建设的可行性。2.项目构思的方法1）项目混合法。是把两个或两个以上项目相加，形成新项目这是项目构思时常采用的最简单的方法。2）比较分析法。项目策划者通过对自己所掌握或熟悉的某个或多个特定的项目，进行纵向分析或横向联想比较，从而挖掘和发现项目投资的新机会。3）头脑风暴法。4）集体问卷法（德尔菲法）。,第三章:项目管理环境与过程,第二节项目启动,（三）项目的启动项目启动具有两层含义：其一是正式识别并启动一个新项目其二是确定原有项目是否可以进入下一个阶段。1.项目启动阶段的工作通常的工作：项目识别与构思、机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估。2.项目启动模式项目立项：项目经过项目实施组织决策者和政府有关部门的批准，并列入项目实施组织或者政府计划的过程需求建议书：是指从客户角度出发，全面、详细地向服务商或承约商陈述、表达为了满足其已识别需求所应做的准备工作。解决方案。承约商根据客户组织“需求建议书”中要求，通过市场调查、与客户反复交流沟通，经过分析研究后回复的解决方案项目立项结束标志。标志为项目章程。,第三章:项目管理环境与过程,第二节项目启动,3.项目立项的依据实施动机。项目业主基于何种需要而决定开始一个新项目。项目目标。项目业主期望项目结束时所能达到的效果。产品说明。是有关项目产出物功能、特征的说明。战略目标。项目实施应该符合项目组织的战略计划，项目组织从事的一切活动都要以实现其战略目标为中心。项目选择标准。一个项目的解决方案可能不止一个当项目组织面临多个项目备选方案时，就要建立一套备选方案评价体系作为选择标准。历史信息。记录以前选择和决策信息的历史资料；记录项目以前阶段执行情况的细目文件。,4.项目启动后的成果项目证书。是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用包括既定的商业目标和产品说明书。项目说明书。是对项目总体情况进行说明的文件。其主要内容包括：项目实施动机、项目目的、项目总体情况的相关描述、实施项目管理所需的有关内容、项目经理被赋予的权力。指定委派的项目经理。项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。制约因素。是限制项目管理团队进行运作的要素。如事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配一个很重要的因素。假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。,第三章:项目管理环境与过程,第二节项目启动,第三章:项目管理环境与过程,第二节项目启动,四）项目章程1.项目章程的概念是正式批准项目的文件。2、项目章程的内容从某种意义上说，项目章程实际上就是有关项目的要求和项目实施者的责、权、利的规定。因此，其基本内容。1）项目或项目利益相关者的要求和期望。这是确定项目质量计划与指标的根本依据，是对于项目各种价值的要求和界定。2）项目产出物的要求说明和规定。这是根据项目客观情况和项目相关利益主体要求提出的项目最终成果的要求和规定。3）开展项目的目的或理由。这是对于项目要求和项目产出物的进一步说明，是对于相关依据和目的的进一步解释。4）项目其他方面的规定和要求。,第三章:项目管理环境与过程,第二节项目启动,3.制定的依据任何项目的章程都是根据项目特性和情况与要求通过综合平衡编制的。因此在制定时人们需要依据如下几个方面的信息。1）项目的起始决定。不管项目是自我开发项目还是业务项目，编制项目章程的首要依据是项目的起始决策。2）项目的主要合同。当项目是由承包商或供应商为项目业主或用户而实施的业务项目，项目合同是制定项目章程的根本依据。3）项目工作说明书。是对项目产出物和项目工作的说明，这是项目业主或用户给出的项目具体要求说明书，其主要内容有项目要求、项目产出物和工作的说明以及组织战略规划目标等。4）项目的环境因素。在编制项目章程时，人们还必须考虑项目外部环境和项目组织环境等方面的因素，即项目事业环境因素。5）项目所涉及的组织过程资产。人们还必须使用由项目组织所拥有的各种信息、知识和经验等，构成了所谓的组织过程资产,第三章:项目管理环境与过程,第三节项目计划,一、项目计划的概念,是用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。,二、项目计划的制定,（一）、明确项目范围是项目中所有要做的工作。