企业文化与团队建设[非常好的一份讲义]

,企业文化与团队建设,主讲：XXX2010年10月10日 上海,2,为什么要进行企业文化建设与管理？,企业文化到底是什么？,企业文化如何发挥作用？,如何进行企业文化建设？,企业文化构建中的团队管理,建设企业文化与学习型组织,3,为什么要进行企业文化建设与管理？问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么,1. 为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？,2. 为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍,3. 为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。,4. 为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）,5. 为什么企业分权分利就分心,4,为什么要进行企业文化建设与管理？问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么,6. 为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。,7. 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）,8. 为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大,9. 为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新,10. 为什么优秀公司重视企业文化,5,中国企业危机周期模型,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企业文化危机(Culture),企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,“L2C2”模型,6,中国企业文化产生是市场竞争方式不断演进的结果,生产力,销售力,形象力,七、八十年代：生产力时代计划经济下，商品短缺，不怕没销路，就怕没生产力,八十年代初到九十年代初：销售力时代只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销能力，才能创造良好的销售业绩,九十年代初末期：形象力时代（CI时代）市场竞争不仅要依靠生产力、销售力，还需依靠形象力,新世纪：文化力时代企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的竞争,文化力成为商品力、销售力和形象力三种竞争力共同指向的核心,7,张瑞敏谈海尔企业文化,中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,典型案例：青岛红星电器有限公司，3个月扭亏为盈，年底赢利150万,8,为什么要进行企业文化建设与管理？,企业文化到底是什么？,企业文化如何发挥作用？,如何进行企业文化建设？,企业文化构建中的团队管理,建设企业文化与学习型组织,9,从管理发展看企业文化,10,企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代末，八十年代初美日企业对比研究,七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘,经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异,日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化“企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注,11,美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理,日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；,人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S,战略STRATEGY,结构STRUCTURE,制度SYSTEMS,作风STYLE,共同价值观SHAREDVALUES,人员STAFF,技能SKILLS,12,企业文化、企业行为和社会文化,企业文化,企业文化是一种“团体经验的学得产物 ” 是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。,13,（1）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物、标 志的凝聚。（2）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在 规则”。（3）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活， 这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给 员工并代代相传。