最全的QC工具详解

1,2,3,四PDCA循环各步骤应注意的事项1.现状调查(1)调查的目的：是掌握在众多问题中何问题最严重，严重到什么程度。即通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，找准主要问题。(2)如何进行调查收集数据选取样本要有客观性、代表性和时间性。要掌握第一手资料，以便为目标值的确定提供充足的依据。要对取得的数据进行分层整理，以增加可比性、显示规律性。调查后分析找出的主要问题1-2个为宜，确定的依据要用数据说话。(3)分析时要选用适宜的工具。常用的工具有：分层法、调查表、排列图、饼分图，进行辅助调查时还可用直方图、控制图、散布图、水平对比法、流程图。,4,2.原因分析(1)分析原因的目的：搞清究竟是什么原因造成的主要问题。(2)如何分析原因要展示问题的全貌，把所有影响的原因都找出来；针对找出的主要问题分析原因，不要节外生枝；原因间的关系要清楚：末因（果）小因（果）中因（果）较大因；原因分析要到底：所谓到底，就是能对末因直接采取对策；展开的层次不限，但一般以36层为宜；(3)分析时选用的工具：因果图、关联图、树图。原因分析工具的选用,5,3.确定主要原因(1)何为要因。所谓要因是指对所分析的问题的影响程度大的末因，而不是根据其是否容易解决来确定。(2)确定要因的目的：通过对所有末因进行鉴别，把真正影响所分析问题严重的原因找出来，为制定对策提供依掘。(3)如何确定要因确定的对象：因果图、关联图、系统图中的末端因素。分析末端因素中是否有不可控的因素（即以本小组甚至本企业的力量，目前无法解决的因素，如季节的变化），若有应予以剔除并说明理由制定要因验证计划。要因验证计划,验证方法：a.通过试验，取得数据证明该因素的变化对所分析问题的影响程度大小；b.通过现场测试、测量取得的数据与确定的标准或依据比较；,6,c.现场观查法。对于不能用试验或测量的方法来取得数据的有些因素（人员方面），则可到现场进行相关项目的观查，取得事实或数据来证明该因素对问题的影响程度大小。d.取得验证数据采用的分析方法定量验证法：排列图、散布图、工艺试验、方差分析、单因素优选法、假设检验、回归分析、正交试验等。现场直接观察并用调查表、简易图表等进行收集数据，取得证据，整理分析，与确定的标准或依据比较。按验证计划逐个确认，以充分的客观事实说明该因素对问题的影响是否达到或超过验证标准。验证的结果：最后总述确定的要因是哪些末端原因。不要使用简单的“01评分”、“举手表决”等方法确定要因。4.制定对策(1)制定对策的目的：制定对所确定的每个要因如何解决的措施项目计划。,7,(2)如何制定对策表针对每一条主要原因，发动小组全体成员开动脑筋，分析研究确定了几项措施实施方案；对不同方案从有效性、可操作性、可靠性、经济性等多个方面进行分析评价后，选择确定较好的对策方案，避免采用临时性的应急对策。针对每个“要因”，按“5W1H”原则，编制对策表。“5W1H”是指(What)对策、(Why)目标、(How)措施、(Who)负责人、(Where)地点、(When)时间，项目的顺序排列不可倒序，如下表：XXXXXXXX对策表,除对策表外，可考虑使用PDPC法、矢线图法等其它工具方法为制定对策打基础。对策制定完毕之后，必要时应征得有关部门或领导的认可或批准，这有助于对策顺利地实施。,8,5.对策实施(1)实施对策的目的：是PDCA循环的D(执行)阶段，旨在按既定的对策、措施开展工作，确保目标的实现。(2)如何实施对策严格按对策计划执行，组长要做好组织协调，检查执行状况。发动小组成员，采取多种专业技术、管理技术实现分目标。遇到对策难以执行时，可修订对策、措施，再按新对策、措施执行。作好并保留重要活动的记录、照片等资料。6.效果检查(1)检查效果的目的：是PDCA循环的C(检查)阶段，旨在确认执行对策、措施后的有效性。(2)如何检查效果与活动的目标值(总的目标及对策表中的要因的目标值)对比、与活动前主要问题对比的变化情况，说明措施有效与否。未达目标时，应分析原因，再次对策与实施，直至达到目标。,9,（3）对技术性、经济性的效果，需经有关部门的认可。