第六章 市场竞争分析.ppt

市场营销，第6章市场竞争分析，第6章市场竞争分析，第1节竞争对手分析，第2节竞争地位和竞争战略分析，学习目标，了解企业竞争压力的来源。掌握市场竞争对手的识别方法。了解市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场利基参与者的竞争策略。能够运用相关原则分析中国特定细分市场的竞争对手分类和竞争策略。1995年3月12日，于东来带领他的三个同伴建立了一个营业面积超过40平方米的望月楼胖子商店。1997年10月1日，chum tung lai的第一家分店，第51路分店开业。1999年5月1日，庞东来综合量贩开业，首次将“量贩”模式引入许昌。2000年3月1日，公司开始实行股份制。2002年1月1日，胖乎乎的东来生活广场于2006年5月18日开业，胖乎乎的东来电器城于2009年4月25日开业，时代广场开业，见证了许昌的“胖乎乎的东来”。胖乎乎的东来以其优质的服务赢得了消费者的信任。许昌地区有30多家连锁店，占据了许昌大部分市场，成为许昌零售业的市场领导者。1、许昌肥东竞争压力的来源？2.谁是许昌庞东的竞争对手？竞争对手分析：1。企业竞争压力的来源。竞争者的识别。竞争对手分析。攻击或躲避竞争者的选择。企业竞争压力的来源，推动行业(子市场)竞争的五种力量，子市场激烈竞争的威胁，分销商的数量及其分化程度，进入和退出的壁垒，成本结构的纵向一体化程度，运营的全球化程度，如可口可乐的竞争压力，直接竞争对手新加入竞争对手替代品供应商客户分析结论：主要竞争压力来自替代品对策：自我替代， 生产醒目、雪碧、天地、中国茶、矿泉水、百事可乐、非可乐、各种果汁饮料、牛奶饮料、矿泉水、水、易拉罐，竞争形势稳定。 压力不大，威胁也不大，压力也不大，很多供应商都有大量自己的采购，有很大的选择余地。第二，确定竞争对手。竞争者品牌竞争)是从产品替代中识别出来的。当其他公司以相似的价格向相同的客户提供相似的产品和服务时，该公司将他们视为竞争对手。例如，福特、丰田、本田、雷诺和其他中档汽车制造商被别克视为主要竞争对手。从产品替代来识别竞争对手，行业竞争对手(Industrycompetition)可以使相同或相似产品的公司被广泛视为竞争对手。例如，别克认为它正在与所有汽车制造商竞争。从产品替代到识别竞争对手，form competition(form competition)公司可以更广泛地向所有制造和提供与竞争对手相同服务产品的公司推广。例如，别克认为它不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车制造商竞争。从产品替代到识别竞争对手，通用竞争(Genericcompetition)更广泛地把所有那些争取同一个消费者的钱的人视为竞争对手。例如，别克认为，它正在与所有主要耐用消费品、海外度假产品、新房产和家庭维修公司展开竞争。在分析中，应该注意两个极端。营销近视极其紧张。“做生意当然需要竞争，但如果你仔细想想，没有人为了竞争而做生意。”(1)为了确定竞争对手的目标，每个竞争对手都有一个目标组合。该公司想知道竞争对手当前利润、市场份额增长、现金流、技术领先地位、服务领先地位和其他目标的相对权重。例如，追求成本领先的公司会对竞争对手削减成本的生产突破做出强烈反应，但不会对相同竞争对手的广告增长做出反应。(2)识别竞争对手的策略。战略集团是指在特定行业实施相同战略的一组公司。(1)不同战略集团的进入和流动壁垒不同。(2)同一战略集团内部的竞争最为激烈。(3)不同战略集团之间存在实际或潜在的竞争。公司最直接的竞争对手是那些在同一行业采用同一战略集团的公司。企业通常需要判断竞争对手所属的战略集团，并确定他们的战略。例如，在电气行业，长虹、TCL和康佳都属于同一个战略集团：每家公司都生产范围非常狭窄的中等价位产品，并提供良好的服务支持。相反，海尔属于另一个战略集团。它生产各种高质量的产品，并以相对较高的价格提供高质量的服务。(3)通过分析竞争对手的优势和劣势，我们可以通过二手资料、个人经验和口碑宣传了解竞争对手的优势和劣势。