供应链管理70937.ppt

第三章采购管理,第一节、采购战略与采购概论,第二节、采购方式选择,第三节、采购作业管理,第四节、采购成本与采购决策,本章内容：,采购战略的概念,企业采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。采购品种战略采购方式战略供应商选择战略订货谈判战略采购进货战略因此也常常把品种、方式、供应商、订货和进货看成是采购战略五要素。,采购战略的分类,(1)按品种性质的分类：,采购战略的分类,(2)按采购品种的多少分类,单一品种采购战略,多品种联合采购战略,定量订货采购战略,定期订货采购战略,定量订货采购战略,定期订货采购战略,(3)按采购品种价格分类,不变价格采购战略,折扣价格采购战略,区段价格采购战略,采购战略的分类,(4)按采购主体分类,自行采购战略,委托采购战略,代理采购战略,(5)按采购招标方式分类,非招标采购战略,招标采购战略,公开招标采购战略,选择招标采购战略,采购战略的分类,(6)按采购途径分类,网下采购战略,网上采购战略,(7)按采购技术分类,传统采购技术,现代采购技术,MRP采购战略,准时化采购战略,供应链采购战略,电子商务采购战略,订货点采购战略,常规品采购战略,特点：供大于求对于常规品种中的非重要品，可以使用定量定货法。对于常规品种中的重要品，可以使用集中竞价法和定期订货法；紧缺品采购战略特点：求大于供对于紧缺品种中的非重要品，可以使用代用战略、自制战略和确保供应战略（高价格、高库存、或同供应商建立契约、联盟）。计划方法采用定量订货或定期订货都可以。对于紧缺品种中的重要品，一般采用与供应商建立伙伴关系的战略。偶尔可以采用代用、自制、确保供应战略。计划方法采用定量订货,联合采购战略,采购战略按采购品种的多寡可以分为单一品种采购战略和多品种联合采购战略。联合订购采购战略可以分为定量联合订购策略和定期联合订购策略。价格折扣采购战略折扣价铬采购的基本方法，就是要比较折扣前后的总成本，包括购买成本、订货成本和保管成本。可以用节约比较法和成本比较法。区段价格采购战略是多个折扣区段价格的采购战略，它可以采用多区段成本比较法。,企业购买决策的参与者1、使用者指组织中实际使用该产品或服务的人员。（提出购买建议）2、影响者指直接或间接对采购决策有影响的人员。（技术员，工程师等是重要的影响者）3、决策者企业中有权决定采购项目和供应者的人。（总经理，采购经理，生产主管等）4、采购者既被企业正式授权具体执行采购任务的人员。（熟悉采购程序，合同条款，洽谈）5、控制者阻止推销员与DMU成员接触或控制外界与采购部门的信息交换的人。（如采购代理，接待员，电话员，和秘书等。）,供应问题的存在,现今企业的许多采购功能往往可有效向供货商取得价格上的优势，然而却无从实践下列更关键的利益。1）总成本及更短周期时间上的更大效益；2）更佳品质的效果；3）对供货商专业能力的利用。4）供应问题往往是企业中遭遗忘的成本中心。5）外购物品/物料及服务的成本，诸如浪费及错误使用、处理成本、存货等仍相当的多。因此，时下取得管理所欠缺的，似乎是一种可善用供货商资源来改善企业整体绩效的方法。供应问题是许多企业共同面对的重要管理问题，然而大多数的企业均未能对症下药，提出完整正确的行动方案。,供应问题造成竞争力下降的原因,1、较产业领导者高的采购成本，往往高出5%10%。2、采购周期长。3、任何改善工作的时间都很长。4、影子人力(指非采购部门人员)执行多样间接采购功能，采购技能差异性大，无法取得市场优势。5、不同企业据点间之采购欠缺综效（synergy）6、创新作法欠缺。7、具市场知识的采购人员经常被排除在重要采购决策之外。8、没机会将主要供货商及主要顾客整合起来，去追求新产品及服务的机会。,企业采购行为的发展,1980年代中期到1990年代初期，企业在采购及供应管理上开始强调采购优势的利用，但是利润增加往往只是短期现象，长期而言，供货商遭剥削后，必然在品质上会产生许多的问题。1990年代中期以后，企业发觉过度强调采购优势将严重破坏企业与供货商间的信赖及响应关系，为企业增加许多供应过程中的隐藏成本。因此，企业重新思考，寻找出供应与采购上的新管理方向，着重供应策略形成及执行。,供应流的概念,供应流的概念供应流(SupplyStream)指的是由使用需求确认到最后使用获得价值的相关步骤所组成的流程。供应流包含完整的供应管理所应面对的完整步骤。但是传统上，采购部门往往仅担负阴影部分步骤的职责，即购买、配送及付款。现代的供应管理则须管理供应流中所有的步骤，追求采购品项及服务的最大使用价值，以及最小的供应总成本(TotalCostofOwnership)。,21世纪的市场法则-变化与时间,虚拟企业(VirtualCorporation)将是21世纪的市场主流，这些公司只保有与其核心能耐有关的资产及技能，所有支持技术(SupportingTechnology)则仰赖市场专业公司供应。