（4）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和 生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。（5）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中 和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而 是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种 渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。（6）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有 本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道 道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。,企业文化的各种定义,14,企业文化由内向外分四层：精神层、制度层、行为层、物质层,精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。,制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。,企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。,行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。,15,精神文化是企业文化的精髓，它主导着企业文化的共性与特性，主导着本企业文化的发展模式；企业文化的四个层次 ，分别是 的关系，由外到内是 的关系。企业文化的四个层次是一个统一整体，不可分割；企业文化中最核心部分是 。,企业文化四个层次的关系,16,企业发展的灵魂是企业文化，企业文化最核心的内容是价值观,追寻愿景（Vision)，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(Shared Vision)。,企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。,在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。,追寻什么？,为何追寻？,如何追寻？,价值观需回答三个基本性问题,兰德公司的专家们花了20年的的时间，跟踪了500家世界大公司，最后发现，其中百年不衰的企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的社会目标。具体地说，他们的价值观遵循以下的三条原则：,1,2,3,17,企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和,18,企业价值观,企业价值观就是企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的 ，是企业推崇和信奉的 ，是企业日常经营和管理行为的 。 企业价值观是企业文化最为重要的构成要素，因为它为所有员工提供了一种 ，也给他们的日常行为提供了指南针。 我们事业的价值是什么？我们怎样实现发展目标？我们提倡什么，反对什么？,19,企业文化的定义：共同价值观,企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的群体意识，它包括共同的价值观、企业精神、企业经营理念、企业形象等方面，企业文化的核心是共同的价值观。,关于文化的一种经典定义：文化是一种“集体无意识”现象,撒谎是不能容忍的！,工作没完成当然需要加班,看到客户满意的表情是一件令人愉悦的事,关水龙头实验：A、B两公司分别随机抽取一组员工，不经意的走过开着的公用水龙头，观察表现,拣拾文件实验：A、B两公司分别随机抽取一组员工，不经意的走过该公司门廊大厅，一个着同公司服装的职员在手忙脚乱的拣拾散落在地上的文件，观察表现,协作助人,热心公益,清洁环境,整理办公室实验：A、B两公司分别随机抽取一组员工，在两间经过实验人员布置的办公室工作一天，观察表现,例一,例二,例三,20,企业文化是以 为核心的企业意识形态，是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它渗透于企业的各个领域和全部时空。,是一种企业经营理念、价值观和企业人的行为准则,无时不在，无处不在，充满企业运行的一切时间和空间，体现于企业人的一切行为当中,它不是突然出现的，它与企业相伴而生，因而它是继承下来的，但又不是一成不变的，而是随着时代的发展不断变化的,领导层在企业文化形成过程中起主导作用，企业文化通常体现企业创办人及其后继者所提倡的文化和思想,企业文化的特征,21,健康的企业文化应有三层含义,有共同的价值观。这个价值观是企业是与非的绝对标准，比如资生堂，老板认为媒体不值一提，其他人就对记者不屑一顾。共同的行为规范。进了这个门，就得这么做。