工作分解结构是编制项目计划的一种主要方法（二）定义项目组织根据工作分解结构的分解，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构，同时并明确项目责任分配矩阵，与项目组运做机制,第三章:项目管理环境与过程,第三节项目计划,（三）分解WBS估算时间根据工作分解结构与项目责任分配矩阵，按照最熟悉原则，由各模块核心成员将工作分解结构进行进一步分解，分到到各项目活动。再与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间（四）输出进度计划表根据理想的情况下，即资源足够充分的条件下，进行进度计划的制定（五）主计划与从计划的匹配当主计划在最后确定之前，一定要与正在制定的从计划进行匹配（六）项目计划的确认最后的项目计划一定要与重要的干系人进行确认，特别是客户的确认。项目计划是项目管理工作的中心内容。具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。,第三章:项目管理环境与过程,第三节项目计划,如下,项目里程碑,第三章:项目管理环境与过程,第三节项目计划,三、项目计划进度的编制,1确定项目目的、需要和范围。其结果要素具体说明了项目成品、期望的时间、成本和质量目标。（回答是什么，做多少和什么时候？）。要素范围包括用户决定的成果以及产品可以接受的程度，包括指定的一些可以接受的条件。2指定的工作活动、任务或达到目标的工作被分解、下定义并列出清单。（回答哪些？）3创建一个项目组织以指定部门、分包商和经理对工作活动负责。（回答由谁？）4准备进度计划以表明工作活动的时间安排、截止日期和里程碑。（回答何时，以什么顺序？）5准备预算和资源计划。表明资源的消耗量和使用时间，以及工作活动和相关事宜的开支。（回答做多少，何时做？）6准备各种预测，关于完成项目的工期、成本和质量预测。（回答需要多长时间，将会花费多少，何时项目将会结束？）,第三章:项目管理环境与过程,第三节项目计划,四、项目计划的原则1目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。因此项目计划具有目的性。2系统性。项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关3经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析。4动态性。在项目生命期间项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标5相关性。构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。6职能性。,五、项目计划内容1工作计划（实施计划）。是为了保证项目顺利开展，围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。2人员组织计划。主要是确定各项工作任务该由谁来承担，以及各项工作之间的关系。3设备采购供应计划。在项目管理过程中多数的项目都会涉及仪器设备的采购、订货等供应问题。有的非标准设备还包括试制和验收环节。设备采购问题直接影响到项目的质量、成本。4其他资源供应计划。大型项目不仅需要设备的及时供应，还有许多其他所需的材料、半成品等资源的供应问题。5变更控制计划。由于项目的一次性特点，在项目实施过程中计划与实际不符的情况时有发生。6进度报告计划。一是进度控制计划；一是状态报告计划。,第三章:项目管理环境与过程,第三节项目计划,7财务计划。说明需要何种预算细则、核算那些成本、进行那些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。财务计划的主要内容是成本控制计划。8文件控制计划。它是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。9应急计划。项目经理在制定计划时要保持一定的弹性，在工期、预算等方面留有余地，以备应急需用。这种难以预料的需要称为“意外需要”，是预先无法确定的需要。10支持计划。主要有软件支持、培训支持和行政支持、项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。,第三章:项目管理环境与过程,第三节项目计划,第三章:项目管理环境与过程,第四节项目实施,一、项目实施的含义,项目实施即项目计划实施，又项目执行。项目计划实施是指管理和运行项目计划中所规定的工作。