第五章 项目范围管理201209.ppt

第五章项目范围管理,导入案例：,布拉德利战车（Bradley)20世纪60年代开始设计制造，用于替代老式的M311型装甲人员运输车。1981年开始服役。近年来被多次使用（1991年海湾战争、2001年阿富汗等）.,最初设计规划：,装甲人员运输车（1）运送一个班的步兵（2）最快的速度，能保证与其他装甲车并驾齐驱；（3）坚固的外侧装甲，保证人员安全；（4）水陆两用；（5）最小的火力，保证轻便行驶。,交付时：,（1）只能承载6人；（2）外侧装甲非常脆弱，敌人的武器能够轻易穿透；（3)在跨越河流时会下沉；（4)装载有沉重的整套机枪设备。,问题：最后实现的功能已经远远偏离了当初的设计，究竟哪里出了问题？,问题原因：范围蔓延.陆军内部在最开始就没有对该战车在现代战场上的作用达成明确的共识.最初：替换老式的装甲人员输送车.很快：增加了新要求“必须能够承担侦察任务”,上述两个要求完全不兼容.装甲人员输送车要求重型装甲、大体积以及防御武器等特性.装甲侦察要求更具进攻性，配备更全的武器,一、基本概念:1、利害关系者（干系人）Stakeholder:积极参与项目或者利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。如：顾客、发起人、执行组织和公众。他们亦可能对项目及其交付结果施加影响。,2、里程碑Milestone：项目中的重大事件或时点。一般是完成阶段性工作的标志。情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。,情况二：实际上你有另一种选择，周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。,3、可交付成果Deloverableoutput/input:为完成某一过程、阶段或项目必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或提供服务的能力。4、基准Baseline：经批准的按时间安排的计划，加上或减去经批准的项目范围、费用、进度和技术变更。,5、工作work：为克服障碍、实现某种目标而通过身体或头脑付出努力或施展技能。6、活动：Activity:在项目过程中实施的工作单元。,7、组织过程资产:由项目组织所拥有的各种信息、知识、经验等，构成组织过程资产（organizationalprocessassets)。每个项目组织都有自己正式或非正式方针、程序、计划和管理宗旨、体制、机制、规章、原则和经验、教训等，这些构成组织过程资产。,二、项目目标与项目描述,项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间约束性目标费用约束性目标技术Productrequirementsspecification产品满足特定需求、个性化的可交付性成果目标确定的依据是项目论证报告和合同，总目标的确定通常包括：工作范围进度计划成本即要求在一定期限和预算内完成预定任务。,“中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设完成，工程总工期为1年。,项目目标与描述示例-“中星22号”卫星业务管理站建设项目,交付成果：卫星业务管理站建设项目工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9月前完成，工程总工期为1年。费用目标：总造价1800万元质量目标：各单机设备合格率100%，优良率70%以上，争创一流。安全目标：杜绝人为事故。,三、项目范围与项目范围管理,产品范围：是指一个产品（服务）应该具有的特性和功能；标志产品范围完成的对比依据是产品（需求）说明。项目范围：是指为提交上述具有该特性与功能的产品所必须完成的各项活动，包括管理工作和施工活动；项目范围的完成是以项目计划的完成为对比依据的。,项目范围管理中所指的“范围”是产品范围和项目范围两个概念的总和。,项目范围管理是指项目组织通过所需的管理过程，确保项目范围内的所有工作（且仅仅是这些工作，无关工作必须排除在管理范围之外）得以圆满完成，最终实现项目产品所需的特性与功能。,Dowhatthecustomeraskedfor,nomoreandnoless,客户为什么总是反反复复？“客户怎么好象总是反反复复、粘粘乎乎的”，比如，开始提需求的时候和顾问表达了三点意见，顾问开始做方案以后又告诉顾问两点详细说明，看到顾问的方案以后，客户好象受了启发，一下子又冒出了五点六点的需求要顾问实现。,范围与需求,项目章程（projectcharter)项目范围说明书(scopestatement)：产品说明书(productdescription),开展该项目的商业目的是什么？由组织中项目之外的一名经理签发；正式确认项目存在（或者某项目可以进入下一个阶段）的文档；授权项目经理可以为开展该项目而使用组织资源的权利；对项目产品的说明；对于一个外接项目来说，合同就是项目章程。,项目的商业目的产品说明项目提交成果：各种中间及最终成果；项目目标：至少包括成本、进度、质量等的定量指标。,产品的特性与功能，开始时可能较粗，随项目进展而逐步明确；产品（服务）与商业目的（或刺激因素）之间的关系。,项目章程大纲项目目的项目目标项目描述概要工作的总体描述最终产品、服务或结果以及期望质量或性能的描述进度和预算要提供的资源项目经理:职权、责任协调要求报告要求设备及环境支撑活动/组织要供应的资源客户与客户关系最终产品、服务或结果的转移或交付最终可接受的标准,项目范围管理过程和项目管理的其它管理领域之间有着非常密切的关系，它们之间相互交叉、相互影响。TIMECOSTQUALITYRISKHUMANRESOURCEPROCUREMENTCOMMUNICATION,四、范围管理过程,1、收集需求2、定义范围3、创建工作分解结构4、核实范围5、控制范围,1、收集需求输入：项目章程、干系人登记册工具与技术：访谈、焦点小组会议、引导式研究会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法输出：需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵,需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。格式多样，可是一份列出按干系人和优选级分类的全部需求的简单文件，也可以是包括内容提要、细节描述和附件的详细文件。需求管理文件：描述在整个项目期内如何分析、记录和管理需求。需求跟踪矩阵：连接需求与需求源的表格。,2、定义范围,输入：项目章程、需求文件、组织过程资产工具与方法：专家判断、产品分析（以产品为可交付成果的项目）、备选方案识别、引导式研讨会输出：项目范围说明书、项目文件（更新）,项目范围说明书内容包括：产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果；产品验收标准；项目可交付物；项目的除外责任；项目的制约因素,案例应用:研发项目范围说明书,讨论题：在项目范围定义阶段，哪些人可参与到该工作中？设计范围定义的工作流程。,输入：项目范围说明书、需求文件、组织过程资产工具与技术：分解输出：工作分解结构、工作分解结构字典、范围基准、项目文件（更新）,项目范围的细分，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。