联想掌门人杨元庆迟到了也要罚站。共同的行事作风。象原来的“新浪”，王治东睡懒觉，汪延也跟着；王穿休闲裤，汪穿帆布鞋。,22,价值观：索尼的故事,20世纪50年代，索尼开始在美国开拓晶体管收音机市场，当地一厂家一下要求订货10万台。这对刚成立的索尼来说，相当于全部资产的好几倍。条件是，用他们的“希洛瓦”牌。然而，盛田昭夫却不答应，宁可不要订单。他说： “如果我们不用索尼，就永远不会有我们自己的历史！ ”,23,案例：丰田文化,丰田汽车的退休老工人以“小气”闻名于世：治家之宝抽水马桶里放三块砖，以节约用水量笔记本用纸正面写完后，裁成四段订成小册子，反面再作为便条低一只手套破了，规定只能换一只，另一只破了再换员工上班时，离开工作岗位三步以上，一律要跑步每次开会前贴出告示，告诉与会者一分钟值多少钱，然后再乘以开会时间，就是开会成本。,24,爱迪思企业文化成长曲线,成长阶段 壮年期 老化阶段,高低,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,官僚化早期,官僚期,死亡期,P：重目标A：重规则E：重创新I：重整合,P,A,E,I,25,企业文化为企业经营管理服务，其所倡导的具体内容随企业经营阶段不同而改变,第三时期：企业以寻求更好的美誉度，树立品牌形象为目的，强调合作意识与服务观念，此时文化明显表征为协同支持的导向。,第四时期：企业以提升核心技术含量，更大市场为目的。企业强调要突破旧观念、旧模式、旧技术。此时的企业文化明显表征是以创新超越为导向。,第二时期：企业以稳定市场规范管理为目的，最突出的表现是员工做事遵循规范，但又为规范所束缚。此时的企业文化明显表现出规则导向。,第一时期：企业以开拓市场为目的，特点为谋求经营成果和效率，总会作出某种不规范的行为。第一阶段的企业文化就明显表现出目标导向。,26,企业价值观是一个具有丰富内涵的体系,企业价值观体系,经营性,管理性,体制性,责权利对称性理念高效率性管理理念共享共担性管理理念互动性管理理念员工主体自觉性管理理念人本主义管理理念理性化管理理念有序化管理理念,契约理念共赢平台理念内在融合理念忠诚理念等级差别理念团队精神理念敬业进取理念效率唯一理念制度至上理念生产力中心理念,内在诚信理念主动性市场理念能动性创新理念自觉性法律理念全方位经营理念理性化双赢理念有效竞争理念可持续发展理念快速应变理念多层次性品牌理念预警性反危机理念比较优势理念开放性拓展理念,魏杰,27,企业文化建设可供选择的目标模式,可选择的模式目标型企业文化模式竞争型企业文化模式创新型企业文化模式务实型企业文化模式团队型企业文化模式传统型企业文化模式,创新型企业文化,外部变化,发展战略,28,企业文化分类企业气质特性,灵活性 Flexibility,内向性 Internal,稳定性 Stability,外向性External,家族式文化Clan Culture,发展式文化Developmental Culture,官僚式文化Bureaucratic Culture,市场式文化Market Culture,29,企业文化分类企业发展阶段,文化不分好与坏，只分是否适合企业的稳定与发展。,垄断型企业文化：追求卓越、个人增值、沟通、平等,创业型企业文化：坚强、勤奋、敢闯敢拼、不断激人奋进,发展型企业文化：诚信、踏实、追求规范、亲情文化,稳定型企业文化：追求创新、主动协作、加强服务意识,每一时期的文化主题虽不相同，但是，都是因企业的转变而更改，是为了企业的凝聚力而服务。,文化发展适应企业发展的规律，表现为创业型文化、发展型文化、稳定型文化、垄断型文化。任何一个时期的文化都是为企业发展服务的,30,企业文化分类,特征分析：按常规行事、步调比较齐一。缺少创新意识。满足于现有成绩。 员工对企业的依赖性较强。应变能力较弱。各部门间推脱责任。,特征分析：拥有明确的、富于创新性价值观员工自我实现意识较强。企业领导善于开拓进取。企业内部、外部关系通畅。强烈的危机感和风险意识。充满生气、鼓励个人见解。,特征分析：共同企业价值观缺失员工不关心企业成长开拓精神受到压抑领导形象没有感染力企业部门之间、成员之间无法沟通,病态涣散型企业文化,被动防卫型企业文化,主动建设型企业文化,31,为什么要进行企业文化建设与管理？,企业文化到底是什么？,企业文化如何发挥作用？,如何进行企业文化建设？,企业文化构建中的团队管理,建设企业文化与学习型组织,32,企业管理的发展走向文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑力劳动； 理性与非理性管理有机结合； 以人为本； 共同价值观；,有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚；,个人经验； 直觉指挥；,33,经营企业文化资源,四流的企业卖 三流的企业卖 二流的企业卖一流的企业卖超一流的企业卖企业资源是可以枯竭的，惟有 生生不息 ！,34,塑造优秀企业文化，是现代企业的共同追求,文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。优秀的企业文化通用、松下、宝洁、可口可乐联想、海尔、华为、远大,35,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高,美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：,凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。