领导梯队读书笔记-丹尼尔R.托宾,玛格丽特S.佩廷格尔

第一章：时刻牢记以终为始,第一我们的计划失败是因为缺乏目标，如果一个人不知道他的船驶向哪个港湾，那么什么风都不是顺风-塞涅卡,大多数人都是在培训结束后才想到评估计整个项目，但是，如果你想让管理发展或者任何形式的学习，对个人或组织的成功做出真正意义上的贡献，评估环节就必须在任何培训活动开始之前启动。在头脑中，必须以终为始,学习协议：始于组织目标的制定，终于组织目标的达成，它首先要理解组织目标以及这些目标如何层层落实到业务单元、团队和个人（第一部分）；其次是学习计划（第二部分）其中包含了具体的学习方法、日程表等；最后，学习协议的第三部分说明了如何将学习应用到工作中，以对实现个人和组织目标以及第一部分中所提到的具体成果方面有一个积极的作用。,第一部分：从组织目标到学习日程,组织的目标是什么？是否员工尽皆知？员工是否理解如何将这些目标分解落实到业务单元，团队以及自己的工作中吗？他们可以将个人的工作与团队的和组织的目标联起来吗？他们能告诉你，他们所做的工作如何苏南于团和组织的成功吗？,一、如果你不知道你设计培训项目是为了解决什么问题，你就不能设计出合适的培训解决方案。,二、问题必须是一系列清晰、可衡量的组织和个目标，然后问，为了实现这些目标，需要改变什么？改变可能与管理发展有关，也可能与任何学习活动没有任何关系,三、常见的错误：建议以培训解解决方案来解决并非由培训缺乏导致的问题，或者建议进行瓶不能解决所要解决的问题的培训，评估方式要跟进,如果你的工具只是锤子，那么任何问题看起来都像个钉子-亚伯拉罕.马斯洛,四、针对我们的目标，让我们聚焦于那些显示需要学习或其他形式的管理发展的改变，以帮助组织及员工实现目标。,第一部分：从学习日程到学习计划,一、学习计划的制定，包含哪些：管理计划发展的目标，管理发展项止包含的主题，用于培养管理者的方法等等,一、学习日程通常以课程表和时间表的形式体现。,三、学习四个阶段：数据：看到的听到的一切信息信息：数据如果包含相关性和目的性，就变成了信息知识：必须将信息运用于工作，对个人，团队或公司业绩产生积极的影响；智慧：智慧来自基于知识和经验的洞察和直觉。,数据信息=数据+目的性+相关性知识=信息+运用智慧=知识+经验+直觉。,第三部分：从运用所学到衡量对实现目标的影响,一、比较学习协议,二、柯式四级培训评估模式：第一级：反应评估：通称“微笑板：，询问学员对培训项目、学习资料、指导者、学习环境等的评价。第二级：学习评估：采用项目前测试和项目后测试方式评估学员的学习成果；第三级：学习导致的行为改变：衡量行为改变通常采取的形式是，在学习活动结束几个星期或几个月后，让学员及期经理填写调查问卷，同时在学习前后对学员进行360度评估以衡量改变。第四级：培训对组织业绩的影响：第五级：ROI分析,第二章：胜任能力：把事情做好的能力,伟大的管理者的出发点是人。他会努力理解人的天赋、技能、知识、经验、和目标，然后帮助他们实现成功。伟大的领导者的出发点是他们所看到的“更好的未来”。这个未来，是他反复思考，办公室和完善的。在关于更好的未来清晰图景的指导下，他带领人们走向未来自始至终，未来都是关注的焦点-马库斯.白金汉,组织的各个层级，既需要管理能力，也需要领导能力：一线经理：80%管理，20%领导公司高管：80%领导，20%管理,领导能力,管理能力,一线经理,中层主管,高级管理者,100%,0%,购买能力与发展能力：有些能力可以通过培训来提升，如倾听技能，时间管理和组织能力，另一些能力在工作中学习比在教室中学习效果更好，如广泛理解组织业务。所谓“购买能力”是指聘用那些已经体现出那些能力的员工。,发现能力区域和非能力区域,发现能力区域和非能力区域的方法包括：,个人评估：寻找新工作时会聚集于自己认为关键的能力上。