经济效益的计算要执行GB3533.1-2009标准化经济效果评价第1部分：原则和计算方法。（4）效果检查的时间应从对策表各项措施计划完成的最晚时间算起。7.巩固措施(1)制定巩固措施的目的：把己取得的效果维持下去，防止问题的再发生。（2）如何制定巩固措施：标准化。通过认可、验证的有效措施，经审批，纳入有关文件，必要时到现场再次确认巩固措施的效果。对有关人员进行新文件的培训。设定一定时间的巩固期（2-3个月），注意收集数据，监视、测量记录按新措施实施后的效果。8.总结及下一步打算,10,(1)总结总结的目的：旨在肯定成绩，找出不足，以利再战。总结需做那些工作a.总结本次活动，除解决了本课题外，还解决了那些相关问题，是否有遗留问题。b.认真总结本课题活动所取得的无形成果（如问题解决能力、信息共享、QC意识、QCC知识运用水平、创新能力、小组凝聚力、沟通协调能力的提高），活动程序、方法运用、用数据说话等方面哪些是成功的，还有哪些方面不足，需要改进。c.在活动巩固期内，效果是否得到维持的有关数据及与实施前效果的比较。(2)下一步打算对本课题的遗留问题是否转入下一课题，若另选新课题时，要简要阐明理由。,分层法由于引起质量波动的原因多种多样，因此搜集到的数据往往是综合性的，需将其进行适当分类和整理。分层法又叫分类法、分组法，它是按照一定的标志把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据和意见加以归类、整理和汇总的一种方法。1.分层的原则及标志分层的原则。应使同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层与层之间的波动幅度尽可能大。分层的标志。一般可按以下几方面分层：人员：如按性别、工级、技术高低、年龄等；机器：如按不同的类别、型号、新旧程度等；材料：产地、批号、制造厂、规范、成分等；方法：如按不同的工艺要求、操作方法、工艺参数、生产速度、材料的配比等；,测量：如按不同的测量人员、测量设备、测量方法、抽样方案、测量的环境条件等；时间：如按不同的班次、日期、天气、季节等；意见、信息、观点和想法：如按其性质、内容等;环境：如按照明度、洁净度、温度、湿度等；其他：如按产地、使用条件、缺陷位置、缺陷内容等。2.分层法的用途归纳整理所搜集到的数据，或归纳汇总产生的意见和想法；与其它统计方法结合起来使用，如分层直方图、分层排列图、分层散布图、分层调查表等；为其它统计方法的应用打下基础。,3.应用程序(1)根据明确分析的目的及对象，确定分层的标志、收集数据的范围。(2)收集数据。(3)按确定的分层标志进行分层。(4)将收集的数据按分的层，进行归类。(5)画分层图表。例3.1-1某厂生产一种新型汽车发动机，气缸体与缸盖之间经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现，气缸体装配的气缸垫由甲乙两厂供应，三位师傅装配时在涂黏结剂时操作方法不同。按气缸垫供应厂家分层归类的结果见表3.1-1。按操作者分层的结果见表3.1-2。表3.1-1按缸垫供应厂分层,分析结论：甲厂漏油率比乙厂略高，但两厂没多大差别。,1,表3.1-3按两种因素交叉分层单位：台,4.注意事项收集数据时分析的目的性要明确，以防造成研究对象确定的不具体或太笼统；在分层时要注意分析各原因之间是否有相互影响，如操作方法对原材料的影响、环境对操作者的影响等，若有时要进一步的再次分层，以防分析结论不准；项目分类的标志要清楚,以防使数据分类混乱造成同一层的数据波动较大；分类项目层之间的差别要大,层内差别要小，以防造成分类判断的困难。,调查表调查表又叫检查表、核对表、统计分析表，它的格式繁多，是日常工作中运用最广泛的一种表格。如不合格项目表、缺陷位置调查表、质量分布调查表、矩阵调查表等。调查表是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和分析的统计图表。1.调查表的用途按统一的方式收集和积累数据；确认事实并对数据进行粗略的整理和分析。,2.