,资料来源：约翰科特和詹姆斯赫斯克特合著企业文化与经营业绩,国外文化研究报告,36,企业文化在企业的日常经营活动中发挥巨大作用,企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来,在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺,企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感,公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束,协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”,优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足,37,企业文化为企业发展提供生生不息的发展动力,共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感,良好的企业宗旨和远大的发展目标，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展的需要,共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性的同时，收到完善管理之效,创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略,积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象,38,制度强制人达到标准，文化引导人超越标准,东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。,制度管理,文化管理,监督与控制作为推动力,自觉与自律作为牵引力,渐进式管理,跳跃式管理,标准线,死亡线,长青线,39,企业文化与企业制度刚柔相济，是维系企业永续发展的两大法宝,从管理哲学的角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化管理模式：汲取传统文化精华，结合当代先进管理思想和策略，为企业全体员工构建一套明确的价值观念和行为规范，提升公司管理水平,管理性质,控制方式,相互关系,40,求同存异共文化，分权分利不分心文化管理有助于授权,企业做大后，如果老总什么都管，就会影响效率，也不利于调动大家的积极性，应适当分权。但现在许多企业不是老总不想分权，而是分权前得有两个前提条件：第一，制度必须跟得上，没有制度的约束将会导致权力的腐败；第二，员工必须认同企业文化，唯有认同企业愿景、使命和目标，才能把企业利益和自己的利益有机的结合起来，否则，分权就全是黑洞。,北京一家拥有二十几亿资产的企业，36个分公司经理全跟老总单线联系，老总管不过来，最后要分权。可一分权，36个分公司经理有35个贪污100万元以上，就因为彼此之间没有文化上的认同，一分权就分心，形成“诸侯”。,老总：为什么我不分权？,北京某企业分权例子,企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共识，没有将个人目标与企业目标合为一体。,41,对内平衡差异，对外统一形象,企业文化,管理作风与哲学,劳资关系,工作机会,组织功能,薪资福利制度,同事关系,对内平衡,企业文化,产品认识,配销支持,媒体手段,人际沟通,对外统一,企业正式的政策与每位员工的想法和态度会有差异,外界从媒介对企业的认识与从人际和产品获得的认识的差异,42,纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性,每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质；优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的；优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物；优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法；优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围；优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就；即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观，公司因此而长寿；,43,优秀企业文化建设的四大支柱,1.,2.,4.,3.,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得 出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：,44,优秀企业文化的总体评价尺度,八点要求：,45,企业文化-员工个人效力测评,调查问卷（员工）： （1）能否使个人充分发挥自己的能力。 （2）能否自由地改进自己的工作。 （3）自己的成绩能否得到正确的评价。 （4）能否得到较高的报酬。 （5）企业的未来能否发展。 （6）能否保持良好的人际关系。 （7）企业有没有良好的形象。 (8 ）能否自由地调转工作。,46,企业文化-企业领导效力测评,逐步向团队型领导转变！图示：,团队型领导,参与型领导,监督型领导,指挥员工解说决策训练个人独揽大权容忍冲突反抗变革,让员工参与征求意见做决策发挥个人表现协调群体合作解决冲突推动变革,建立信任并激发团队合作辅导并支持团队做决策开拓团队才能建立团队认同感充分利用成员差异预知并影响变革,47,企业文化的典范GE,在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。,GE前总裁韦尔奇认为,从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。,产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,技术竞争力是由制度竞争力所决定的,理念高于制度，理念才是第一竞争力,拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力,48,企业文化的典范松下,企业经营归根到底是为了共同幸福进行活动。,企业管理是实践性哲学，管理的智慧来自于实践。,企业动作要树立一定能成功的坚定信念。,企业经营必须回答的问题是：“企业是为了什么而存在？”“企业的真正使命是什么？”,一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧肯定会有行不通的一天，培训之重。,松下幸之助的观点,49,企业文化的典范沃尔玛,全球增长最快的公司之一,约翰科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。,沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括日落原则、十步服务原则、薄利多销原则等。,50,优秀企业往往确定超越利润的核心价值取向,默克医药公司,我们总是记住，药是为患者生产的，药是为人生产的，不是为利润，但利润总会如期而来。我们对这一点记得越牢，利润就越大。,索尼公司,建立一个工作场所，使工程师们能够感受到技术革新的乐趣，不忘他们的社会使命，按照自己的意愿工作。为重建日本国和促使民族文化而奋斗。使所有人都能为一种坚定的集体主义精神而团结到一起,那么这个公司一定能迎来无限乐趣，创造无限利润。,惠普公司,一批人走到一起来，并以我们所说的公司形式存在，以便能集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业潜藏在利润背后的动力实际是总要做一点事情的欲望。惠普公司存在的目的是向公众提供某种独特的、有目的东西，从而为社会做出贡献。利润是我们追求社会贡献目标的工具,乔治.默克 默克医药创始人1950年,井深大 索尼创始人1946年,戴维.帕卡德 惠普创始人1960年,优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润,51,优秀的企业家普遍表现敢于冒险和创新，敢于为天下人先的特质,1965年，波音公司决定实施制造波音747计划，在决策会议上，一位董事说：“ 一旦情况不妙，我们还可放弃这项计划”。当时的董事长艾伦强调地回答：“放弃？如果波音公司说我们将制造这种飞机， 那么我们就将做到底， 哪怕是把整个公司的资金都耗尽!”,IBM 公司在60年代孤注一掷，把全部资金都投入一种叫 IBM360 的新计算机的研究工作中，这是有史以来最大的私人投资项目，需要资金比研制原子弹的“曼哈顿项目”多。在研制过程中，IBM 积累了几乎高达 6 亿美元的产成品库存，几乎需要紧急贷款来发工资 。,只有当公司不把利润看得高于一切的时候，才有可能采取具有远见卓识的行动,52,优秀的企业家做一个造钟的人，而不是报时的人,对成功公司的审视,我们不得不得不改变看法，不再认为公司是推销产品的工具，而开始认为产品是推销公司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发明任何产品，然而重要的是他创建了通用电气实验室美国第一座工业研究实验室。同时代的发明交流电系统的西屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造了一座永远报时的钟。,柯林斯/波拉斯1994年,惠普的两位创始人很快就完成了从设计产品到设计公司设计有利于产生伟大工程作品环境的转变。一位采访者在1973年写到：惠普公司董事长靠谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 柯林斯/ 波拉斯 1994年,我在公司的角色，第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。,张瑞敏1999年,53,优秀企业既抓住眼前的市场机会又不放弃未来的发展机遇,在这种精神指导下，福特把它的T型汽车价格在20年代降低了 58%，同时将工人的工资提高了2倍，两手并举使汽车销量大增。而当时的华尔街工业界批评福特正在犯严重的、不可饶恕的理想主义错误。