（聚集有意识能力上）管理者评估：上级与自我评估的比较（可发现无意识的能力）但通常是绕这个人的工作表现进行的。360度评估：可获得对个人能力的更全面的看法，聚焦于消极的需提升的方面。反思最佳自我：聚集自己的优势，而不是弱项，可以帮助揭开无意识能力区域。,自我评估,下属评估,平级评估,平级评估,上级评估,360度评估,能力的发展：,为保证员工具备或发展他们所需的能力，公司可以采取的行动包括以下几类：根据现有的和先天的能力筛选候选人某些能力是天生，可以招聘过程中进行筛选自我学习可以通阅读、使用其他学习材料或者参加Elearning项目进行学习等指导师主导的正式培训组织的主导学习教练对个人表现提供建议和指导的人发展性任务：伙伴系统、工作扩展、跨部门团队合作、工作轮岗、外派等,胜任能力发展模型：把事情做好的能力,使用这个能力模型有四种主要方式：撰写工作描述评估员工匹配当前工作描述的情况启用或提拔员工时的选拔过程培训员工在当前工作中的胜任能力，并为将来的角色做好准备,第三章：了解和管理自己,第四章：了解和管理他人,第五章：了解和管理业务,第六章：选拔具备胜任能力的人,外部招聘：,基于胜任能力的行为面试法（CBBI）是一种结合胜任能力的惯构化程序。其前提是预测未来业绩/行为的最好方式是观察其过去的业绩/行为，越近期的业绩/行为越可能重复发生。概括六个步骤的实施流程：确定胜任能力模型的结构。确定并定义每个层级的胜任能力。确定与岗位相关的面试问题，以及你想要评估的胜任能力。设计评分表和评分标准。设计组织的面试形式。培训所有的面试官。,测试/认证,在某些岗位，测试或者认证提供了关于候选人能力的数据。这对技术领域或者个人经验有限的领域来说尤其重要。对于为些认证还需要仔细检查通过率，并询问所在领域或者行业的其他人，确定测试或者认证公司的可靠性如何。如果你运用认证或测试，要确保它们是有效的，可靠的，能准确反映工作业绩。,内部晋升,根据研究，内部提拔人才，节省了大量的时间和费用，因为从外部聘任的人才，需要两倍的时间才能达到完全的生产率。有人认为遵循80/20原则，80%从组织内部提拔，20%从组织外部招聘。这一方面为组织提供了良好的连续性，给员提供了承诺，另一方面引入了一些新的理念。,组织面试,要注意记笔记按照面试计划进行询问设计好的问题面试前，提前研究他们的简历等拒绝你的第一感觉，相信你设定的面试流程。提论述性问题，这些问题很抽象，没有正确或者错误之分，来了候选人的推理能力、世界观、谈判能力，以及你可能认为重要，但是难以测量的能力。避免说的太多不要询问暗示性问题不要害怕询问尖锐的问题不要没有给出足够的时间不要候选人进行相互比较，相信设计的流程。,打造领导/管理梯队,领导技能。履行新职责需要的新能力时间管理。指导新工作的时间框架工作理念。他们认为什么是重要的，如工作效果。,第七章：员工发展,鼓励自主学习,所有的学习都是自主学习，在企业中自主学习是一个强大的工具。当员工都为自己的学习负责时，他们会更高效地积累知识、提高自己的胜任能力并培养技能，为未来做好准备。但为了能够更好地做到这些，员工也需要来自企业、上司自己的教练或导师的帮助和支持。他们需要企业领导创造一个学习环境，使自主学习能够得到支持和重视。,四种学习类型,积极的学习环境,有助于提升积极的学习环境的企业政策包括奖学金资助计划、由公司付费的行业会员资格和行业会议参会资格、大学图书馆阅览资格、著作发表奖励方案，以及让员工在专业会议的参会资格等。,学习责任,企业的第一大挑战就是帮助员工明确企业的发展目标，以帮助员工制订有助于实现组织和他们自己目标的学习计划。企业的第二大挑战是帮助员工了解自己现在已经具备哪些胜任能力，以及未来他们需要提高或学习的胜任能力有哪些。