建立项目工作分解结构（WBS）,3、创建工作结构,4、核实范围,正式验收项目已完成的交付成果的过程。包括与客户中发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成。输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果工具与方法：检查输出：验收的可交付成果、变更请求、项目文件（更新）,5、控制范围,监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。输入：项目管理计划、工作绩效信息、需求文件、需求跟踪矩阵、组织过程资产工具与方法：偏差分析输出：工作绩效测量结果、组织过程资产（变更）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）,变是绝对的，不变是相对的；需要考虑的问题分析和确定项目范围变更的因素和环境条件对可能的影响因素和环境条件进行控制管理变更要求的合理性和可行性分析风险和影响程度如何？扩大发生变更带来的有利影响，控制和减少不利影响。,项目范围基准,变更请求,分析与评价,批准/拒绝,处理,执行,变更,填写变更表单/登记,工期、成本、风险、合同,变更控制委员会,更新登记、计划、进度安排、预算修改、范围与合同,向项目干系人通报,对风险、采购、资源有多大影响？,讨论题：工作中的项目有范围变更管理吗？其范围变更控制的流程是？,WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,如果项目分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用。,五、WBS,百分之百规则在建立一个WBS和评估分解逻辑时，百分之百规则是最重要的标准。该规则是指：一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。,模板法行业标准咨询公司的商业性模板库企业标准与惯例（知识经验库）,美国国防部曾经为国防装备项目制订了标准的工作分解结构。,分解技术识别主要的项目要素或项目提交成果项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配检查分解结果的正确性必要和充分性检查完整和模糊性检查可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）,问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。,步骤二：分解,1、确定工作分解结构的结构与编排方法；2、自上而下逐层分解；3、为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码,在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果不可以，进入第四个步骤；如果可以，则进入第五个步骤；,步骤三：判断,要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更细的工作？这些工作是否可行？可核查？他们之间的先后顺序怎样？在WBS上标示出来，第三、四、层；判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。还不行可以进入第五步,步骤四：识别更小的组成部分,1、如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？2、完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？3、根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上层工作进行适当的整理；4、本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就是工作包的范围说明书；5、对“4”的否定，进行必要的修改和补充。,步骤五：检查工作,基于功能（系统）的分解结构基于成果（系统）的分解结构基于工作过程的分解结构,一般的工作分解结构,横向关联元素这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。项目管理元素这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。通常，仅有一个这种类型的WBS元素，但是在所有的项目中它都属于第二级。,国际会议WBS,新技术自行车项目WBS,例：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。,将项目的产品结构划分、项目的阶段划分以及项目组织的责任划分有机地结合起来；最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织或个人，所以各个工作包之间必须有明确的界面。界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量；最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核；WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次;逐层分解项目或其主要可交付成果的过程，实际上就是分派角色和职责的过程。,为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力；责任能力越强，层次可以越少；反之就需要分解得细些，层次多一些；在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平；控制能力（水平）越高，层次可以越少；反之，就需要分解得细些，层次多一些，因为越细，项目就越容易管理，因而要求的能力就相对低一些。,讨论题：如何识别高质量WBS?,项目工作分解结构图WBS词典,工作分解结构词典,包括：帐户编码标志号工作描述负责组织（责任矩阵）进度里程碑清单相关的进度活动所需资源成本估算质量要求验收标准技术参考文献合同信息等,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表,工作描述,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表,责任者,案例分析：加尔各答的地铁建设项目1996年，在经历了长期等待后，印度大城市加尔各答市的人们终于从地铁项目带来的长期痛苦中解脱出来。批评家们很早就嘲笑该项目是从未有过的最慢的市政工程项目。这条单通道、由17个站组成、全长不过10英里的地铁，从正式批准到投入使用历经了23年，最后估计的总成本达到了50亿美元。,印度加尔各答地铁从1973年开始修建，1984年投入运营，是印度的第一条地铁，新德里地铁是第二条，2002年开通。加尔各答地铁从北面的DumDum开始朝南经过市中心的帕克街和Esplanade滨海艺术中心一直到南端的KaviNazrul。,地铁施工从1973年开始，初期规划为5条线，但最后选择了3条线。施工之初，该项目要解决数个问题，如1977-1978年之间资金不足、地下管线搬移、法院强制法令、重要物资材料供货不正常等。实际施工日期是1978年。1984年第一辆地铁车厢运行。从Esp