,产品经理：现在必须推出这种IBM-PC机，这是市场销售的发展趋势。资源开发部主任：这样做有什么技术贡献？除非我们找到一种新的技术优势来生产这种兼容机，否则不能做，市场再大也不行！产品经理：如果顾客只想操作而不关心技术贡献呢？如果我们不行动就失去市场机会呢？ 资源开发部主任：那我们就不该做这种生意。惠普公司说到底也不是那种公司！,福特汽车公司深信人是力量源泉，产品是努力的最终目的，利润是必要的工具。,惠普公司追求技术贡献，模仿他人的产品不管市场潜力多大也要被决策层毫不留情淘汰。,历史证明福特将现实市场机会和理想主义结合取得了巨大成功,德克萨斯仪器公司追求市场大而技术含量低的产品，终于失去了长期竞争的优势。,54,优秀企业通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备以及时把握机遇,我们公司确实“撞”上了一些新产品，但永远不要忘记，只要你想前进，就只能去 “撞”。 3M公司 失败是我们最重要的产品,大事往往从小事发展而来，但因为你无法预知哪些小事会变成大事，所以你就必须尝试去做大量小事，并给员工以他们尝试所需要的自由空间。,适应性强的目光远大的公司进行大量试验，抓住机遇，保留那些起作用的结果，而不是执行经济天才制定的战略计划。 详细的计划通常会失效，因为环境一直在变化，通用电气的韦尔声强调一种有计划的碰运气的战略思想。, 柯林斯/波拉斯1994年,阿里.德赫斯1997年,强生公司,55,台塑集团,远大空调, 为了有效地推行管理制度，王永庆 在“午餐会报”上对主管们进行连珠 炮式的轮番轰炸，追根求源地弄清 制度执行上的细节问题，表现不理 想者，毫不留情予以撤换； 台塑在1973年成立了“总管理处总 经理室”的幕僚机构，发展到500多 人，做为王永庆的耳目，追踪和督 促各部门推行制度和改善管理；,一个企业不想长久经营，制度可以不要；如果要长久经营，就必须要有制度；如果你永远是一个小企业，也不需要有制度。企业的制度与企业文化有着直接的因果关系，对待制度的态度是企业文化的重要内容。 我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定你这个企业所有活动的基础。有没有完善的制度，对一个企业来说不是好和坏之分，而是成和败之分，要么成要么败！没有制度是一定要败的。,张跃远大总裁,魔鬼藏于细节，优秀企业一致注重制度建设,56,优秀企业强调自我批判，认为最大的敌人往往不是对手，而是自己,安然公司是世界最大的能源供应商和交易商，2000年销售收入为1007亿美元，在美国500强中名列16位。这个曾经创造过神奇的公司在顷刻间突然倒下了，它失败的原因归根结底在于畸形的文化。,畸形文化一：赢者获得一切,畸形文化二：压力锅文化,安然文化是只能成功。这种只能成功的超强文化意味着安然失败方总是中途出局，赢的可以留下来，赢者可以获得一切，这是安然文化的缩影。尤其为了保持安然股价的持续上升，高级管理者在投资上冒极大的风险，其结果就是虚报收入、隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”。,在安然，人被轻视，只重结果。公司中的人得不到足够的尊重，所以安然文化纯粹就是“压力锅式文化”，是“炼人场”。那里有些工龄的人都是时刻注意自己受到老板的注意程度，如果不够多，自己的前途就可能受到磨难。在整个公司就看谁受到老板的青睐，大家就跟定他，而不是跟准企业的发展方向。,一个优秀的企业需要不断地自我批评、自我扬弃、自我完善，最终超越自我，从而使企业之树长青。,57,为什么要进行企业文化建设与管理？,企业文化到底是什么？,企业文化如何发挥作用？,如何进行企业文化建设？,企业文化构建中的团队管理,建设企业文化与学习型组织,58,防止四种错误认识,59,防止两个误区,60,企业文化同思想政治工作有许多相同或相似之处,61,企业文化同思想政治工作在工作内容方面有所区别,思想政治工作,企业文化,相似之处,62,企业文化,企业文化建设目的不是为了摆设，是为了提升企业的竞争力,63,企业文化建设是一种有目的导向,正面文化,负面文化,目的性弱,目的性强,OK,好心办坏事,坚决否定,运气,64,企业文化一定是企业内生的文化，一定是企业员工不断认同和丰富的过程；同时企业文化是解决经营和管理问题的最高境界,要从三个方面进行文化提炼,领导是核心和关键,制度是体现和保证,员工行为是文化建设效果的体现,公司领导对公司的经营管理的系统思想，并以自己的思想为指导对深化企业理念体系进行的系统思考,公司领导在发展过程中作出的战略安排,公司领导在过去的管理经营实践中对企业文化建设的系统思考,公司为实现自己的文化理念和自己的管理思想进行的一系列的管理实践活动,公司在经营管理实践过程中涌现出的许许多多可歌可泣的事迹,使命,核心价值观,企业愿景,企业精神,经营理念,组织存在的价值,判断是非和行为的根本准则,追求成为什么样的企业,组织员工应体现的精神风貌与行为风格,对经营成功关键要素所持的观点,65,对于企业来说，最重要的就是构建核心价值观体系,用价值观来展示企业的基本性格和公众形象：如：通用电气公司价值观凝缩为七个字“无界限、快速、远大” 日本索尼公司确立的企业宗旨是：“做开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情”,让价值观决定企业的经营政策和战略目标：拥有一个明确的企业价值观，使之成为领导者决策时与效率和利润共同考虑的关键因素。