而其供应经理与传统之采购主管担负截然不同的职责。,供应经理与传统采购主管的职责比较表,供应管理的程序与工具,供应程序与供应流效果的评量,必须包括下列所有项目：1.现金成本，包含购买成本、存货成本、折扣及利息等。2.使用成本，包含不当使用、浪费等。3.程序成本，包含排程、存货、下单、收货、付款、评量等。4.供应周期时间。供应管理推行的四大条件1.必须是跨企业的程序2.必须由公司全面性地采用3.必须有效结合公司内外资源，推动持续改善及创新作为4.必须提供世界级供应管理技术的培训及教育,供应管理核心程序,供应流策略,供应管理必须持有一个崭新的观念，那就是：去“管理”企业买到的物品或服务，而不是去“买”企业要的物品或服务。这种观念上的改变提供了企业一个新的、取得竞争优势的来源。发展个别策略来管理原物料与服务之“取得”(Acquisition)及“使用”(Use)，其整个目的就是为了确保企业投资价值的极大化。供应流的分类供应流分类将基于下面两个因素来建立：1.原物料或服务在企业价值链当中的角色。其是否是创造顾客价值的核心？或仅是用来支持企业的基础运作？2.企业需不需要客制化的产品或服务，或可以用市场上现有的来供给？,供应流的分类与发展,1.每一象限代表一类供应流及其重心组合2.每一象限对供应市场的寻找及管理策略的发展均提供很好的启示,外购原物料与服务之分类及对供应策略之启示,第一节、采购管理概论,本节内容：,一、采购方式,二、采购重要性分析,三、采购管理范式,四、采购管理再造,在生产企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本要占到最终企业销售价值的40%到60%，显然采购成本是企业管理中的主体和核心部分，也是企业管理中“最有价值”的部分。事实上，在产品成本中，原材料和零部件每年都有着5%-20%的潜在降价空间。企业采购的产品或服务分为两大类：成品或零部件原材料；基础原材料。表3-1显示在做出采购选择时必须考虑的直接原材料的五个关键尺度。,第一节、采购管理概论,二、采购重要性分析,采购的杠杆原理：因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润响，要大于公司其他成本一销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。举例：如果企业的总销售额为1000万元，利润为50万元。其中，销售额的60%用来购买产品和服务，其余的成本包括劳务费、工资，以及一般管理费用。问题是：销售量、产品价格、劳务费和工资、一般管理费用或采购量要增加或减少多少，才能使利润率从目前的5%万元提高10%?表3-2列出了为使利润率提高，每个项目应变化的幅度。可以看出，除了价格外，其余各项都必须经历大幅度变动才能使利润增加一倍。在成本方面，我们虽然无法控制购入产品成本的主要部分，但是往往可以通过一些简单的手段来大幅度降低成本。,二、采购重要性分析,采购的重要性还体现在采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得企业资产回报率增长的幅度大与价格下降的幅度。例如假设上例中总销售额为1000万元，总开支为950万元，公司拥有500万元的资产，其中200万为库存。购入物料的成本占销售额的50%，根据标准资产回报率模型，如果采购价格可以下降5%，那么资产回报率将提高多少呢？由于采购的杠杆作用，这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方面，价格下降使库存价值降为原来的95%；当采购价格下降5%时，总成本下降50005%=250万元，利润增加为75万元，总成本变为925万元，毛利率变为7.5%，库存变为190万元，总资产变为490万元，减少了公司资产基数，使资产周转速度从原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到15.2%，提高了53%。,企业采购管理的概念,所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。,区别：采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。一般由较高级别的管理人员来承担，可以调动整个企业的资源；相对来讲，采购是由采购员来承担，针对管理人员布置的具体采购任务，只能调动管理人员分配的有限资源。联系：采购本身，也有具体管理工作，它属于采购管理；而采购管理本身，又可以直接管到具体的采购业务的每一步骤、环节、采购员。