通过分析消费者、供应商和经销商的第一手数据，你也可以了解竞争对手的优势和劣势。占主导地位的公司控制着其他竞争对手的行为，并拥有广泛的战略选择。2.强大的公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，其长期地位也不会受到竞争对手行动的影响。3.占主导地位的公司在具体战略中有更多的权力，有更多的机会来提高自己的地位。6种竞争地位。4.防御性公司做得很好，足以继续运营，但它们处于主导企业的控制之下，提高自身地位的机会较少。弱式公司的经营并不令人满意，但仍有改进的机会，如果不改变，它们将被迫退出市场。6.难以生存的公司经营状况很差，没有改善的机会。如何发现竞争对手的弱点？1.找出竞争对手对市场或自己的错误判断：柯达公司和富士公司赞助了第23届洛杉矶奥运会(1984)。2.从竞争对手的优势中寻找弱点。3.从竞争对手的盲点和低效率中寻找弱点。4.估计竞争对手的反应。4.从冷静的竞争者、激烈的竞争者、随机的攻击者中选择竞争者。4.选择攻击或避开竞争对手。你必须把竞争对手当成敌人吗？攻击和回避目标的选择，1。强竞争者和弱竞争者。近竞争者和远竞争者。“良性”竞争对手和“恶性”竞争对手，课堂讨论和实践，1。许昌“肥东”竞争压力源分析，课堂讨论与实践，2。许昌“肥东”VS许昌“大企业新友”？第二节竞争地位分析和竞争战略1。竞争地位分析在不完全竞争市场中，企业一般可以分为四种不同的类型：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场利基。竞争潜力，市场领导者-最大市场份额的企业市场的挑战者-努力增加市场份额的第二名企业的追随者-只想保持市场份额而不想破坏产业结构的第二名企业的利基-服务于其他企业不追求的小型和小型细分市场，领导者，40%，挑战者，30%，追随者，20%，利基，10%，2。基本竞争战略在与五种竞争力量的斗争中，有三种基本的战略方法可以提供成功的机会，这可能使公司成为同行中的佼佼者：1 .成本领先战略，要求积极建立生产设施以达到有效规模，根据经验全力降低成本，掌握成本和管理成本的控制，并最大限度地降低研发、服务、营销、广告等成本。尽管质量、服务等方面不容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手，从而赢得更大的市场份额。德州仪器、戴尔电脑和沃尔玛都是这一战略的主要实施者。2.差异化战略，差异化战略是将公司提供的产品或服务进行差异化，形成在整个行业中独一无二的东西。例如，卡特彼勒不仅以其分销网络和卓越的零件供应服务而闻名，还以其极高质量和经久耐用的产品而闻名。所有这些对于大型设备都是至关重要的，因为大型设备的故障是昂贵的。应该强调的是，不同的战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。3.集中化战略，关注特定的客户群、产品线的细分或区域市场。这一战略的前提是公司能够以更高的效率和更好的效果服务于一个狭窄的战略目标，从而在更大的范围内超越竞争对手。因此，公司要么通过更好地满足特定对象的需求来实现标准化和差异化，要么在服务该对象时实现低成本，或者两者兼而有之。尽管从整体来看，集中战略未能实现低成本或差异化优势，但在其狭窄的市场目标中确实实现了一两个优势。(1)市场领导者战略市场领导者特征：在相关市场产品中占据最大的市场份额；在价格变化、新产品开发、分销范围和促销力度等方面。例如，微软的电脑软件，柯达摄影，可口可乐的软饮料，麦当劳快餐，(1)市场领导者战略，1。扩大总需求，(1)开发新用户，将未使用的用户转变为新的细分市场，地理扩张，(2)寻找新用途，(3)增加使用量，增加频率，增加使用量，计划放弃使用站点，2。保护市场份额，(1)阵地防御围绕企业当前的主要产品和业务建立防御防御的基本形式，静态防御任务：技术更新、新产品开发和业务领域的扩展，(2)侧翼防御在主要阵地之外建立辅助阵地，并在必要时作为反攻击场所，(3)在对企业采取攻击行动以削弱或击败竞争对手之前，在竞争对手未构成严重威胁或发起攻击的情况下，将攻击作为防御阵地。