德鲁克提出了一个确认个人优势的三管齐下的方法：1、进行反馈分析2、集中精力培养自己的优势3、探索自已在知识上的傲慢态度是如何导致自己的无知并努力克服它。,学习协议,学习协议可以非常简单，只需说明员工需要学习的内容、需要获取的信息、需要使用到的资源、如何有效地收集信息、如何整理及分析信息、如何将收获整理汇报，以及如为了自己、团队或组织的利益将学习成果运用到工作中去。也可以制定更详尽的学习协议，详细描述学习需求、学习计划、如何把学习成果运用到个成长、团队建设或组织发展当中，以及如何试题学习成果等，如果员工将自己的学习计划以协议形式确立下来并将之呈交给自己的主管，其严格执行学习计划的可能性就会更高。,提供培训,员工把培训当做企业肯定自己已有贡献和未来价值的一种信号。从组织发展的角度出发，培训是一种提高员工技能和避免因需要聘用掌握某些特定技能的新员工而产生额外成本的好方法培训对于新一代员工来说也是填补管理技能空白的一种方法。,内训和外训比较,集体学习,网络培训讲师主导的课堂式培训,未来的培训：课程设计与研发标准,第8章：培训之外的管理者发展,行动学习,行动学习定义为：由一些成员组成小组，致力于解决实际的问题，同时在解决问题的过程中学习，并关注学习成果如何能够使每位小组成员，每个小组以及整个组织从中受益的动态过程。行动学习也可应用于个人行动学习的收益：这些行动学习项目帮助将自己通过自觉、接收指令或者仅仅观察企业里其他管理者的工作方式所学到的成果运用到自己的工作当中、并帮助他们在许多领域发展自己的胜任能力。安排员工处理一般应由更高级别的管理者去应对的各种问题，可以带来新的视角和新的解决方案。行动学习项目同样也可以帮助企业在准备擢升某位员工之前检测他的胜任能力。行动学习项目还可以检测员工是否愿意为了向企业贡献更多以及实现更大的个人成功，而在他们现有的岗位付出更多努力，承担更大责任。,接受教练,这些教练模式旨在向教练的客户，提供探索自我的途径，引发被教练者自已的思考，并得出解决方案与策略。帮助管理者培养新主管另一种很有效的方法是学会相信对方的本能。解决学以不致用的问题的最有效方法是由自己的上司做教练。教练是基于信任进行的，因此教练者必须确保这种信任关系的持续，如果只有一种解决问题的方案，或者出于某种原因必须采用某一个解决方案，教练者必须向被教练者解释清楚原因和情况，,获得洞见,从企业内部培养擢升人才是留住人才的好方法但企业同时要获得新的血液就要获得外部的洞见，获得外部洞见的方法：阅读与讨论申请专业协会或行业组织的会员身份并参加与其活动、参加专业会议和专业展会标杆分析和实地考察参加公开课和外部培训项目,第9章：管理者与员工之间的关系,培养优秀员工的益处：第一工的培养有助于员工抓住机会，提早发现问题和困难，使他们愿意分享信息，并且更富敬业精神。第二，工的培养使员工有机会参与管理决策，这不公可以提高员工对自己工作的责任感，也可以提高员工对自己所在部门的绩效的责任感，第三，对员工的培养让员工面对工作时更具影响力也更有话语权，这工更有工作的动力。培养优秀员工对管理者本身也有很大益处，培养优秀员工可以提高自己企业中的的声望。培养出优秀的员工也使管理者自己的晋升之路变得更加坦荡员工都喜欢为愿意培养自己、帮助自己成长的上司工作。,建立关系,上司和下属之间的关系是培养优秀员工的关键对员工的培养，要求管理者对成功完成某个岗位的工作所需要的胜任能力有清晰的认识，愿意投入自己的时间和精力去评估每位员工的优势与缺点，并愿意为了员工的成长，为了部门的利益，为了企业的发展而帮助每位员工发展所需要的胜任能力。员工自己则需要对来自的建议持开放态度，成果愿意接受成长的挑战。理想的下下级关系是像伙伴一样，双方都关注如何为了员工的成长和企业的发展尽可能地发挥每个人的才智。