工厂经营计划书

工厂经营计划书工厂概述SMTFUJI CP4产能：50万点/24H7一台温度区回流焊接深插入线1兆10米一台波峰焊关键词：稳定的管理可持续发展RE:工厂业务计划信息经营工厂有很多方面的事要考虑，有些事可以通过互动看到很多公司都互相推卸责任，把公司的利益放在一边。有些公司不那么明显，但暗流汹涌。深圳人才市场调查结果显示，近30%的人离职是因为管理层难以合作，另一部分人进不去，离开也是因为这个原因。管理结构和责任分担是管理一个工厂基础。我把它比作房子的框架。框架建立后的其他工作进行得很好。人员配置生产负责人一人职能：准备生产计划、跟进生产进度、人员派遣、PMC 1人功能：发行生产指示、调整客户通讯交货持续时间，以及原物料进度的后续作业SMT技术人员2的功能：批量机器编程、批量过程问题分析和处理、SMT设备(包括DIP波焊)维护SMT 2人员职能扩展：执行生产计划，维护生产纪律，基本操作指导和监督生产技术人员一人能力：制定工作指示、生产刀具、分析和处理生产工艺问题、操作员技能培训DIP扩展了一人功能：执行生产计划、维护生产纪律、基本操作指导和监督提高质量的一人功能：管理IQC、IPQC、在线QC(有转入生产管理部门的企业，我推荐质量管理部门管理，如果这个设置有问题，可以说明我的原因)，处理客户投诉，对所有QC人员的技术说明，与质量问题的客户沟通，向公司最高经理报告质量问题为什么不向生产负责人报告？主要生产管理负责人还要承受生产到期日压力，很多时候不能全面为公司着想，只想自己部门的利益。公司首席执行官从多个角度评估质量和交货期限的双重压力，做出合理的决定。)，以获取详细信息文档管理器1的功能：整理活动(例如BOM、ECN等工程数据的分发/存档)和每日报告的统计整理活动。工人的数量取决于公司主要客户对公司机器和设备的性能和质量的严格程度。工人的数量与加工产品的质量也有很大关系。评估工资成本时，不要忽略客户对产品质量的要求。这个问题以后再谈工资制度。许多小型加工厂忽视了QC人员的安排，结果不理想。加工厂根据质量和流通，快速、灵活、生存，不能忽视QC人力配置。有时机器或生产工艺达不到客户的质量要求时，至少可以让QC挑选次品，确保交货质量(这样做并不意味着以后什么东西都出货。主要是面对交货压力和质量压力，在做出决定的时候，获得改善后面的时间)，保证公司形象，以免因质量要求而失去订单。一些外资企业规定，外包生产时，加工厂的QC人员应占最低全体员工人数的15%-20%(包括在线QC数量)。工资制度工资体系是各企业经营者必须正视的问题，良好的工资体系是企业持续发展的基础。中小企业的工资确实不能与一些著名的大型工厂相提并论，但也不能太糟。工资太低，难以招工，一旦熟练有新的发展，工厂就会因人力不足，造成很多管理问题，无法得到补偿。工资单系统的设计考虑了以下方面：1、鼓励员工长期为企业服务，一般员工为企业服务3年就好了。为了鼓励员工长期在企业工作，可以设置服务工资，服务工资可以设置为20-50元/年。例：职员18岁进工厂，3年后就21岁了。三年后他还没有长大，如果不能承担任务，基本上可以被淘汰。如果他有提升公司，不能为他提供发展机会，这个人大部分都会去。他不去的话，一定是心不在焉的那种，安于现实的这种人，对工资不满意。2、设定薪资水平是一大挑战。一般意见是，不能低于工厂周围1公里范围内工厂职员的平均工资。可以参考同一行业的相同规模的企业工资水平，但不能忽略企业所处的地理位置和当地生活水平等。薪酬激励是双刃剑，不要陷入补偿的怪里怪气。比固定工资好一点的浮动工资有随人变化的感觉。据悉，工资只要调整成本就会上涨，因为我国国民的素质，在国内降低工资不会有效果。奖金不同，如果一段时间业绩好，给公司带来短期利益，给予一定奖金是必要的，不会给企业带来费用负担。调整工资要考虑细节，做好一段时间并不总是这样。调整工资单时，请考虑以下事项：(1)担任职务调整(晋升或其他职务兼职)的内容要多得多。责任更重，风险当然更大，工资提高是理所当然的。临时增加工作任务可以考虑发放奖金。(2)随着地区生活水平的提高，员工的生活费用相应增加。(3)政府规定的最低限度具有重要的指导意义，政府调整最低工资时，企业的工资水平也要相应地发生变化。(4)公司营业利润中可以考虑的其他设计工资包括一些福利，员工工作愉快，生活愉快，对一些员工也有凝聚力。4、工资单和业绩管理。目前，很多企业正在将工资和业绩评价联系起来，但错误地使用了业绩管理方式。经常有人说，如果让管理人员感觉到哪怕一分也完成，管理人员就不会根据个人喜好进行评价，也不会用科学合理的方法进行评价，所以与某某领导人搞好关系就可以了。为什么业绩评价会让员工感到无聊，而不是兴奋？这是因为业绩评价承担了过多的责任。管理层经常将业绩评估的结果作为员工晋升、调动、分配和解雇的基础。或与工资连接。目前，许多顾问建议取消绩效评估，但是如果管理层坚持绩效评估，则必须牢记绩效评估的一个一般原则。