某公司薪酬、绩效体系项目建议书

规范薪酬管理体系，有效保留和激励人才*公司薪酬、绩效管理体系咨询沟通材料,2,1.#对项目需求的理解,目录,2.#的工作计划与成果,3.#的项目组织与成果,4.为何选择#,3,*公司的多元化集团发展方向,*公司以前瞻性视角，顺应国家对外贸领域的深化改革形势，稳步向集国际贸易、产业投资、技术研发于一体的多元化集团型企业发展。,集团业务组合竞争战略,业务成长性高低,基础业务,战略业务,新兴业务,大小业务规模,稳健发展,重点突破,机会发掘,4,外贸企业多元化转型对组织能力提出新要求,行业关键成功要素,竞争优势,5,某外贸企业多元化战略转型示例,专利技术商标品牌独占渠道,市场份额,市场成长创新业务,业务流程管理供应链控制采购优化,集团声誉经营业绩优势市场,自有资金信贷额度融资能力,垄断优势,进入壁垒,发展空间,成本优势,差异化优势,金融优势,市场机会,集团条件,战略发展,以组织能力发展保障技术、信息、关系、金融、人力等各项资源形成竞争优势。,示例,6,对可能存在的组织管理需求进行分析,职能管理有待进一步强化,职责分工与业务流程需明确,信息沟通机制需进一步完善,缺乏有效的员工激励机制,#对多元化集团型企业发展过程中的常见组织管理需求分析如下，对*公司的具体问题分析将通过管理诊断谨慎提出。,企业膨胀式发展促进问题显现,7,步骤3完善人力资源开发体系：招聘管理、培训管理、关键员工职业发展（含能力测评、开发计划、晋升管理办法）,步骤4提升人力资源决策体系：人力资源总体规划、多产权多产业结构的集团人力资源管控方式、人力资源管理流程梳理及与业务流程的匹配,人力资源体系的完善和优化,步骤1进行人力资源支持体系建设：组织管理、职位分析、职位价值评估,步骤2进行人力资源激励体系优化：薪酬管理、绩效管理,*公司人力资源管理体系规划设想,#建议统筹考虑、分步推进公司人力资源管理体系建设，通过完善人力资源支持体系、着重进行人力资源激励体系优化，增强团队协作力和执行力。,8,薪酬激励体系优化需解决的核心问题,新老员工的平衡问题伴随企业成长的老员工不同收购企业的新员工市场化新招聘员工,多领域职能的平衡问题产业投资项目人员职能人员贸易人员技术研发人员,现实与长远的平衡问题关注现实收益的激励关注长远收益的激励,薪酬激励体系的三大平衡问题,9,*公司的薪酬战略、体系、结构、水平、员工观念及满意度等现状分析明确*公司希望实现的薪酬战略（市场定位、薪酬构成、发展空间等）根据不同类别职位特性有针对性地设计*公司的薪酬方案，实现企业的成本控制与激励效果的平衡，提高人工成本投入产出效益,基于*公司的战略发展目标，并结合目前运行的绩效指标体系，完成公司、部门、岗位层面的关键绩效指标优化与薪酬管理相结合，完整搭建*公司的激励体系明确绩效管理的流程、组织、责任、周期、工具等，形成一套完整的绩效管理体系,薪酬体系设计,绩效体系构建,在*公司部门、职位设置基础上进行职位分析，明确职位职责及任职资格要求判断职位相对价值，形成基准职位等级矩阵，建立薪酬方案内部公平性基础,职位分析与评估,本次咨询项目的内容和实现目标,项目实施推动,根据方案设计阶段成果结合项目范围、*公司的工作重点拟定实施（指导）计划参加管理层会议，配合完成方案实施的相关宣贯、培训针对实施过程中出现的问题，对方案进行调整和完善协助完成实施效果、经验、问题的总结与回顾,本次项目拟完成*公司总部的职位分析与评估、薪酬体系设计和绩效体系构建。,10,目录,1.#对项目需求的理解,2.#的工作计划与成果,3.#的项目组织与成果,4.为何选择#,11,薪酬体系设计,项目诊断,绩效体系构建,1,3,4,诊断报告,基准职位说明书基准职位评估矩阵,绩效指标库绩效合同模版绩效管理制度,滚动计划管理,跟踪沟通培训,管理人员能力提升,职位分析与评估,2,薪酬结构与水平设计报告绩效奖金分配设计方案薪酬管理制度,项目实施的总体步骤及预计成果,项目实施推动,5,拟定实施计划参加实施会议培训宣贯方案完善协助完成实施效果、经验、问题的总结,12,项目预计的进度安排（工作周）,13,工作内容,诊断报告项目工作开展计划,预期效果,就项目目标、范围、项目的总体思路等达成统一认识，对项目的周期、双方在各阶段的职责有更为明确的界定。通过对企业人力资源管理及相关业务的全面、深入的诊断分析，帮助客户明晰人力资源管理体系存在的问题及问题根源。