企业需要在应对挑战、处理问题、实现共同目标等方面，给予这样的伙伴关系更多的支持。伙伴关系是指关系双方共同制定目标，认可目标对彼此的重要价值，并始终坚持这一目标。伙伴关系双方都愿意分享关键信息。也愿意直接沟通以免产生误解。,建立关系,上司和下属之间的关系是培养优秀员工的关键对员工的培养，要求管理者对成功完成某个岗位的工作所需要的胜任能力有清晰的认识，愿意投入自己的时间和精力去评估每位员工的优势与缺点，并愿意为了员工的成长，为了部门的利益，为了企业的发展而帮助每位员工发展所需要的胜任能力。员工自己则需要对来自的建议持开放态度，成果愿意接受成长的挑战。理想的下下级关系是像伙伴一样，双方都关注如何为了员工的成长和企业的发展尽可能地发挥每个人的才智。企业需要在应对挑战、处理问题、实现共同目标等方面，给予这样的伙伴关系更多的支持。伙伴关系是指关系双方共同制定目标，认可目标对彼此的重要价值，并始终坚持这一目标。伙伴关系双方都愿意分享关键信息。也愿意直接沟通以免产生误解。,优势识别,管理者从识别高效完成某项工作所需要的胜任能力开始建立关系。有些胜任能力是天生具有的，有些是可以通过学习，培养获得的，管理者的工作就是从识别员工与生俱来的胜任能力，转变为帮助他培养或提高其他方面的胜任能力和帮助他在工作中最大限度地发挥自己的胜任能力。有些行为能力不会随着年龄的增长而产生巨大的变化。因此频繁地关注缺点并致力于克服缺点经常是白费力气的。人应该做的是了解自己的优势所在，识别什么样的工作最适合发挥自己的优势，以及什么样的情况最容易导致失败。,开展讨论,管理者一般都是以向员工了解他如何看待自己的事业发展开始谈话，然后问一些关于他除了目前的工作还希望能够做些什么，以及他如何看待自己未来能带给企业的价值和贡献等问题。其间，管理者倾听员工所谈并鼓励分描绘个人目标和愿景，然后管理者告诉员工自己在员工身上看到了什么样的个人优势，并与员工讨论这些优势。他们可以回顾部门的绩效目标和企业的发展的目标，然后探讨如何把实现这些目标和发挥优势结合在一起。,规划行动,在讨论结束后，可以通过制定一个学习协议来把员工的个人发展需求与员工的发展计划、部门的绩效目标，以及企业的发展目标有机地整合在一起。,为成为管理者做准备,培养员工过程中最大的挑战，就是帮助员工成为团队的管理者，这是一个任务，需要精心的准备、细致的沟通、全面的培训，以及投入的教练。,提高技能和胜任能力,自学正式指导教练培养项目,帮助老板,工作中出现问题时要及时通报并修正不要加入攻击老板俱乐部，相反要经常给与老板鼓励和肯定保持冷静。当沮丧或愤怒时，可以表达出来，但是不要发泄出来。展示你的情商，避免抱怨，关注于修正你希望改变的事情并向老板求助，老板通常都欣赏积极而专注的工作态度，这种态度将使得老板更愿意接受你的观点和改进建议。,第10章：企业领导层的角色,在培养管理人才时，企业最高层领导都需要发挥什么样的作用：鼓励员工参与战略制定和运营决策能过持续改进、纵深选拔和降低人才流失风险来打造领导梯队在企业的管理发展项目中援课处理低绩效问题将人力资源管理与绩效结合在企业中创建积极的学习氛围,鼓励员工参与战略制定和运营决策,当员工参与这个更具包容性的战略规划流程时，员工都会对企业未来的战略有一个更清楚的理解，而这个战略也从他们的战略变成了我们的战略，全公司的员工都民解这个战略的重要性，也都清楚自己需要做什么才能帮助公司实现战略目标，并因此确保自己个人事业的成功,打造领导梯队,实现企业中期和长期的战略目标，很大程度上取决于企业管理梯队的建设。企业需要尽快开始对管理人才的评估，并确定每一位领导者需要为承担更大的责任做什么样的准备。如果人才与岗位不匹配，就不大能实现变革，作为领导者的职责之一，就是推动变革。,鼓励员工参与