,采购与采购管理的区别和联系,企业采购管理的目标,适时适量保证供应RIGHTTIME/RIGHTQTY保证原材料质量RIGHTQUALAITY费用最省RIGHTCOST管理协调供应商、管理供应链RIGHTPLACE（渠道）,企业采购管理的内容,(1)采购管理组织(2)需求分析(3)资源市场分析(4)制定采购计划(5)采购计划实施(6)采购评价与分析(7)采购监控(8)采购基础工作,企业采购管理的重要性,1)保障供应，保障企业正常生产，降低缺货风险。2)物资采购供应的物资的质量好坏直接决定了本企业生产的产品的质量好坏。3)物资采购的成本构成了物资生产成本的主体部分。4)物资采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点。5)物资采购是企业与市场的信息接口。6)物资采购是企业科学管理的开端。,三、采购管理范式,1、采购管理的目标定位1）适时适量：要求采购适时适量,就是要求采购做到既保证供应,又使成本最小。2）保证质量：保证质量要适度，要求物资采购要在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品。3）费用最省。4）采购成本最低。2采购信息管理采购信息的内容包括：,（1）政策信息（4）价格信息（2）货源信息（5）运输信息（3）渠道信息（6）科技信息,三、采购管理范式,3、采购质量管理商品质量管理除了可以在选择供应商时加以控制之外，对采购物品的质量还要严格进行采购决策前的品质审查和搞好商品到货验收。（1）免验：许多种商品都是按国家标准或部级标准生产的，对这类商品可以不进行采购前的品质审查。但是，当购进商品运达指定的站、港、库时，还必须验收。（2）审查品质：物流企业经营的各种商品中，凡是不按国家标准或部颁标准生产的商品，都必须在采购之前严格地审查其质量。（3）委托国家机构质检部门代为验质：物流企业经营的商品当中有很多都是进出口商品，因此，对商品进出口业务中的品质检验一定要委托国家专设的商品检验机构按国际贸易的统一要求办理。商品到货验收通常使用ABC分类管理法，对到货验收活动实行重点管理。应用ABC分类管理法应当以商品质量可靠程度为分类标志，做如下处理：A类：免验商品。B类：抽验商品。C类：必验商品。,四、采购管理再造,对于企业来说，加强采购管理，降低运营成本，对于原有流程进行修修补补的改良解决不了根本的问题，其真正出路在于彻底企业原材料采购管理再造。1、采购机制再造“引入采购竞争机制，降低物资采购成本”1）定项招标，竞争采购。2）对内实行采购竞争。2、采购组织再造采购组织再造，就是针对市场竞争的需要，重新设计和调整企业的采购组织将现行供销部门进行分解，单独设立采购部同时由采购中心负责做出采购决策。（1）采购中心组成为避免采购人员独揽采购大权成立采购中心，即是所有参与购买决策的人员，应包括：使用者影响者决策者批准者采购者（2）采购中心运作采购部在确定购买决策时，需要上述人员的参与按照购买过程的一系列程序，采购中心各成员行使相应的职责。（3）采购中心组织管理采购中心运作的核心是提高采购决策的科学性以及对采购权限过大、过于集中的采购部进行约束，防止采购过程中不规范行为的发生。对企业的采购活动应建立绩效评估制度，检查采购部的工作效率：一是对采购品的使用情况进行跟踪了解，看其同性特征是否较好地满足使用者的需要。二是获取同类产品的几个不同供应商的供货价目表，看采购部是否以有利的价格购进产品。,四、采购管理再造,3、采购管理再造1）管理理念重塑在组织任务和利益方面，应强调顾客利益和自身发展相平衡。必须处理好企业与相关组织及个人的利益权责关系。管理的价值观、道德观。2）管理模式再造:新型的原材料采购需要各业务流程组在自己的业务范围内自主决策，管理者的任务就转变为支持和帮助下级决策，为下级人员提供智力支持，而不是代其决策。3）管理手段再造:目前，能实现企业整体优化的手段是信息系统。4）管理方法再造:企业管理人员要综合使用各种现代化管理方法，包括行政、经济、法律、思想、数学方法。根据不同的环境，不同的对象要用不同的方法。5）采购人员素质再造:除了要有广博的知识，丁字形知识结构，较强的工作能力，较好的气质修养，强壮的体质外，还要求具有能洞察未来社会、经济、政治走向的战略管理能力，具有亲和职工，激发职工奋斗的个人人格魅力，具有个人学习和组织员工共同学习的能力，再造的能力等等。,第二节、采购方式选择,本节内容：,一、招标采购,二、准时采购,三、电子商务采购,四、订单采购与库存采购,一、招标采购,招标投标指采购企业作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，并按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对象这一系列程序。对于参与竞标的物料都必须经过认证，包括首件测试、样品测试和小批量生产认证。最大特点：公开、公平、公正和择优关键：评标条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利条件的供应商签订协议。