也就是说，不是看他做了多少规定措施，而是看员工的工作产生了多少价值。质量系统质量管理的水平决定着企业未来的发展状况，加工企业主要取决于质量和交往的灵活性和快速生存。但是，很多中小企业的质量体系计划不好，出现质量问题总是解决不了，质量管理人员改变了。最终，生产部也习惯了自然，随着质量意识的下降，寻找新的要求订单变得更加困难，如果只接受质量要求，却不能满足，最终顾客往往会撤回订单或罚款。如何解决这个问题？(一)质量直接向最高经营者报告，出现质量问题时，必须找出纠正措施。一旦找不到对策，就必须有临时措施“不治标不行”。在公司管理会议上，管理人员要提高对质量的认识，在质量预防过程中参与项目，生产部门要忠实地履行工程文件的要求。(2)IQC、IPQC、QA(OQC)的三个主要要素不能因不同的功能分工而存在。在小工厂里，将质量检查员和职员的工资设定在同一水平很容易出现一个缺点，完全不知道工作压力和风险也要与工资成正比。质量负责人的心理压力比生产线职员大得多。问题很多人采用“破天荒”的方法。先问是谁检查的。多年的经验告诉我这样做是很错误的。我先问一下在哪里发现的。如果去QA(OQC)的话，我会问是否出货了吗？对待问题要先考虑问题的影响，然后立即采取措施，将影响降到最低。然后再找出原因，研究对策，必要时处理负责职员。)，以获取详细信息在宝安24区遇到的一家公司，质量比普通职员的工资高50元以上，结果质量负责人更喜欢作为普通工人代替检查员工作。低工资工人也很难，所以在生产线上训练了两个人，后来一次经验不足，上网后才知道是IQC的问题。当时，上司要求我对IQC的这一方面做一些修改。目前IQC有很多问题，经常有问题。这家公司的老板待人很好，所以我比较尊敬尊称他。)如果一个人有这种能力，能使员工的技能加快，不如在长江三角洲和珠江三角洲举办大型培训学校，保证能赚到大碗的钱。人的能力往往与工资成正比，当然，在聘用“吹球”的时候，如果关门的话，任何一种能力都具有两面性。现在很多质量管理人员动不动就谈系统管理、SPC、六西格玛，这样的人大多只使用理论，缺乏一些实际的战斗技能。小型企业的约束通常不使用。我的观点是不去的时候不要学逃跑，先学爬！企业管理这个新鲜快速的案例。要衡量质量标准是否单一(与客户统一，与工序整合)，检查员的判断标准是否熟悉。在线QC报告中看不到生产线的变化。要等到办事员们把相关数据制成图表吗？我主张，小型工厂经理应该更多地参与发现实际问题。大型工厂或知名工厂的质量比较稳定，需要寻找潜在的改善方向，因此，我们将进一步努力对这些数据进行统计分析和细化。小企业应强调快速行动和立即改善，这是小企业的优点。通过对中小企业为何横跨众多大型国有企业的企业经营理论的分析，“中小企业对市场敏感、灵活、变化多端。“少量调整”，我认为中小企业也应该在质量控制方面发挥这种想法。出了问题，要立即行动。经营方向纯加工企业的方向是单一的，但要坚持“持续经营”的思想进行运营。不要对订单的选择下任何订单。失去对订单的选择权意味着公司的生存空间小，需要的改善将会进行。不能挑选像富士康这样有名的大型单独产品，甚至找不到国际大型工厂。如果追踪一些有名的工厂或珍贵的订单，就要果断扔掉一些鸡肋订单。普英材料公司是普迪，以前主要制作VCD解密版，此后接到一年以上的订单，立即投资建立自己的工厂。这就是好的咒语也带来的好处。当然，电子产品具有季节性，可能会有一些变动。这很正常。赚钱的时候当然要想坏的时候。中小企业加工能力有限，在接受订单方面竞争力不强，但要追求小规模和精密。你怎么能这样做呢？在选择订单时，要与客户沟通质量标准，加工成本低的产品质量要求当然会进一步降低，质量和成本仍然有比例关系。公司必须有对质量有很高的理解力的人才能保持。否则，如果接受这样的订单工厂，根据订单的质量，加工质量可能会下降。遇到很多工厂的职员会问质量职员：“什么产品没问题吧？鸡蛋里找骨头”的结果等于质量成了冤家。质量负责人受到压力，说公司只负责烂订单，把公司搞得一团糟。实际问题是老板没有把这个观念输入生产经理的头脑，一线员工无法理解。中小企业不要等到其他公司的工资都增加了才提高工资。结果只有员工退休才能提高工资，罢工才能提高工资，不能录用才能提高工资。工资变更后，新员工和离职员工的工资需要重新调整，也有严重伤害公司实力的情况。总经理要给自己一点经营费用压力，要求年度工资总额增加3%左右。管理层应该有能最大限度地提高企业利润的想法。经常听到老板说小气，不吝惜投资，说这种话的人一辈子都做不到上司。总结坚持经营是要求公司选择优秀的订单，合理分配资源，使利润最大化。质量和成本的关系必须由公司明确，任务高层管理人员必须具备制定企业长期发展计划的能力。现有的两台机器肯定不够。过多的管理压力/费用压力会增加。要有为公司制定计划，把公司变成小规模企业的惯常眼光。主要考虑成本和收入。你经常听说老板不