新希望六和这家巨头变革背后的10条管理规律

巨人新希望六和在其变革背后有10条管理规则。传统企业的转型非常困难，更不用说这样的传统企业了：它从事最“本土”的传统农业和畜牧业，销售饲料和养鸡，并想改变？那就是说服每个人从最初的经历改变到一个他们根本不了解的地方。他们必须接受各种不确定性的轮换、分裂、竞争，整个考核体系的变化；因为我们一直在调整我们的业务并进行大量投资，所以我们目前获得的利润并不明显。陈春花于2013年6月3日正式接任新希望六和集团联合主席兼首席执行官。那个农牧巨人当时滑了多少？2013年第一季度，净利润同比下降17%，股票价格从23元降至8元，伴随着大量核心管理人员的辞职。三年后，2016年第一季度净利润同比增长28%，其中农牧业务利润增长近400%，公司屠宰加工业务实现毛利增长84.73%。海通农业(Haitong Agriculture)的分析师们甚至在他们的财务报告分析中罕见地动情地喊道，“向改革创新新希望的总经理陈春花先生致敬！”在最近的一次交流中，陈春花对我们说，“转型并不像想象的那么困难”。陈春花认为，人们在现实中发现困难，往往来自两点：一是管理者还没有掏空自己去真正学习和理解管理理论和方法，在变革的操作中会有许多偏差和误解。第二是价值观。所谓“人人都知道我为什么赢，但不知道我为什么赢”。人们都知道如何取胜，但他们不知道如何使用这些方法。价值观决定了如何运用管理理论和方法。接下来的10个变化逻辑相当于巨轮新希望六和在三年后完善的10个管理规则。顺便提一下，5月26日，新希望和第六届年度股东大会审议通过了新的董事会，陈春花不在其中。陈表示，领导的新班子完全有能力带领大家。她可以转而成为一名顾问，回到教育领域。1战略转型的四点逻辑麻石岛：从你三年前的任期开始到现在，新希望六和的战略转型方向已经非常明确，那就是从一个饲料公司坚定地转变为一个种植和消费并重的食品公司，转变为一个拥有“一块安全肉”的食品公司。新希望六和战略转型的逻辑是什么？陈春花：事实上，商学院的课程应该讨论判断策略的工具和方法。基本逻辑是这四点：(1)判断未来趋势。你必须知道这个行业的趋势是如何变化的。你必须用未来作为思考的起点，用未来作为今天做出选择的起点，用未来作为做出现实判断的起点。(2)寻找客户价值。客户是企业存在的唯一理由。最后，为了有机会，有必要为顾客创造价值。(3)一些市场规则或行业本身的客观规律。(4)企业自身拥有的能力和资源。就新希望六合而言，就总体趋势和行业而言，有两点非常重要：首先，中国饲料工业总量已成为世界第一。当一个行业的总量成为世界第一时，这意味着增长模式必将改变。中国的许多行业，包括中国经济，都应该遵循这一逻辑。第二，产能过剩非常严重。当时饲料行业的平均产能利用率只有38%，我们做得最好，但只有50%。产能过剩如此严重，行业必须做出重大调整，否则肯定会出现问题。所以当我回到这个行业时，我一直说天气会变。其次，客户价值点已经改变。过去，顾客吃肉是好事。现在他们想吃一块安全的肉，所以企业的战略必须调整。如何一起制作安全的肉？仅仅制造饲料显然是不够的，我们必须通过从农业、畜牧业到食品的整个产业链，所以我们从饲料方面开始到养殖郑和岛：到2015年，几乎所有饲料企业的年报都提到，产业链的价值重心将从饲料端转移到养殖和消费端，产业逻辑将趋同。投资者会问，龙头企业的护城河在哪里？陈春花：在企业和行业的关系中，开放仍然是第一要务。这里最大的挑战是你的进步速度领先于行业。因为你不能“保护”它，所以没有必要讨论“保护”问题。只有当行业整体进步，龙头企业才有机会变得更好。我一贯的逻辑是，如果一个企业离开了这个行业，就没有办法取得更大的发展。如果一个行业继续遭受损失，它可能会被另一个行业禁止。一个企业不可能一直活得很好。因此，龙头企业必须促进整个行业的发展。我在领先之道中写道：“你必须首先成为行业英雄，然后才是企业领导者。”我使用英雄这个词的原因是，在你自己的企业有机会进步之前，你必须把这个行业推向进步的状态。