方式：公开招标、选择性招标（邀请招标）优点：供应商选择范围更广泛，最可能获得便宜、实用的物资缺点：手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的要求；订购机动性差，缺乏足够的沟通，造成货不对路。,一、招标采购,1、招标采购的方法1）公开招标：最大优势是资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正。2）邀请招标：最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。3）议标采购：议标采购主要有以下三种议标方式：直接邀请：直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。比价议标：将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。方案竞赛：方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。,一、招标采购,2、招标采购的流程,图3-1招标采购作业流程分析图,一、招标采购,2、招标采购的流程1）招标准备:招标准备主要有两项工作：（1）准备招标书（2）发布投标资格预审通告2）开标：检查投标文件的密封情况后，按招标通知书中规定的时间、地点，邀请投标方代表参加开标会，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的内容、价格等内容，并合理地解释投标文件中还不甚明确的地方。以电传、电报等方式来投标的，不予开标。开标时应做好开标记录，内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。3）评标：评标是招标采购的核心环节，常用的评标方法有：以最低评标价为基础的评标;综合评标:是一种以价格加其它因素为基础的评标方法，尤其在采购耐用物品，如车辆、发动机及其它设备时特别适用。打分法:是对重要因素进行打分，选择分数最好的。4）选标与签订合同3、招标采购实施要点招标采购的目的是追求综合最低价。一般来说，当供应源分散或来源不明时，企业往往采用招标的方式进行采购，即以公开的方式通知所有可能供货的供应厂商，在某一时间内前来竞标。但是，除非较大规模的采购，一般不采用公开的招标方式。,二、准时采购,1、准时采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。2、准时化采购的特点,二、准时采购,3、准时采购的流程集中采购的流程化包括以下三个步骤：第一步是要分析国内外的形势和竞争对手的状况，在这两组分析数据的基础上制订集中采购的策略；第二步是再制订采购计划，制订采购计划时，要考虑到销售和生产的现状；第三步根据现有的库存、市场供应的信息来相应地做具体的采购管理工作；第四步，执行计划，进行结算。4、准时采购的物流体系建设准时采购的物流体系是建立在以订单为驱动力的采购流程上的在传统的供应模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。制造商的采购活动要和供应商建立一种新的、有不同层次的、长期的、互惠互利的固定合作关系，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。准时采购的物流体系应满足要具有灵活性、简洁性，并要突出其均衡的特点。,三、MRP采购,主要应用于生产企业，它是根据企业主生产计划和主产品结构以及库存情况逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的采购计划的一种管理办法。是根据产品的主生产计划（MPS）、产品的结构（BOM）、以及主产品及其零部件的库存量，逐步计算求出主产品的各个零部件、原材料所应该投产时间、投产数量，或者订货时间、订货数量，即生成所有零部件、原材料的生产计划和采购计划，然后按照这个采购计划进行采购。这就是MRP采购。,一、采购方式,3订货点采购：是紧密根据需求的变化和订货提前期的大小，精确订货点、订货批量或订货周期、最高库存水平等，建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机制，达到即满足需求又使得库存总成本最小的目的。是由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货批量或订货周期，最高库存水准。然后建立起一种库存检查机制，当发现到达订货点，就检查库存、发出订货，订货批量的大小由规定的标准确定。