,面谈与问卷调查对高、中、基层员工进行有针对性的面谈，了解不同层面员工的主要观念和对人力资源管理的看法；理解公司经营战略、使命愿景、核心价值观、关键成功要素及人力资源策略。文档研究分析汇总和分析现有人力资源管理体系相关制度、方案等文档资料，了解并分析企业现行人力资源体系状况。标杆研究研究国内外标杆企业人力资源管理的做法和经验；发现企业目前在人力资源管理方面与企业战略要求、与标杆企业之间所存在的差距。,交付成果,1.项目诊断,14,管理诊断沟通与确认,项目启动,调研与访谈,资料收集清单调研问卷访谈提纲,访谈记录沟通纪要,项目准备,管理诊断,项目启动,确认双方项目组成员确定沟通机制,问题分析与诊断,问卷调查与资料收集,管理层、职能部门员工访谈,调研与访谈信息汇总,顾问组内部研讨,诊断报告,访谈汇总整理调研问卷统计结果,企业关键资料调研问卷答卷,1.1诊断方法,15,企业战略,经营策略,公司竞争优势,人力资源策略,核心能力,能力状况,人员配置,组织结构,岗位职责与能力,员工理念,管理体制,匹配程度可行性分析,1.2项目诊断思路,16,工作内容,基准职位说明书基准职位评估矩阵,预期效果,形成科学、规范，能够适应企业发展和人力资源管理需要的基准职位说明书汇编。通过科学的评估得出的职位级别矩阵，能够全面反映不同职位对于企业的价值贡献差异，反映企业战略及激励导向，为基于价值贡献的分配机制奠定基础。,职位优化#将对*公司的现有职位说明书体系进行分析，对有关人员进行培训，指导*公司相关人员澄清各职位的职位总体目标、职责、工作联系、对任职者任职资格的要求等内容，形成更为完善的职位说明书体系。职位评估提供科学合理的职位评估工具；选取内部评估专家，组成职位评估委员会；对评估专家进行相关培训，并进行试评估，在此基础上进行正式职位评估，最后提交职位级别矩阵，为薪酬管理的完善奠定基础。,交付成果,2.职位分析与评估,17,2.1职位分析的作用和目标,18,2.2职位说明书示例,识别信息职位存在的目的工作职责管理权限工作关系任职要求,职责分解工具,示例,19,职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据,2.3职位评估的作用和目标,20,职等系统评估结果示例,2.4职位评估等级示例,职等系统打分结果示例,示例,21,工作内容,薪酬结构与水平设计报告绩效奖金分配设计方案薪酬管理制度,预期效果,薪酬能够反映职位价值、员工能力以及业绩的差异，体现出薪酬的内部公平性并对员工有激励作用。企业薪酬在人才市场具有一定的竞争力，能够吸引到企业需要的人才，同时又满足企业的支付能力。薪酬体系科学、规范，体现企业管理水平，符合企业行业地位与发展要求。薪酬体系具备动态调整能力，能够动态反映企业经营导向及人才市场的变化。,薪酬市场对标#通过将*公司的薪酬数据与市场数据进行比较，能够分析*公司薪酬数据是否具有市场竞争性。确立薪酬理念确定薪酬发放的指导思想、基本原则和基本策略确定薪酬结构与水平根据职位工作内容、价值贡献特点以及激励需要设计最合适高效的薪酬结构与市场定位水平。测算薪酬总成本测算总成本，并确定控制方式。设计绩效奖金方案针对总部人员工作特点和业务要求设计具有激励性和公平性的绩效奖金分配方案。撰写薪酬管理方案完善薪酬管理方案，指导薪酬管理的操作与实施,交付成果,3.薪酬管理体系设计,22,未来的薪酬体系构成,绩效工资,专项奖励,年度奖金,固定工资,个人业绩,部门业绩,公司总体业绩,固定收入,变动收入,个人业绩,股票期权,3.1薪酬体系构成设计,示例,23,3.2基于职位等级的薪酬结构设计,24,3.3薪酬管理制度设计,示例,25,工作内容,绩效指标库绩效合同模版绩效管理制度,预期效果,建立战略导向的绩效管理体系，能够将企业的战略目标层层分解到部门和职位。通过教育及培训消除员工对绩效管理的认识误区，实现对绩效管理的认识统一。为绩效建立一套科学合理、易于操作的绩效管理制度，使绩效管理真正落到实处。实现绩效管理与薪酬、培训等其他人力资源模块的对接，促进人力资源管理的良性循环。,建立绩效指标库借鉴标杆企业经验及特点建立基于企业战略分解和部门、职位职责的绩效指标库，满足企业中长期发展要求并为企业战略的落地提供支持。设计绩效管理制度通过绩效管理制度明确*公司绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键绩效指标与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键绩效指标流程，设计业绩合同制定流程，并形成绩效奖金发放建议。