如果你不顾行业利益，只关心自己企业的进步，这些曾经的龙头企业将被淘汰。当然，这对于龙头企业有一个很大的要求，那就是你的进步速度要超过行业。3转型需要新的能力，哪种能力能带来最快的性能？马士玛岛：组织不变，战略不变。您没有同意为了实现企业的长期战略转型而牺牲当前的业绩。在平衡公司长期和短期利益的约束下，你如何调整新希望六和这个拥有6万到7万人的庞大组织？陈春花：如果一个企业想要转型，它必须依靠新的能力。新功能来自哪里？只有两点：内生和从外部嫁接。一方面，我们给自己的时间是在过去的三年里彻底改变；另一方面，这个时代的变化速度太快，不能为转型留出太长的时间，因此内生和嫁接必须同时进行。内生的新能力要求你开放你的组织系统，在内部和外部创造新的机会。因此，我们将制作小单元，创建新的平台和其他行为，然后进行结算整合。我于2013年6月3日正式上任，7月12日，我将青岛最大的区域一分为五，并建立了五个特区。你为什么要做小单位？有两点：首先，无论如何转型，企业仍然需要保持增长。做生意的人都知道，调整当前业绩的最简单方法是激活基层经理，因为订单、利润和成本都是由基层决定的。我们可以通过小单位激活更多的人。整个集团从四个大的业务单元分成40多个业务单元，这意味着40多个小组的人负责整个业务。中国人，无论老幼，都想把事情做好，都想得到尊重。此外，在我们的文化中，每个人都想成为鸡头而不是鸡尾。对于现在的年轻人来说尤其如此，所以你需要建立一个平台让更多的人感受到价值的释放。如何把握组织变革的节奏？郑和岛：从今年开始，新希望六和将围绕农牧产业链建立“聚落一体化”。这一组织变革中有什么新内容？陈春花：内涵已经改变了。在前一个业务部门，饲料被用作饲料，屠宰被用作屠宰，育种被用作育种。从今年开始，我们将重组为从种子到肉类的紧密结合，这将打开农业和畜牧业产业链。定居点按地区划分，现在山东已有20多个定居点。负责结算的人被称为“结算总经理”。如果小单位更多的是为了解决业务增长的问题，那么“结算一体化”就是真正的转型，这相当于内部会计方法的改变。因为今年整个业务的主营业务增长已经完成，而且完成之后，大家在理念上已经达成共识。如果你在2013年进行过研究，估计我们的同事对“定居点一体化”和“将会有问题”持悲观态度。今天，每个人都告诉你，你必须做如何成功完成“新旧交替”？马士玛岛：与新员工相比，老员工的创造力和动力并不那么强。如何激活这些人？陈春花：在过去的两年里，我们进行了几次非常大的组织调整。我们需要调整许多运营团队，包括领导层。新团队相对年轻。他们需要证明自己，他们的能力将被激发。同时，我们设计了四个新的业务平台，即希望金融、金橡、水产养殖服务公司和创新业务平台，分别进行金融、投资、水产养殖技术和创新实验。我把原来的总裁和三个副总裁放在这四个平台上，各一个，并建立了合理的激励模式。他们有很强的行业背景，很强的运营经验，对公司和战略有清晰的了解，这能促使他们更快地释放原有的经验和能力，做新的业务。因此，他们非常容易接受这样的新机会，并且觉得做事更明确、更清晰。经过一年多的调整，每个人都很开心，新的职业平台取得了很好的成绩。许多经理在过渡期间直接换工作。我的管理逻辑不一样。不管是新人还是老人，他们都应该尽可能为合适的人找到合适的位置。管理中最重要的事情是激励人们。激活人的方法很简单，就是说，合适的人去合适的岗位。每个人都有自己的长处，所以发挥自己的长处是好事。大多数时候，我们不能很好地利用一个人的原因是你不知道该利用他的哪一个优点。郑和岛：新商业平台激励机制的核心理念是什么？陈春花：核心理念是让那些负责任的人分享增长。此外，新的业务平台风险很大。我们所说的给予足够的激励是指公司将有一年的时间来支持新的商业平台。在这一年里，没有预算，只有目标，只有做事。这就是达夫计划要做的。例如，我们需要1000名专家，建立整个系统平台，并实现几个主要目标。我们将给予三年时间来实现这些目标。当行业低迷时，这种行为要求主营业务能够承受。高层和底层如何参与变革？