应用程序明确收集数据的对象及目的；确定为达到目的所需搜集的范围；确定对数据进行分析的方法和负责人；根据不同的调查目的，设计用于记录资料的表格，其内容包括：调查者、调查的时间、地点、内容和方式等；对收集和记录的部分内容资料进行预先检查，审查表格设计的合理性；必要时修改调查表的格式；收集整理数据并分析，得出结论。,（2）缺陷位置调查表当调查分析的对象是外观缺陷发生的部位和密集程度时，宜采用位置调查表，进而从中找出规律性，为找出解决办法提供事实依据。表3.2-3墙面抹灰缺陷位置调查表单位：处,调查者：调查日期：年月日,4.注意事项调查分析的目的及对象要明确具体。表的项目设计要适当。设计调查表时要正确应用分层法，以防数据整理上的困难;分类项目的标志要明确以防数据分类混乱;要求填写的内容文字不能过多或需要经过复杂的计算，以防不适合现场使用；表样要经试用、修改；调查记录时最好有2人参加以防差错；调查后要进行全面的分析，以便得出全面、正确的结论。,3.应用程序,4.注意事项收集的数据要有代表性，如收集数据期间的生产工艺条件和目前的不一致或收集数据的时间范围过长、前后工艺条件已发生改变，抽取的样本数和批量相比过小没有代表性等；项目分类的标志要明确，以防造成项目分类不当、判断不准，使不同层次的项目分在一类造成假象，或分类过细使A类项目数过多，项目排列过于冗长；,26.1026.1226.1426.1626.18262026.2226.2426.2626.2826.3026.32,（件）,N=500件,分类要恰当，“其它”项的频数不要超过A类项目中的任何一项；当“其它”项的频数是“1”时，不能叫“其它”，叫具体名称；,总项目数过少（3-4项），此时应选用饼分图；,注意灵活地运用排列图：当各原因之间有相互影响时，应从不同角度来确定分类项目，画几个不同的排列图，以使主要项目更加集中、明确，以便采取更有针对性的措施，如进一步的按班次、设备、操作方法等画几个排列图；,频数(单位)0,重视排列图确认改进效果的作用。在对采取措施前后的两个排列图进行比较后，从以下几种情况来确认改进的效果显著与否：主要项目的频数急剧减少，其排列位次后移，总频数也相应减少，说明改进措施有了明显效果；各项目的频数都大致同时减少，但位次未变，说明措施有普遍性而无针对性；主要项目的位次后移，某次要项目的位次前移，但总频数无多大变化，表明这几个项目之间存在着相互影响的关系，措施有副作用；主要项目的频数基本未变，排列位次也未后移，说明措施无效；采取措施前后由于工序生产频次发生了变化，致使在相同的单位时间内数量可能发生较大变化，此时若抽样数量不变，则会给效果对比造成误导。,1009080706050403020100,画法要规范：应将频数很少的次要项目合并为“其它”项目；制图要规范：帕累托曲线要规范、图的长宽比例要适宜：频数的单位、各项目频数、总频数、积累频率、项目名称、图名称等标注要全。,因果图因果图是揭示质量特性波动与其潜在原因的关系并表达和分析因果关系的图。1.因果图的用途表达和分析质量特性与其影响原因之间的可能因果关系，积累该方面的经验；通过识别现状，分析原因，寻找措施以促进问题的解决。2.应用程序确定一个需要分析的具体问题；根据所要分析的问题，广泛调查收集信息资料；整理资料，简明扼要地用贬义词语写在卡片上;确定、区分可能与发生的原因有关的原因的主要类别，一般按人(操作者、管理者等)、机（设备、工具等）、料（原材料、半成品等）、法（管理制度、操作规程、工艺等）、环（温湿度、洁净度、噪声、天气等）、测（测量的人、机、料、法、环）分类，按其内部的原因与结果的逻辑关系逐级分层，展开到可以直接采取措施为止，展开的层次一般至少应有3-4层;,绘图。将“结果”画在右边的矩形中，然后把各类画在左边并用箭头表示各层原因之间的因果逻辑关系，箭头方向应由原因指向结果；画图前可采取拼图法，分析、调整因素间的关系，全部原因间的逻辑关系，确定的合理后再正式绘制因果图。评审所画的因果图是否与调查的信息资料相符，原因之间的因果逻辑关系是否合乎情理，必要时进行修改，删除非可控、与分析无关的因素；对末端原因进行论证，从中确定主要原因并对其采取措施。3.应用示例,图4.1-1因果图展开层次示意图,例某卷烟厂卷烟车间用因果图分析烟咀切口不齐。,图4.1-2烟咀切口不齐因果图,4.