,二、项目计划实施的依据1项目计划。具体项目的管理计划和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。2辅助说明。为项目计划所做的辅助说明。包括没有包括在项目计划中的其他规划程序的输出；在项目计划开发期间产生的附加信息和文件(如制约因素)及假设；技术性文件以及要求、特征和设计等方面的文件；有关标准文件。应该根据需要对这些材料进行组织，使它们在项目计划实施期间更易于利用。3组织管理政策。该政策在项目中都有正式和非正式两种形式，它们会影响项目计划的实施。4纠正措施。把未来项目的执行，按照人们的预期纳人与项目计划要求相一致的轨道来运转,第三章:项目管理环境与过程,第四节项目实施,三、项目计划实施的过程1安排将要承担的工作的活动日程其步骤有：明确定义实现里程碑的各个活动，并且要选择那些可以控制的活动(可利用的工具有工作分解结构)；明确各活动所设计的人员，有必要时需对项目组成员进行技能的复审；明确项目组成员的角色与责任(可利用的工具有责任图)；确定各具体工作内容的周期(可利用的工具有甘特图)；在工作包内安排活动计划，以保证里程碑的实现。2工作授权将实施计划的各项活动分配给具体的工作小组或个人。3制订活动日程,第三章:项目管理环境与过程,第四节项目实施,四、项目计划实施的技术和方法1普通管理技能。如领导艺术、协商组织能力等都对项目计划的实施产生实质性的影响。2生产技能和知识。这些必要的技能被看做项目规划的一部分得以确认，并通过人员的组织过程来获取、体现。3工作分配系统。是为确保批准的项目工作能按时、按序地完成而建立的正式程序。4、进展状况检查会议。是项目进展信息交流的常规会议。5、项目管理信息系统(PMIS)。一种基于计算机技术而进行的项目管理系统。它能够帮助进行费用估算，能够进行复杂的时间和资源调度，还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用计划等6、组织管理过程。项目实施过程中，项目的所有相关组织均存在着正式和非正式的过程，这些过程对于项目的执行有很大的影响。项目实施的结果是项目实施过程中产生的项目产出物。,第三章:项目管理环境与过程,第四节项目实施,五、项目计划实施的结果1工作成果。是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果资料工作细目的划分，工作已经完成或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本是什么等这些资料都被收集起来，作为项目计划实施的一部分，并将其编人执行报告的程序中。2改变要求。改变项目要求比如扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估算等。通常是在项目工作实施时得到确认。总之，项目实施计划是项目执行的基准，在项目的整个实施阶段，不论项目环境如何变化，项目将进行如何调整，项目计划都是控制项目的最终依据。因此，项目实施计划要做到具体、可操作，且与项目总体计划相协调、适应。同时，项目计划的制订也不是一个静止的过程，而是一个持续、循环、渐进的过程，它受到许多因素的干扰，因而要根据实施条件的变化不断修改和调整,第三章:项目管理环境与过程,第四节项目控制,一、项目控制的概念以事先制定的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节进行调查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之偏离，提出切实可行的实施方案，供项目管理层决策的过程二、项目控制的内容（一）项目监测又叫项目跟踪，是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时、连续、系统的记录和报告的系列活动过程。项目监测的过程：1、评价实际和计划的完成情况。项目是不是按计划完成，有什么偏差？该检查的完成情况包括工期和成本，即成本预算和实际花费是不是相符合。,第三章:项目管理环境与过程,第四节项目实施,2、检验技术指标的正确与否。检验技术指标正确与否包括质量指标、技术要求，检验它们是否和工作说明相一致。3、需求和变更批准。在项目实施当中经常发生需求变化，由此产生了一系列变更。需求和变更需要按照正规的程序来展开,而不是随随便便地改变需求和进行变更。4、工期进展与项目要求相一致。无论是需求变化还是其它因素引起的变更,都要求工期进展情况以及资源使用情况符合项目的计划要求。