制订绩效合同模版#将提供职位绩效合同的模版，并完成基准职位的绩效合同。,交付成果,4.绩效管理体系设计,26,从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和职位，从而把职位目标与公司整体发展战略联系起来。,基层/部门关键绩效指标,基层/部门的目标和策略,基层/部门关键成功因素,实施和控制,职位关键绩效指标,基层/部门,公司,职位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到职位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,4.1绩效体系构建思路,27,4.2绩效指标分解示例,28,绩效管理流程,绩效管理工具,绩效指标体系（业务层面、职位层面）,和公司战略目标必须紧密关联注意绩效指标的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内,绩效管理工具应便于使用,流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求,绩效管理理念、原则,绩效管理体系的基本概念、组成部分运作遵循的思想,4.3绩效管理制度,员工绩效管理制度第一章总则第二章业绩管理职责第三章业绩管理指标体系第四章业绩合同的签订第五章业绩评估第六章业绩评估结果运用第七章特殊情况处理第八章业绩指导第九章业绩管理制度修订第十章业绩评估申诉第十一章附件,示例,29,工作内容,项目实施（指导）计划项目方案培训项目实施指导项目实施总结报告,预期效果,方案成果能有效落地执行提高企业的管理水平、提升组织效率实现规范、合理的薪酬管理体系，提高薪酬的员工满意度及市场竞争力有效推行绩效管理体系，逐步改善员工的绩效水平和组织的绩效水平，为企业的战略目标提供切实有效的支撑。,实施（指导）计划根据方案设计阶段成果结合项目范围、企业情况设计项目实施方案。方案宣贯、培训对项目的目的、方案、实施过程、需要的支持与配合，注意事项等进行宣传与培训。实施推进（辅导推进）协助完成方案成果的推行和落实，推进企业薪酬、绩效等管理变革。项目方案的进一步完善针对实施过程中出现的问题，对方案调整和完善。实施完成提交项目总结报告对实施效果、经验、问题等进行总结与回顾。,交付成果,5.项目实施指导,30,结案集中培训宣导,试点或稳步推行,疑点与难点调研汇总,分类诊断分析,提供解决方案与服务保障,咨询方案设计本身不算难，难在如何使方案在落地时切实可行，并行之有效，这不仅是客户最为关心的问题，也是咨询顾问最关心的问题。,#解决之道,遵循以上指导思想，总结实施经验，#提出以上实施与辅导思路。,5.1项目实施指导总体思路,31,步骤一：结案集中宣导培训,步骤二：试点或全面稳步推行,结案汇报后，对各级管理者及关键员工进行集中理念宣导与技能培训就方案中要点、难点及设计思路对HR管理人员进行专项培训、辅导利用企业各种媒体进行广泛宣传,为实现平稳过渡，可采取以下两种方式进行：不急于推行新方案时，可先选择具有代表性部门或新部门进行试点，然后全面推广需要立即推行新方案时，可结合企业现状，设计过渡性方案，采取“先松后紧”方式全面、稳步推行,步骤三：疑点难点调研,步骤四：分类诊断分析,走访代表性或问题突出部门，收集方案实施后反馈的疑点与难点走访HR部门相关人员，了解他们面临的困惑和难点,项目实施需要分类诊断，对症下药，根据经验，一般分为三类：方案本身设计类：方案过于理论化或操作复杂或不符合企业特性理解类：未深入理解先进理念和方法，对有些理念方法不认可，各行一套执行类：在接受理念、理解方案基础上，出于利益考虑，主观上不严格执行或执行不到位,步骤五：提供解决强化方案,根据以上分类，提供相应的解决方案。#还将提供驻场辅导、远程协助及长期免费跟踪等服务：方案设计类：在与高层与HR人员沟通确认的基础上，敢于局部调整理解类：实行回炉培训、点对点宣导执行类：通过HR部门完善相关监督机制，并表扬执行到位者，通报执行不力者,5.2项目实施指导操作方法,示例,32,目录,1.#对项目需求的理解,2.#的工作计划与成果,3.#的项目组织与成果,4.为何选择#,33,项目组织结构与协调机制：项目组织由项目决策、项目管理和项目执行三层架构组成明确双方项目组成员工作权责，制定项目实施计划建立协调机制