注意事项所分析的问题要具体、不能过于笼统或用一个因果图分析几个问题；大、中、小原因之间的逻辑关系应是“因果（因）果”的关系；当分析的大类别的原因中几类列几类，不要凑数；当被分析的大类别原因中有两类以上时，可采用类列的通用名称，当只有一种时，应使用人、机、料、法、环、测具体的名称；原因的分类应以末端原因的所属类别确定；用语要简洁、明了、清楚，给人以唯一性理解；图中的用语均使用贬义词语,不得使用褒义词语和中性词语；原因分析要全面，不可控的因素也要分析到，删除时加以说明；末端原因应展开到可以直接采取措施为止；参加分析原因人员的经验不足，或未充分发动全员讨论、广泛搜集情报、反复修改，不能由少数几个人绘制；画法应规范。如线间角度、“果”带问号等。,树图树图又叫系统图，是针对某个特定主题表示主题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状示意图。1.树图的用途用于表示某一主题与其组成要素之间的逻辑关系，如因果、目的与手段逻辑关系的展开。新产品研制过程中设计质量、产品质量功能的展开；制定质量保证计划（方针目标），对质量保证活动（活动事项）的展开；明确部门职能、管理职能；对解决质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。2.树图的构成由主题、主要类别、组成要素、若干层子要素构成。,4.树图的类型因素展开型。其功能同因果图，主要用于解决因果图展开时因果层次过多，图形无法绘制的问题；措施展开型。其功能主要用于目的与手段逻辑关系的展开。5.应用程序简明扼要地阐明要解决的主题；确定该主题的主要类别，即主要层次；构造图形，图形有宝塔型和侧向型两种，分别把主题放在顶端或左侧的矩形框内，把主要类别放在主题的下面或右侧的矩形框内；针对每一个主要类别分别确定其组成要素和子要素；,把针对每一个主要类别确定的组成要素和子要素放在其对应的矩形框内;评审所画的树图，确保其在层次顺序和逻辑关系上均无差错和空挡；对因果型树图，箭头方向均应原因指向结果，末端原因均应展开到能够直接采取措施为止，并对其一一进行论证，从中确定主要原因后对其采取措施；目的手段型树图，箭头方向均应是手段指向目的，也应对末端手段进行一一评价，本着经济、短期内见效的原则，确定措施方案并实施。6.应用示例。例图4.2-1树图分析降低断裂损失的途径,6.注意事项目的手段树图的展开，不能自始至终各只有一个，构不成系统；关系层次要清。因果树图应是原因指向结果的层次关系，而目的手段树图应是手段指向目的的层次关系；语言使用要恰当。因果树图应只使用贬义词语，而目的手段树图应使用褒义性或中性词语，不应使用贬义词语；末端原因或手段应展开到可以直接采取措施；应确定主要原因或评价可行的手段。,关联图关联图又叫关系图，是表示问题与问题之间、影响问题的因素之间以及因素与因素之间的因果关系或目的与手段之间关系，从逻辑上用箭头连接起来的一种图形1.关联图的用途分析一个或多个复杂问题之间、影响因素之间因果关系或目的手段关系；用于制定改进措施计划安排，理顺各种问题与各项工作项目之间关系，以便认清重点问题和重点实施项目。,3.应用程序确定要分析的具体问题（或要达的目地）；用头脑风暴法搜集信息并将其用简洁的词语写在卡片上，因果分析时用贬义词语，目的手段分析时用褒义词语。确定采用关联图的类型；将卡片摆在一张大纸上，从逻辑上确定问题与问题之间、影响问题的因素之间以及因素与因素之间的因果关系或目的手段关系；,用箭头将它们之间的关系表示出来，因果分析时箭头原因指向结果，目的手段分析时手段指向目的；评审所画的关联图，确保其在层次顺序和逻辑关系上无差错；对因果型关联图的末端原因进行论证，从中确定主要原因并对其采取措施；对目的手段型关联图的末端手段进行评价，确定措施的可行性并确定实施的措施。4.应用示例例某QC组用关联图分析信息资料源不充足和员工个人技能不适应的关联图示例见下图。,4.注意事项不能把因素间没有关联作用的因果图，当作中央集中型或单向集约型关联图绘制；问题或因素用语要生动、简明扼要，不能只有名词无动词;问题或因素间的关系表达要清楚，因果型应用贬义短语，目的手段型应用褒义或中性短语；箭头指向不能有错误。