顺驰地产--一个神话的终结

顺驰：一个地产神话的终结,小组成员：戴洁清201222030133付凯丽201222030125隋丰蔚201222030123彭凯宁201222030109赵湘宁201222030108宫亚南201222030138马亚民201222030121,一、顺驰简介二、顺驰发展史（起步、发展、腾飞、破灭）三、顺驰失败的原因四、顺驰失败的启示,一、顺驰的简介,顺驰于1994年在天津成立，以房地产中介代理起家，之后开始进军房地产业，现已发展成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团，具有一级开发资质。2003年，顺驰创始人孙宏斌另外成立融创集团，此后逐渐淡出顺驰。而为配合原定于2004年年中的香港上市，最终放弃。原顺驰也于同年改组为“顺驰中国控股”，旗下拥有“顺驰中国”与“顺驰置业”。,顺驰中国控股（SUNCO）：开曼群岛注册，孙宏斌作为第一大股东持有70%股份，在北京、上海等地拥有超过35个地产项目，04年的全年销售回款95亿。计划最快2005年下半年完成港股IPO。融创集团（SUNAC）：注册地为天津，孙宏斌个人持有100%股份，在重庆、成都、天津、长春拥有5个项目，04年销售收入25亿。,二、顺驰发展史之起步,1994年，孙宏斌创建顺驰，以房地产中介所进入地产界。1994年8月，已经在天津开创顺驰前期基业的孙宏斌为了获得比常规更快的发展，向柳传志借款50万元。1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。2002年10月，顺驰和联想旗下的融科智地房地产有限公司共同组建新公司，开发天津翡翠城项目。,顺驰发展史之发展蟒山会议,首先决定打通顺驰的外部融资渠道，解决扩张所需的资金问题。为此，孙宏斌成功地和天津滨海市政及天津信托结成联盟，共同进军国内地产市场。现在顺驰中国旗下的项目，一半以上是顺驰和天津滨海市政的合资公司顺驰滨海所投资。第二孙宏斌在顺驰内部建立了一套严格的资金管理系统。他要求各个项目公司的负责人和财务主管每天晚上10点钟要核对当天账目，不管周六日，风雨无阻。他极其坚决地告诫各个项目公司的老总，在顺驰处于大力拓展的阶段，他不能容忍任何项目上趴着闲钱。第三是改革内部管理制度，孙宏斌希望快速组建一支带领顺驰从天津走向全国的员工队伍，将顺驰送上全国第一的宝座。,蟒山会议在这三个安排之中，顺驰内部的资金管理系统，成为顺驰能够在全国性扩展之初取得重大进展的关键。这个系统将顺驰的资金用到极致，并以滚动开发的方式扩大规模，通过快速运转的方式快速拿到销售回款，然后再去获得土地，进入下一循环。顺驰中国总裁汪浩曾经具体阐释过顺驰的“推”、“快”：“买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。”,顺驰发展史之腾飞,2003年9月，刚成立5周的河北顺驰便拿下石家庄一块地。当月，顺驰同时在上海青浦拿下价值一亿多元的地价。2003年10月，刚刚成立不久的河北顺驰以5、97亿元的天价拿下石家庄一块地。当月，顺驰同时在上海青浦拿下价值一亿多元的地价。2003年11月顺驰又进军苏州。过后不久，拍得南京河西奥林中心地块。2003年12月，顺驰又以9、05亿的天价拿下北京大兴区黄村的地块，轰动京城。2004年1月又通过挂牌以27、2亿拿下苏州工业园区地块。,顺驰的身影不仅出现在华北和华东，先后又进军湖北荆州、郑州、洛阳等地，将触角延伸至华中地区。2004年4月，顺驰先后从郑州和洛阳取得两块土地。与此同时，在天津顺驰的行动也没有停止。2003年顺驰在天津同时开发28个楼盘，最多的一天有8个新项目开盘。自1997年推出第一个开发项目香榭丽小区以来，顺驰集团开发面积超过350万平方米，滚工并实现销售面积250万平方米。单单2004年开工面积就达200万平方米，销售面积达130万平方米。,经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积瞬间就达到1200万平方米，其中长三角就占了400万平方米。在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为8000人。一时间，顺驰所到之处，地价都会大幅上升，顺驰也因此获得了“天价制造者”的称号。,2005年，上海绿地集团和天津顺驰集团携手开发无锡惠山新城，孙宏斌空手套得760亩土地！