,让价值观影响企业的根本信念和发展方向：企业价值观应成为事业群经营的“金科玉律”， 深圳华为甚至以基本法的形式来推行企业的核心价值观，使华为在激烈的信息服务业竞争中不断创新、不断发展。,用价值观来左右员工的共同愿景和行为规范：大多数员工共同接受的价值观是十分重要的，它可使员工拥有信心、彼此信任，产生强烈的认同感构成团结和谐的人际关系，全力以赴地为共同的目标而努力。,让企业未来的经营成为一种价值追求：价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企业为实现自己的价值目标而进行不断的改革。,66,企业的核心价值观主要来源于四个方面,企业的核心价值观,成功经验,过去教训,未来发展需要,其他企业成功经验,确保企业价值观的共享性，即可以被大多数人信仰要在一定时期内保持相对稳定要与企业的经营挂钩反映行业特征要对企业有约束性要注意企业价值观的复合性以对人的价值关怀为目标顾客至上、消费者优先的原则坚持企业利益与社会责任相统一物质精神双方面为取向,67,建设企业核心理念的传播途径，使核心理念真正化作员工行为的指引，并可以准确地传递给企业服务的客户，使企业发展进入良性循环,企业精神的提升,确立共同目标：用企业的大目标融合员工的小目标，是个人的向往与企业的追求内化，从而产生价值共识发挥楷模力量：包括两方面，一是企业领导者的垂范；二是企业“英雄人物”的启迪，这些均可使企业精神人格化，使之更具有可信性和感召力重视舆论宣传：对内进行“精神灌输”，对外可以“喧声夺人”，从而造成一种强大的舆论环境。如本事业群特有的徽记、旗帜等文字表达或图案设计等搞好制度建设：企业精神所倡导的一系列行为准则，必须靠制度去保证实现，通过制度建设来规范企业职工的行为，并使企业精神理念转化为员工的自觉行为利用文化环境：就是利用文化氛围对人的影响，指文化环境在人心理上自然谱写的一种情调，或一种潜意识的认知,68,核心理念框架是价值观体系和基本管理政策系统,核心价值观是源头，基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策和基本控制政策是核心价值观的体现,核心价值观的内容是一个理念系统，它包括企业宗旨、企业精神、经营理念、组织理念、市场营销理念、内部控制理念和人力资源理念等,使命Mission企业为什么存在,远景Vision应成为一个什么样的企业,核心价值观什么对我们最重要,基本经营政策,基本组织政策,基本人力资源政策,基本控制政策,企业各项规章制度、工作流程、工作要求、规范等,69,愿景是一种有召唤力的构想,愿景,愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求,愿景是一种召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，并能鼓舞追随者,召唤,驱使,激发,鼓舞,2018/2/9,70,企业精神举例,IBM就是服务IBM无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步IBM我们出售的产品是进步GE塑造未来CISCO产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报松下诚、和、开拓者精神日立通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦万能的服务ATT每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士让我们做的更好菲力普决不扼杀一个主意，只能加以开导3M,2018/2/9,71,企业精神举例中国企业,产业报国长虹我们一直在努力爱多与世界PC同步联想敬业报国 追求卓越海尔说到不如做到没有最好,只有更好,72,比如有些公司的价值观已严重影响公司进一步发展,现行价值观,带来后果,随遇而安不思进取,分配不公无积极性,求稳怕变阻碍变革,知足,论资排辈讲究身份,安定,73,人才引不进（待遇和方法）、留不住 （文化与发展）、用不好（机制与条件）,企业文化导致用人制度存在缺陷,用 人 制 度,企业文化,论资排辈,用人存在靠关系、凭地域,根据身份用人，长期工、短期工的机会不同,存在较强的排外潜意识，从内心不接受外来人才,员工在这样的企业里，看不清前途是什么样的,用人制度不仅仅体现在制度制定上，更体现在执行上,新引进员工与公司单相磨合，接受一些甚至是落后的观念,存在歧视文凭和高学历的风气，不能客观对待他们的一些要求,74,这样的企业文化导致内部严重缺乏竞争意识,员工缺乏你争我赶的干劲，而是追求一种安定,有些人关心的并不是工作开展、达到什么目标、企业的盈利状况怎样，而是自己在什么位置，挣多少钱,由于国企管理的长期积弊，窒息和扼杀了企业员工的积极竞争,无法实行真正的竞聘上岗，其结果不能令人满意,职务上超越原上级、对不胜任者取而代之被认为是一种不光彩的事,缺乏优胜劣汰的竞争机制,75,这样的文化将内部严重缺乏危机意识,连续几年的成长，带来轻敌、自满、惰性已全面滋生,服务意识不强,自以为是轻视对手,总认为在企业中个人的作用无所谓,慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