因果型的箭头应从原因指向结果，而目的手段型则应由手段指向目的；标记应区分。原因或手段应用或标记，而产生的问题或要达到的目标应用或标记，对重点项目或主因应用阴影线或其它明显标注；参加分析的人员要有丰富经验，绘制时应广泛搜集情报，充分发动全员讨论，反复修改，而不是少数人绘制。选用适应的图形。,3.矩阵图的应用程序确定所要分析的对象、影响对象事项的数量；选择矩阵图的类型，分析影响各事项的项目，构造矩阵图的图形；制作图形；将各事项的项目、及其构成元素填入各栏；分析各元素间的关联关系，根据关联的强弱程度用符号标记在相应交叉点上；确认关联关系，必要时进行修改。4.注意事项选型要恰当；由于矩阵图中的关联程度容易渗入评价者的主观见解，因此应多吸收有经验者的一致意见。,一.对策表对策表是针对质量问题的主要原因而制定的应采取措施的计划表。,1.对策表的用途针对质量问题的主要原因制定采取措施的计划，以对措施计划进行评价并贯彻实施；评价和检查所采取措施的有效性。,2.应用程序制订对策前应针对确定的主因提出几个对策方案，进行综合评价后确定一个最佳方案为对策的项目；研究确定每项对策的目标值及为实现目标所采取的措施内容；在操作改进方面应考虑的措施有操作方法、操作技能的改进、明确、细化等；在技术改进方面应考虑对设备、工艺装备、工艺参数、测量方法、测量设备等的改进；在管理改进方面应考虑对管理程序（标准、制度、细则）、管理内容的细化、检查频次增加等方面的改进；在服务改进方面应考虑的措施有对服务项目、服务规范、服务方式的调整或增加等。落实措施实施的地点、执行措施的负责人及预计完成时间；,对策表的关键回答5W1H,Why(为什么）：回答为什么要制定此对策（要因）What（做什么）：回答要做什么（目标）Where（在那里）：回答在那里进行（地点）Who（谁）：回答由谁来做（负责人）When（何时）：回答何时进行和完成（完成时间）How（怎样）：回答怎样进行和完成（对策方案及措施）,3.示例某QC小组为提高现场管理水平针对找出的主要原因进行的对策。,表6-1-2要因对策方案评价打分标准,注：表6-1-1至表6-1-3的活动是在小组成员意见不统一的情况时所进行的。,表6-1-4提高现场管理水平对策表,批注：1.3要因均未分析到底；2.要因3的对策与要因不对应；3.目标不定量；4.措施与对策对应关系不好；5.10名小组成员中，只有6人参与。,【错误例】,对策表,4.注意事项对策表的项目要全，项目顺序不得颠倒；要因应是经确认并和因果分析图中确定的内容相一致的项目；对策应是经综合评价后确定的最佳方案；目标要定量，不要定性措施要有可操作性,要体现出措施项目的主要内容；对策表的责任者应体现全员性，而不能是少数几个人。,表6-2解决烟嘴切口不齐对策表,【正确例】,表6-1,表6-3降低单片离合器壳废品损失措施计划表要因对策目标措施,【正确例】,【错误例】,3.适用范围：过程稳定状态下大批量生产时的计量值数据。4.应用程序例16.1-1某厂生产的某产品重量要求为1000(g)，现抽查100件，测量结果减去1000的数据。表6.1-1某产品抽查重量数据表测量单位：g,432827263329182432142230292224222848129353630341442386283222253639241828163621202620188123740282812303130262847323420283420242724291821461410212234222828203812321930281930202435202824243240,收集数据。一般大于50个。确定数据的极差。R=48-1=47；选择组数（K）确定组距（h）组数K的选择参考见右表；h=R/K=47/10=4.75；商数只能尽、不能舍，调整K使商数的余数0.6，以便能包容所有数据。确定各组组界。,表6.1-2组数选用表,第一组下边界=最小值-1/2测量单位=1-0.5=0.5；第一组上边界=下边界+组距=0.5+5=5.5；第二组下边界=第一组上边界;第二组上边界的确定方法同上.依次类推，确定各组组界。编制频数分布表,见表6.1-3。画直方图,在图上标出T、n、S、X有关数据的位置。