括：定量订货法采购；定期订货法采购4供应链采购：是一种供应链机制下的采购模式，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作，采购时只需把自己产品需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商根据自己产品的消耗情况不断及时连续供应，保证采购者即满足需求又使得总库存量最小。（VMI）。原理：是用户只需要把自己的需求向供应商连续及时传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向用户补充货物库存，用户的库存量的大小由供应商自主决策。,电子商务采购,大中型企业实施电子商务采购有以下五个原则：1区别对待供应链管理和电子商务采购2解决跨平台集成问题3分步执行4选择对供货商有益的EC系统电子商务采购实施过程如下：（1）获得与电子商务系统交互所需要的中间件微软BizTalk这样的中间件，可使传统系统将一个EDI文件转变成一个XML可读格式，允许每一个电子商务系统与之交互。（2）仔细估价安全需求（3）与合作伙伴就通讯方法达成协议（4）分阶段实施（5）订货过程多样化（6）权衡外包的优劣,四、订单采购与库存采购,订单采购是由制造需求来拉动订单，由制造部提出需求量，然后交给采购部，采购部形成采购订单，再交给供应商，供应商收到采购部的订单，对供应商来说，就是销售订单，供应商备完货以后，送货到加工厂的仓库，加工厂收到货物以后，就可以进入加工的流程，用完以后，通知财务付款，供应商准备收款。订单流程做的比较好的国内企业的质量检查是贮藏质检。以前的质量检查是供应商送货过来，检查合格了才留下，不合格退货回去。这样会影响生产周期和加工、制造的速度。现在采用的做法是贮藏，就是生产企业的质检人员到供应商那里检查，合格了才装车，货物到了企业基本上是免检入库，这样物流的速度就快了。,第三节、采购作业管理,本节内容：,一、采购谈判,二、供应商管理,三、供应商评估,四、供应商指标分析,企业供应商分类,1)按供应商的重要性分类(1)伙伴型供应商(2)优先型供应商(3)重点型供应商(4)商业型供应商,企业供应商分类,2)按80/20规则分类(1)重点供应商(2)普通供应商,企业供应商分类,3)按供应商的规模和经营品种分类(1)“专家级”供应商(2)“低产小规模”的供应商(3)“行业领袖”供应商(4)“量小品种多”的供应商,供应商关系分类,企业与供应商之间的关系大致可以分为五种：1)短期目标型：短期交易关系2)长期目标型：长期合作关系3)渗透型：互相投资、参股4)联盟型：存在供应链“链主”5)纵向集成型：不存在“链主”，但供应链经过进一步进行整合后，成员自觉作出有利于供应链整体利益的决策,供应商选择原则,系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则门当户对原则半数比例原则供应源数量控制原则供应链战略原则学习更新原则,供应商评选的目标,1)获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务2)确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应3)力争以最低的成本获得最优的产品和服务4)淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新5)维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系,供应商评选的操作步骤,1)分析市场竞争环境2)建立供应商选择的目标3)建立供应商评选标准4)建立供应商评选小组5)供应商参与6)评选供应商7)实施供应链合作关系,供应商选择的方法,1)直观判断法2)评分法3)采购成本比较法4)招标采购5)协商选择方法,供应商绩效管理的目的,供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，保持与优秀供应商继续合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。供应商激励机制没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。如更多的订单、更快的付款、更多的新产品参与。必须持续进行，定期检查目标达成的程度。要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确定整体的目标要考虑外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。,供应商的激励机制,1)价格激励2)订单激励3)商誉激励4)信息激励5)淘汰激励6)新产品/新技术的共同开发。7)组织激励,一、采购谈判,采购谈判的内容主要包括：商品的品质条件；商品的价格条件；商品的数量条件；商品的包装条件；交货条件；货款的支付条件；货物保险条件；商品的检验与索赔条件；不可抗力条件和仲裁。