是,76,企业目标与员工个人目标不能有效统一,个人利益,业绩,企业利益,奉献精神、人的价值,效果,现象,原因,不关心企业经济效益会花钱的人多，会赚钱的人少“当一天和尚撞一天钟”，工作没有动力,1、个人利益没有与企业利益紧密挂钩2、员工没有个人职业生涯设计3、公司在管理上上台阶与员工风貌改观联系不大4、一些激励措施没有发挥应有的作用，激励目标过高等于没有激励，激励的层面过小同样效果不佳,77,企业制度的制定、形式、执行都存在不足,制度执行有照顾以前同一公司的人,现有制度的执行总有例外原则,制度出台缺少调研，问题多、不协调,大家只对过程负责,不对结果负责，没有形成闭环,制度形式过于细化、烦琐,增大制度执行的难度，束缚员工的思想,制度执行不力,导致法不责众,制度的制定宜突出企业当前的主攻方向，并考虑适应变化的环境,78,在企业文化的物质层面上，有些企业做了部分基础工作，但不充分、不系统、不规范,LOGO的统一与管理、没有充分利用车身等载体宣传形象,文化设施，阅览室、内部交流的刊物,工作服、门牌、胸牌、前台,公司局域网、公司互联网网站（形象、电子商务平台、网上销售，E-mail给客户帐号）,79,在企业文化的制度层面上，原则性的要求提到很多，但可执行性差,大而空，原则讲的多，可执行的东西少，“放之四海而皆准”,泛而全，面面俱到，“躺在抽屉睡大觉”,无重点，没有根据公司经营目标确立鲜明的重点,推行“10页纸制度”计划，为制度“减肥”和“缩水”,80,企业文化建设的关键是中层干部,81,为什么要进行企业文化建设与管理？,企业文化到底是什么？,企业文化如何发挥作用？,如何进行企业文化建设？,企业文化构建中的团队管理,建设企业文化与学习型组织,82,团队合作时代的来临,团队合作已经成为组织运作的基本活动。透过团队运作能使原先以个人为主导而无法达成的企业目标有效达成。从不同的运用例子，我们了解团队运作的趋势与必要性以下是常见的团队例子：,团队,交响乐团,龙舟竞赛,救火队,阿波罗计划,蚂蚁兵团,三个和尚,银行大盗,足球大赛,83,“企业团队”定义,因企业的某项关联工作而使各成员联合起来所形成的，在行为上有彼此影响的交互作用，在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼此相互归属的感受和工作精神，其目的是追求企业的整体性成功。团队精神的 “三要素 ”:-在团队与其成员之间的关系方面，团队精神 表现为成员对团队的强烈的归属感和一体感。-在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员之间的相互协作及共为一体。-在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方位投入。,84,（1）（2）（3）（4）（5）,企业团队的特征,85,7+5=123+8=11249=1612+3=1511+9=2016 8=821 11=10,86,团队冲突及调适,何为“团队冲突”？冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。,正面效应-促进团队成员对重大事项进行审慎分析。-具有激励作用。带来竞争、唤起成员的危机感和紧迫感。-团队变迁的源泉。-有时可以改善团队气氛。,负面效应-导致团队运作无序、混乱-容易导致冲动和非理性行为。-成员注意力由整体目标转向个人目标。-团队运作效率的下降。,团队冲突基本类型：自我角色冲突、 人际冲突、 团队际冲突,87,调适原则及方式,“团队冲突”的调适原则,“团队冲突”的调适方式：,88,团队竞争力的建设,六个要素：,十个因素：,89,团队运作的成功关键因素,一、团队可以是“两个以上个人的组合，集中心力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效！”二、团队运作应该是组织运营的重要活动，如何有效运作就成为主要课题。,顾客满意员工满意组织满意,质量,变化,技能,信任,方法,目标,能力,关系,计划执行,目标设定,愿景建立,理念系统,运作流程,工具创新,自我管理技能,可转移技能,专业核心技能,互补合作,规范运作,承诺/授权,共议建立,协调沟通,协商,教导,会议,谈判,90,团队意识,荣誉感与归属感,作为企业的员工，热爱企业,积极参与企业管理及企业文化建设,以作为一名企业员工为荣耀,维护企业形象、利益,个人成功与团队业绩,思维与行为的出发点，时刻站在企业的立场上,个人的成功是在团队的合作努力下取得的,从言行举止上严格要求自己,团队成功是个人成功的前提,时时处处维护神威药业的形象和利益,我们更强调团队的业绩,91,协作意识,善于在现代企业运作模式下开展工作善于运用沟通和协调的技能，充分协作善于处理与自己相关的工作关系，包括与行政相关部门、 业务相关部门沟通协调善于利用横向资源，提高工作效率,四个善于,合作产生效率,配合带来协调,各部门、各岗位的员工应在努力完成任务的同时,确保各项业务协调发展,促进企业整体业绩实现,两个要求,每个部门都应和其他部门保持良好的沟通和协调每名员工都要学习和具备沟通和协调的技能,协作意识,92,从有效激励、团队协作和尊重个性三个方面导入和再造企业文化制度层,93,如何实现激励管理,94,如何实现团队管理,工作目标,工作角色,工作能力,工作原则,沟通与交流,必须有