,表6.1-3频数分布表,频数,0.55.510.515.520.525.530.535.540.545.550.5重量(g),图6.1-1成品重量直方图,T,M,TL=1000TU=1050,30-25-20-15-10-5-0,4.直方图的观察分析对图形形状的观察分析。a)正常型b)偏向型(判定工序处于稳定状态)(有形位公差要求),c)双峰型d)孤岛型(数据来自两个总体)(测量工具误差超标原因或一时的变化：原料不合格、刀具严重磨损、短时间内有技术不熟悉的工人替岗、误操作、混入不同生产条件的产品)等。,e)平顶型f)锯齿型(过程有缓慢因素起作用)(直方图分组过多或是测量数据不准),与规格界限的比较分析当直方图的形状呈现正常型，即此时工序处于稳定状态时，还需进一步将直方图与规格界限（即公差）进行比较，以分析判断工序满足公差要求的程度,调整工序。a)理想型(采取严格控制和监督的措施后),b)偏心型c)能力富余型(使分布中心与公差中心重合)(放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本),TL,M,TU,d）能力无富余型e）能力不足型(采取措施减少标准偏差S)(多方面采取措施，减少标准偏差S或放宽过严的公差范围),TL,M,TU,散布图是研究成对出现的两组相关数据之间相互关系的简单图示技术。1.用途用来发现、显示和确认两组相关数据之间的相关关系.2.应用程序例6.2-1为研究钢的淬火温度与硬度的关系收集有关数据见表1.6-1。收集要对其进行研究的两组成对数据（X，Y）并记录数据应不少于30对；,散布图,6.2-1淬火温度与硬度数据表,画X、Y轴，并标明单位；找出X和Y数据的最大值和最小值，并用其标定X轴和Y轴，使两轴的长度大致相等；在坐标轴上描点，当数据点重合时可围绕该点画同心圆；钢的淬火温度与硬度散布图如图6.2-1所示。,d)弱负相关e)不相关f)非直线相关,a)强正相关b)强负相关c)弱正相关,3.散布图的相关性判断对照典型图例法。对照下图所示的典型图例判断其是何种相关。,本例对照典型图例比较，为强正相关。,淬火温度,4.散布图的注意事项对出现的异常点，应查明原因后予以剔除；画法应规范，如纵、横座标刻度值、名称、单位标注应全。,.,控制图和过程能力一、控制图1.概念控制图是用来区分过程波动是由其异常原因引起的，还是由固有的随机原因引起的一种工具。,2.控制图的用途过程诊断。诊断过程是否处于统计控制状态。统计控制状态，简称控制状态或稳态，是指过程中只有偶然因素（简称偶因）而无异常因素（简称异因）产生的变异状态。控制状态是生产追求的目标，因为在控制状态下，有3大好处：对产品的质量有完全的把握(通常，控制图的控制界限都在规范界限之内，故至少有99.73的产品是合格品)。生产也是最经济的(偶因和异因都可以造成不合格品，但由偶因造成的不合格品极少，只有2.7，主要是由异因造成的。故在控制状态下所产生的不合格品最少,生产最经济）。在控制状态下过程的变异最小。过程控制。确定何时需要对过程加以调整，使其处于稳定状态。过程改进。确认过程是否得到或需要改进。3.控制图的种类、计算公式及适用场合控制图适用于质量特性值是计量值或计数值且具有较强的重复性的过程。控制图的种类很多，其种类、特点及适用场合见表7.1-1。,表7.1-1控制图的种类、计算公式及适用场合,图7.1-2控制图系数表,4.控制图的原理控制图应用了“小概率事件”原理【（拒真概率）=0.0027】判断过程是否处于稳定状态；控制图的控制界线确定，应用了“3”原理以判断过程是否有异常。5.控制图的应用步骤例1.7-1某自动化机床加工C6140机床主轴，技术要求为500.1。现用控制图判断过程是否稳定及今后如何用控制图进行控制。确定所控制的质量（特性）指标。本例将加工机床主轴50的尺寸选为研究控制的质量指标。选择控制对象时应注意:,技术上应是最重要的；若指标间有因果关系则应选取作为“因”的指标为对象；若控制的质量指标是多个，需应用多个控制图；控制对象要明确具体且能用数字表示；控制对象要选择容易测量并对过程容易采取措施者。选择控制图的种类及选择。控制图的种类及适用场合见表7.1-1。选择适用控制