如果变更对项目目标,如工期和预算有较大影响，这时候需要经过慎重的评审之后,修正项目的基本计划，按照监控手段来实施变更。5、监视资源的使用。主要是对一些绩效标准:括技术指标、预算成本、工期和资源的需求数量，进行统计估算、比较和评估。6、成本监控。成本监控是为了核实成本支出与项目计划是否一致，如果不一致，就要判断怎样才能消除偏差。,第三章:项目管理环境与过程,第四节项目实施,（二）项目控制项目控制重点就是项目的范围、质量、工期和成本。1.范围变化控制项目范围的变化是相对于项目计划中认可的和工作分解结构中指定的最初范围。2.质量控制质量控制是保证项目最终产品和项目的工作过程生产出我们满意的产品。一是质量管理规划。1)项目质量控制的一部分是品质管理规划。2)质量控制的另一部分是依据技术要求追踪项目绩效。二是小组检查流程。小组成员的角色是：主持人、阅读员、检查员、作者三是工期控制。工期控制的意图是使项目遵循工期，使工期的超标达到最小化。,第三章:项目管理环境与过程,第四节项目实施,三、项目控制类型（一）前馈控制、过程控制、反馈控制前馈控制是在项目的策划和计划阶段，根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行因此与估计，并采取相应的防范措施，尽可能地消除和缩小偏差。这是一种防范于未然的控制方法。过程控制是在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制。反馈控制是在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制。（二）预防性控制、更正性控制预防性控制就是在深刻理解项目各项活动，预见可能发生的问题的基础上，制定出相应的措施，防止不利事件的发生。更正性控制是由于未能或根本无法预见项目发生什么问题，只能在问题出现后采取行动，纠正偏差。（三）正规控制和非正规控制（四）直接控制和间接控制,第三章:项目管理环境与过程,第四节项目实施,五、项目控制工作步骤要实现项目的有效控制必须建立一套规范的项目控制程序。如图所示,四、项目控制工作的准则为了对项目进行有效地控制必须遵循以下准则：项目的执行自始至终必须以项目计划为依据；定期和及时测量实际进展情况；随时监测和调整项目计划；充分的、及时的信息沟通；详细准确地记录项目的进展和变化。,第三章:项目管理环境与过程,第五节项目收尾,一、项目收尾的含义根据美国项目管理协会的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。（一）合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。（二）管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。二、终止项目（一）项目终止的含义是项目生命周期的最后阶段的最后一步，它的出现标志着项目的目标已经实现，或是该项目的目标已不再需要或是不可能实现,第三章:项目管理环境与过程,第五节项目收尾,（二）项目终止的形式项目终止形式多种多样，按照其终止结果，可以分为成功终止和失败终止；按终止的程度，可以分为完全终止和部分终止；按终止的状态，可以分为绝对终止、合成终止、自灭终止。（三）项目终止的因素1项目的目标已经买现2项目的下一步进展已经很难或不可能获得3项目被无限期地延长4项目所必需的资源被转移出该项目5项目的关键成员离开项目组除了以上所述五类导致项目终止的因素之外，还有项目目标和范围定义不清楚；高层管理人员不支持；项目经理人选择不当以及计划和控制薄弱等其他方面的原因。,第三章:项目管理环境与过程,第五节项目收尾,（四）项目终止的过程(1)保证涉及项目终止的所有任务的完成。(2)通知客户项目完成情况，保证与客户达成的各种协议的实施，各种涉及客户的处理必须获得客户的认可。(3)监督项目有关账目的结清，清理最终账目。(4)决定需保存的文档，保证有关文件存放在适当的地方并负责文件递交给相应的文档管理员保管。(5)重新安置人员、物资、设备及其他资源。(6)保证完成有关文档，包括项目的最终评价并准备和提交项目终止报告。（五）项目终止的报告项目终止报告除了对项目进行评价、对项目终止的原因进行分析之外，还应对项目已经实施的全部过程进行记录和分析，为项目成果投入运营以后的各项工作开展提供文本依据。,第三章:项目管理环境与过程,第五节项目收尾,三、合同收尾的内容（一）合同收尾的概述合同收尾是在合同双方当事人按照合