截至2005年4月底，据不完全统计，顺驰中国在短短20个月的时间内除天津外已经进入14个城市，在建以及待建项目总数超过34个，土地储备面积约806万平方米，规划建筑面积约1032平方米，销售回款更从02年的15亿、03年的40亿，飞速扩大到04年的95亿。甚至早在2004年底，顺驰高层就已经开始提出了2005年销售额达到200亿的目标。,顺驰发展史之破灭,危机的开始然而，就在顺驰给中国地产界留下一连串惊叹之时，导致顺驰失败的祸根也悄悄埋下，埋下祸根的人，正是孙宏斌自己。在顺驰的疯狂扩张和孙宏斌追求的“快”带来了致命的三“高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。顺驰所到之处，不仅地价大幅上升，而且人力成本和财务费用也跟着飞涨，内部管理存在巨大隐患。,与此同时，国家开始加强了对房地产行业的宏观调控，房地产行业的日子日益趋紧。很多专家预言，大多数中小开发商面临被合并重组的命运，否则只有死路一条！2005年顺驰计划的200亿销售额仅实现了80亿元，并且在这一年，其旗下各大项目的潜在问题纷纷暴露出来。2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。审计报告显示，南京顺驰账面资产总额107871.76万元，净资产-6536.74万元。2006年主营业务收入、利润总额和净利润均为0。不过根据相关评估报告，南京顺驰的资产总额评估值为123915.37万元，净资产评估值为9506.87万元，转让标的评估值为6654.81万元。,2006年9月，顺驰，这个昔日不可一视的地产黑马竟然也被迫走上购并的前台，业界一片哗然！2006年9月5日路劲与顺驰签订协议，路劲以不超过12.8亿元的总代价，收购了顺驰55的股权和顺驰凤凰城地块全部股份。路劲基建注入的12.8亿元资金，主要包括路劲基建购买顺驰位于苏州工业园凤凰城地块的3.8亿元，认购顺驰A55%股权的5亿元，以及认购顺驰B55%股权的4亿元，其中顺驰A和顺驰B由顺驰中国全资拥有。2007年1月25日，香港上市公司路劲基建（HK1098）发布公告，路劲及其伙伴日前再度以13.1亿港元收购增持顺驰中国39.74%股份，最终控股比例达到94.74%，顺驰原股东孙宏斌仅持其余5.26%股份。,三、顺驰失败的原因,问题所在：资金问题（负债）质量问题政策问题管理问题,成也资金败也资金,顺驰的主要融资渠道为销售回款、银行贷款、信托基金、股权合作甚至寻求民间贷款。顺驰的资金命脉一直掌握在别人手里，在大规模扩张时自有资金严重不足，一直靠银行贷款维持。银行一向习惯于“锦上添花”，不愿意“雪中送炭”！房地产行业兴盛时，贷款给房地产企业风险很低，各个银行趋之若鹜。2005年，顺驰拖欠的土地费用加上银行贷款余额，总数高达46亿元。顺驰的负债率高达70%，比香港四大地产公司平均的20%高出很多。顺驰的利润率在3-5左右，上述人士表示，顺驰某一阶段利润率比这个数字还低。而房地产行业平均的利润率高于15。,2001至2004年销售回款情况,顺驰模式,19,现金流土地现金流模式,地价款由集团集中支付,整个集团保持较少现金储备账上决不留多余钱,以现金流为核心的资金管理,顺驰的这些烂摊子可谓“多米诺骨牌”上的连锁反应，这个“多米诺骨牌”就是被业界一致解读为“现金流土地现金流”的商业运作模式。其典型做法就是，疯狂的高价买地，尽量拖延支付地价的时间，与此同时尽一切可能缩短项目运作的时间，早早买楼以便回流资金，然后再买地再开发新的项目，如此循环圈地全钱。这样导致负债融资过度。,高速扩张和过度负债决定了顺驰的资金链风险已经形成，这正是顺驰目前所面临的最大的风险，也是外界对顺驰最为质疑之处。（1）顺驰已经积压了很多到期未付地价款、贷款和工程款，表现出较大的资金缺口。（2）顺驰的资金链过于紧绷，即便其财务掌控能力再高超，整个财务体系也经不起开发队伍对某个或某几个项目的判断失误和操作不当。一旦出现判断失误或者操作不当，顺驰资金链的断裂也就近在眼前了。（3）顺驰以高价拿地，在进入新地域时很少考虑成本问题。（4）四证没有拿全之前，在保持各项报批进度的同时，就开始施工建设，允许存在一定违规行为，愿意承受带来的政府部门罚款风险。,资金链的破裂,1.在于急速扩张时的节奏没有把握好。没有统筹地安排好资金的运用。2.高负债导致高财务风险，过分的注重了杠杆效应带来的高收益，没有加强风险管理和控制，也许是财务融资计划做的不太好，没有有效地规避风险，从而导致资金链断裂！