商品的品质、价格、数量和包装条件是谈判双方磋商的主要交易条件。在国内货物买卖谈判过程中，谈判双方在商品的价格问题上主要就价格的高低进行磋商。商品的交货条件是指谈判双方就商品的运输方式、交货时间和地点等进行的磋商。货款的支付问题主要涉及支付货币和支付方式的选择。在国际货物买卖中使用的支付方式主要有：汇付、托收、信用证等。不同的支付方式，买卖双方可能面临的风险大小不同，在进行谈判时，应根据情况慎重选择。检验、索赔、不可抗力和仲裁条件，有利于买卖双方预防和解决争议，保如证合同的顺利履行，维护交易双方的权利，是国际货物买卖谈判中必然要商议的交易条件。,二、供应商管理,供应商管理是物流采购中的重要问题，主要包括供应商选择、供应商评估、供应商联盟和供应商绩效管理。其中供应商选择与评估是供应商管理的核心。1供应商选择：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。此处应掌握以下原则：,(1)系统全面性原则(2)简明科学性原则(3)稳定可比性原则,(4)灵活可操作性原则(5)门当户对原则(6)半数比例原则,(7)供应源数量控制原则(8)供应链战略原则(9)学习更新原则,2、供应商选择步骤：供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。,二、供应商管理,3、供应商选择流程：通过量化的指标来客观地评价和选择供应商的具体方法是阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等7个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，5070为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。,三、供应商评估,对供应商的评估和选择应从多个方面的因素进行比较：1）实力（占评估总分的权重为15%，下同），包括：技术、技能、容量、竞争力。不同商家从研究和开发、新产品研制、公司可以利用的资源、多处工厂、成本控制、下包管理、计划灵活性（紧急状态）、后期工作集成度、创新性（产品，过程）等方面进行比较；2）合作/服务意识（10%）：即响应速度。对不同商家从供应商管理层的承诺、质量反应速度、销售服务、行政服务、商业道德、对问题反应、组织结构、对改进工作的兴趣、对防范问题等方面进行衡量；3）质量（15%）：包括效率、产品设计等，对不同商家从拒收、质量保证程度、ISO9000、ISO14000、TQSR等方面进行比较；4）时间（10%）：包括交货期及是否准时到货。对不同商家从按时到货、供货周期、JIT、推向市场的时间等方面进行比较；5）成本/价格（50%）：包括设计费、制造费、维护费。对不同商家从最小总成本、降低成本计划方面进行比较。,质量指标来料批次合格率=（合格来料批次/来料总批次）来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽样样品总数）来料在线报废率=（来料在线报废总数/来料总数）来料免检率=（来料免检的种类数/该供应商供应的产品总种类数）,供应商绩效评价指标体系：(1)质量指标；(2)供应指标；(3)经济指标；(4)支持、配合与服务指标,准时交货率=（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货批次）交货周期订单变化接受率=（订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量）经济指标价格水平报价是否及时降低成本的态度及行动分享降价成果付款,供应指标,四、供应商指标分析,（1）产品质量：质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次供货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量合格率为p,其公式为:,P=100%,（2）价格：考核供应商的价格水平，可以和市场同档次产品的平均价和最低价进行比较，分别用市场平均价格比率和市场最低价格比率来表示：,平均价格比率=,最低价格比率=,（3）供货准时性,准时供货率=,准时供货量率=,（4）供货质量,供货差错率=,供货破损率=,第四节、采购成本管理与采购决策,本节内容：,一、采购谈判,二、订购数量与时间计算,三、订货费用,四、订货数量折扣,一、采购成本管理,五、订货数量分配,一、采购成本管理,当企业进行带有折扣时的采购时，控制采购总成本可以借鉴如下的采购方法，如图3-2所示：,一、采购成本管理,1降低采购成本方法1)价值工程（ValueEngineering，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。