郑和岛：你曾开玩笑说新希望六和具有农牧业、食品、养殖和饲料、成都、山东甚至全球化的特点。现在你是广东人了.面对如此复杂的团队，你如何影响全体员工，让高层和底层员工参与变革？陈春花：因为我们有许多经理，分布在世界各地，最好的沟通方式可能是写信。在过去的三年里，我一共写了九封信。第一封信没什么感觉。后来，我明白了，我的信会在变革的关键时刻出现。新的希望和变革的逻辑都在这些信件中。我们每个月都有一次会议，会议期间我们有两个小时的训练。他们还会定期组织阅读会议，并向经理推荐书籍。还有各种级别的培训项目，如“三个英语项目”和海外学习。此外，我们还带大家去看了华为、美国和海外的交流，让大家都能感受到我们想要改变什么样的企业。当然，最重要的是在内部进行演示，建立一个模型并设定一个基准。如何向上管理？麻石岛：与董事会和董事会主席的沟通在变革中尤为重要。你还说经理的唯一管理对象是他们的老板。在过去的三年里，你和刘永好董事长相处得怎么样？陈春花：自从我决定回来后，我和永好董事长的共识更加明确了。例如，他有什么必要邀请我来呢？在他来之前，我们也进行了非常仔细的交流。关键是沟通。首先，两个人形成共识，然后他们与董事会和三人团队形成共识，然后他们在共识的基础上做事。我相对来说比较幸运。永好董事长是一个非常好的领导。他对这个时代的变化有着敏锐的洞察力，始终走在时代的前列，这也是他被誉为“常青树”的根本原因。他非常清楚，改变是必要的，他也知道有些事情需要时间，所以每个人都可以做到。公司的每一次重要会议，比如半年度会议和年度会议，他都会给每个人一份报告。如果员工能更直接地听到他的声音，就更容易把事情做好。马士玛岛：你对老板和职业经理人之间的信任有什么看法？陈春花：与老板建立信任的方法也可以说很简单，那就是表现。新希望六和文化是表演文化。我们必须用表演来说话。没有表现，就没有尊严。这就是为什么我坚持认为必须提高绩效，以便在转型中获得信任的空间。在感情上说你必须信任我，你必须授权我，这绝不简单。当然，我也很幸运，因为我已经在这家公司工作了十多年。8管理：管理“事物”还是“人”？你一直在谈论激活个人、关键绩效指标和其他评估工具。你如何使用它们？陈春花：关键绩效指标绝对是一个可以使用的工具，因为管理的核心是有目标，而关键绩效指标本身就是目标的表达。因为你使用部分关键绩效指标来与承担关键绩效指标的人就目标达成共识，所以关键绩效指标的意义不是控制，而是达成共识。不要把关键绩效指标作为控制指标。事实上，这是一个预算指标。这个预算指标实际上是管理者应该承诺的。那些不承诺目标的人没有资格成为经理。例如，我自己必须想办法让公司恢复盈利，同时完成转型。这是我的角色必须承担的目标。所谓“管理”是指控制目标和事物，而不是人。当我在管理的常识中明确定义管理时，我说过管理是“管理事物的人”:你必须“控制”你想做的事情；李的意思是了解这个人，他是否胜任，他需要什么资源，如何激励他。这就是“李”的意思。你如何理解“知识”？你怎么理解“人”？麻石岛：美国的方洪波说，改造的工具和方法都很成熟，关键是敢不敢，要有思维、行动能力和强大的执行系统。为什么真正转型成功的企业如此之少？陈春花：我认为许多中国经理还没有真正理解管理理论。他们仍然依赖经验，在操作中有许多偏差和误解，如对人的评价、人的使用、对管理本身和组织的理解等。我认为许多人去读商学院或工商管理硕士，但他们并不是真的投入学习，只是为了证明自己以前的行为，事实上他们应该投入自己，回归知识的价值。其次，还有价值观的问题。例如，你如何判断人？如果你真的认为每个人都很重要，能找到他的长处，能在组织中分配一个角色和责任，那可能就不同了。如果你不认为你必须找一个你认为有能力的人，那么当然没有很多合适的人。改变应该基于“人”还是“物”？马士玛岛：听你的很容易。事实上，每天在蜕变的过程中都是一次考验，甚至是剑和血？陈春花：也没有。也许我自己更平静。你不需要如此努力地思考转变，事实上，它并不像你想的那么难。首先，我们应该相信每个人都希望企业会变得越来越好。第二，我