忘记了现金是王的道理。3.高扩张并没有以高利润为基础，顺驰在扩张的路上，房地产的利润做得并不高。,顺驰负债融资过度的不良影响1.经营不善。负债融资过度引发企业收支性财务风险。严重的易导致企业破产倒闭通过负债经营，企业可筹到大笔资金，但资金使用效果如何十分关键。若企业在生产经营过程中，经营者不关注市场动态，产品销路不畅，资金回收就会发生困难，必然使企业收不抵支，不能偿还到期债务本息和股东报酬，引发收支性财务风险。这种风险是一种整体性风险，将对全部债务的偿还和股东的支付都产生不利影响。特别是在企业收不抵支发生亏损时，股东权益也随之减少，从而减少作为偿债保障的资产总额。亏损越大，以资产偿还债务的能力越小。这就意味着企业面临经营失败。,2.债务过多，期限结构不合理，引发现金性财务风险企业大量地借入债务以满足生产经营需要，但债务都需要到期偿还，这就存在着现金流入、流出问题，如经营者不合理地安排债务的期限结构，企业将在特定时限上，现金流出量超出现金流人量而产生到期不能偿付债务本息的风险，即现金性财务风险。它是一种支付风险，由于债务的期限结构与现金流入的期间结构不相匹配引起现金短缺而形成的。特别是在投资收益率较低时，当企业在某个时期出现偿债高峰，就会给企业持续经营造成困难。,3.负债过多。企业再筹资困难过度负债使企业的负债率增大，对债权人的债权保证程度降低，这就在很大程度上限制了以后增加负债筹资的能力，使企业未来筹资成本增加，筹资难度加大：4.随着负债的增加，成本不断加大负债经营必须按期支付本息随着负债增加，成本不断加大，且利率随着经济形势及资金供求关系的变化而变动，当利率提高时成本亦随之增加，过度负债的企业成本增加更快，企业盈利将减少，进一步降低了企业的偿债能力。,我们知道，企业经营是以赢利为目的，而利润往往与风险同在。但很多企业都不知道如何加强财务风险防范意识，只注重营利，一味的追求利润，从而倒置企业在某一时候，突然刮了一阵大风，就一蹶不振，再也有起死回生的斗志，管理咨询专家认为：“没有风险意识或风险意识淡薄的企业或组织，是不可能加强风险管理的。”顺驰地产的终结是一个典型的案例。管理咨询专家认为，顺驰的资金链之所以会断裂，正是因为缺乏防范财务风险的意识。,顺驰的营业回款只有40亿，但是从2003年底起，顺驰在华北、华东等地开始资金总额高达70亿的圈地运动。而且，一个新项目还没有获得收入，就不断地开发另外的新项目。顺驰的负债率高达70%，比香港四大地产公司平均的20%高出很多。据郎咸平教授的分析，房地产企业要做好风险管理，必须保证负债率为20%、现金资产比为5%，这是最稳定、最健康的指标，而且还要有其他产业互补，才能避免行业风险。经历了交易之后的顺驰，也许应该吸取教训，做好风险和危机管理了。,四、顺驰失败的启示,企业扩张规模的过程中，万不可盲目，不计成本，忽视利润，否则，企业只能被“速度”所累。对于发展中的企业而言，没有效率的速度是没有任何意义的。顺驰违背了企业发展的基本常识与规律，无视企业发展的基本法则，无视自身资金和管理能力而盲目扩张。随之而来的，是致命的三“高”:高土地成本、高财务成本、高人力成本。顺驰尽可能快地缩短项目运营时间，尽可能快地加速资金的内部流转，尽可能快地扩大销售规模等，以建立一个所向无敌的地产王国。然而，顺驰的“快鱼”理念使得现金流已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一。,解决负债融资过度的措施,(一)建立健全投资项目的资本金制度，杜绝企业无人承钽风险的体制条件。企业的资本包括自有资本和借入资本两部分，所有者投入企业的资本金构成企业的法定资本，如果企业完全运用自有资本进行经营不能满足企业的扩张动机，则可实行负债经营，但只有当资本所有者承担投资决策风险，才会根据负债经营的收益与风险主动约束负债行为，将企业的资产负债率控制在适度的范围内，所以重组企业债务的关键是通过产权制度改革健全国有企业的资本金制度，硬化企业的预算约束，在清产核资的基础上，明确产权归属和风险承担主体，改变无人承担风险的现状，杜绝企业过度负债的体制条件。,(二)在完善企业资本金、优化资本结构的基础上进行债务重组。在健全企业资本金制度的基础上，就可以全面清理和重组企业债务。债务重组包括两层含义：一是冲销无法归还的债务；二是改善资产负债结构，改变债权、债务关系。在重组企业债务时，应根据具体情况选择不同的