2)价格与成本分析（CostandPriceAnalysis）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。3)目标成本法（TargetCosting）：价格引导成本（price-drivencosting）产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。4)采购谈判（Negotiation）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。5)早期供应商参与（EarlySupplierInvolvement，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。6)杠杆采购（LeveragingPurchases）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。7)联合采购（ConsortiumPurchasing）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。,一、采购成本管理,2影响采购成本的因素所采购产品或服务的型态:是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。产品所处的生命周期阶段:产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。年需求量与年采购总金额:这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。与供应商之间的关系:如果与供应商的关系普通，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，信息才得以共享。,一、采购成本管理,3.降低采购成本策略,1）影响性较小的采购（Low-ImpactPurchase）：策略：采用快速、低成本的价格分析(PriceAnalysis)方法。（1）比较分析各供应商报价。（2）比较目录或市场价格。（3）比较过去的采购价格记录。（4）比较类似产品采购的价格。,2）杠杆采购（LeveragePurchase）：策略：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。（1）价值分析(ValueAnalysis)。（2）分析供应商提供的成本结构。（3）进行成本估算(CostEstimates)。（4）计算整体拥有成本（TCO）。,3）重要计划的采购（CriticalPurchase）策略：采用成本分析为主要方法。（1）计算整体拥有成本（2）分析整个供应链的成本结构。（3）如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。,4）策略性采购（StrategicPurchase）：策略：采用成本分析为主要方法。（1）分析供应商伙伴的详细成本资料（Openbooks），并找出可能改善的部分。（2）计算整体拥有成本（TCO）。（3）分析整个供应链的成本结构。（4）使用目标成本法（TargetCosting）。（5）采购或/及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI）,二、订购数量与时间计算,采购的订货数量和时间会影响到采购价格、运输成本和库存成本。有一种策略是仅在需求产生时购买，需求量就是采购量，这就是适时采购策略即JIT采购策略；如果预计今后的价格会升高，你也许会采取提前采购的措施，以避免涨价的损失；当然，在低价时多采购一些如果可以抵消库存费用的话，则提前并大量采购是有利的。对有些可以再出售的物品，低价时大量囤积，高价时出售能取得差价的利润。供应商时常会提供优惠价，这会影响客户的采购行为。不同的方法会有不同的订货时间与订货量，从而采购成本也会不同。提前采购的数量会超出当月需求，但不能超过未来某时段的需求。当价格肯定会逐月上升时，提前采购是有吸引力的，当然必须计算一下，由此引起的库存费用是否会被低价格带来的好处所抵消。显然，如果价格是逐步走低的，则逐月采购是合理的。如果物品的价格具有较规律的季节性，采用混合策略，即逐月采购与提前采购混合使用，有时会比单独使用逐月采购的方法更好一些。,二、订购数量与时间计算,举例：,例3-1假设某原料季节价格如下表，公司每月需求改货物10,000件，每件的库存费用是10元/每年。试求四种采购策略下的购买费用和库存费用，并求出最佳采购策略。,解：从价格表上可见原料的价格具有季节性，上半年价格逐月降低，因此前六个月采取逐月采购的策略，后半年价格逐月上升，可以考虑采取提前购买策略，后半年可以由四种购买策略如下页表所示：,二、订购数量与时间