防御战的原则是只有市场领导者和企业才有资格进行防御战。防御战略应该有勇气和胆量去攻击自己，并及时锁定强有力的竞争行动。(4)反击和防守。正面攻击，侧面攻击，钳形攻击，撤退和反击。围魏救赵(五)战役防御将扩大经营范围，开辟新领域，遵循原则和目标；追求明确的、可实现的目标密集原则；集中力量于敌之弱(六)缩小防御企业，退出弱领域，集中力量于强领域；3)扩大市场份额，将经营成本与合理的反垄断法有效结合，即占据行业的第二和后续位置。有能力攻击市场领导者和其他竞争对手并希望占据市场领导者地位的公司，1。确定战略目标和竞争对手，攻击与市场领导者规模相当、但经营不善、资金不足的公司，攻击规模小、经营不善、资金不足的公司；2.市场挑战者战略；2.选择挑战策略。(1)正面攻击是针对对手的优势而不是弱点发起的攻击；(2)侧翼攻击是寻找并攻击对手的弱点。方法：分析地理市场，分析其他类型的细分市场。目的：发现需求并满足它们。成功的概率比正面攻击高。它特别适合资源较少的攻击者。(3)多面攻击同时在多个领域发起攻击，以抢占对手的市场。适用于未被对手忽视或覆盖的子市场，相对于对手具有绝对的资源优势，并制定了周密可行的作战计划。(4)迂回攻击避开对手现有的业务领域和市场，攻击对手尚未涉足的业务领域和市场。通过增强自身实力，用现有产品进入新的区域市场，用竞争对手尚未涉足高科技制造的产品替代现有产品，实现与竞争对手无关的产品多样化；(5)游击队对竞争对手的相关区域发动小规模、间歇性的攻击，逐渐削弱竞争对手。使自己的公司最终占领永久市场领域意味着有选择地降低某一当地市场的价格，进行短期密集促销，对对手采取相应的法律行动等。紧跟意味着模仿不同细分市场的市场领导者和营销组合策略，如产品、价格、广告等。完全追随意味着在没有任何创新的情况下在基本方面模仿领导者。然而，在包装、广告和价格上保持一定差异的公司选择追随，是指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面独立的公司。它指的是在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销策略中模仿或追随市场领导者的公司。(3)市场跟随者战略，市场跟随者战略，侧重于增加利润而不是市场份额，(4)模仿或介绍领导者的产品和方案，借鉴领导者的经验和优势，(4)市场生态位战略，理想的生态位市场特征：具有一定的规模和购买力，并能够盈利；具有发展潜力；强大的竞争对手对这个市场不屑一顾；公司拥有必要的能力和资源利基参与者的具体战略、最终用户产品或产品线的专业化、产品特征的专业化、服务的专业化和渠道的专业化、利基市场的创建、利基市场的扩展、利基市场的保护、利基参与者的三项任务、无形冠军的八个特征、无形冠军的特征，例如，利基参与者的战略、利基市场的服务、瞄准“子细分市场”，以及通过巧妙的利基战略获得高利润。填补空缺的关键是专业市场、客户、产品线和营销组合。第四，在顾客导向和竞争对手导向之间寻求平衡。前面的内容强调了公司作为市场领导者、挑战者、追随者和填补空缺的竞争定位的重要性。那么，公司不应该把所有的时间都花在竞争对手身上。我们应该区分两种类型的公司：竞争导向型和顾客导向型。以竞争为中心的公司决定其行动方向如下：表6-1以竞争为中心的公司的行动方向。这种计划模式有它的优点和缺点。从积极的一面来看，公司正朝着反击的方向发展。它训练市场人员保持警惕，注意他们的弱点和竞争对手的弱点。从负面来看，该公司表现出太多的反应模式。它不实施一贯的以客户为导向的战略，而是根据竞争对手的行动来决定自己的行动。结果，它没有朝预定方向前进。由于许多事情取决于竞争对手想做什么，公司不知道终点在哪里。以客户为中心的公司在提出他们的战略时会更加关注客户发展。它将更加注重以下内容：显然，以客户为中心的公司可以更好地发现新的机会，并制定具有长远意义的战略计划。通过观察客户需求的演变，在资源和目标允许的情况下，it可以决定哪些客户群和哪些新兴需求是最重要的服务对象。事实上，今天的公司应该同时关注顾客和竞争对手。对企业来说，真正的巨大威胁可能来自那些新的和潜在的竞争对手。因此，识别竞争对手不能只关注当前的