惠普用人之道：人适其位各尽所能

1/4惠普用人之道人适其位各尽所能全面负责HP公司在中国大陆与香港特别行政区的业务和运作。并在2001年、2002年和XX年连续三次被计算机世界集团评选为“IT财富人物”。近年来，中国惠普连续三年获得了经济观察报评选的“中国最受尊敬企业”。究其原因，我个人认为，人才的培养、培训是我们成功的关键。如何用人、用什么样的人是HP企业文化的核心，这个核心的本质就是一个以人为本的管理精神。培养一流人才、提供最佳客户体验、与中国共同成长，是中国惠普的三个发展愿景。有人问我为什么把吸引和培养一流人才放在第一位，因为我们相信如果没有一流人才，就无法提供最佳客户体验；不能够提供最佳客户体验，就没有足够的竞争力与竞争对手进行竞争，也就无法与中国共同成长。三种方法惠普培养人才的方法基本上有三种第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一种最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能；第二种是教导。教导就是意味着员工的部门经理必须是他的导师。我们要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且我们认为导师并不限于他所在的部门内，我们鼓励员工寻求外2/4部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。过一段时间，经理就会跟员工聊聊对公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困难。最后一种是岗位锻炼。我们认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职岗位训练。比如说我们谈到培养国际人才，如果这样的人只是在中国工作，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和技能，所以把员工送到国外一两年积累经验后再回来，对员工是有好处的。LOCALHOST又比如，对于一些关键人才我们采取轮调的方式。拿我自己当例子，我来HP公司至今已将近23年的时间，从一开始的暑期实习生，到成为正式员工，从工程师，到担任分公司销售业务、分公司经理等多个职务，平均一两年就换一个工作岗位，我认为这对我的成长是大有裨益的。因材施教人才培训必须有制度、有计划、有系统，就像大学培训一样，根据员工不同的需要给予有针对性的培训。比如说第一次担任经理的员工，我们更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，应该怎样领导一个团队完成工作；如果是再往上提拔，我们更关注训练课程，模拟一个接近真实的环境，对参加培训的经理进行训练和评估，培养他们思考、决策的能力。虽然培训方式不同，但重要的是要有制度、有规划，按照他的级别、时间给予相应的训3/4练，这也就是孔子说的因材施教。从教导方面来看，经理必须学会因材施教。比如对于那些工作意愿非常强，工作能力也非常高的员工，经理只要扮演一个咨询的角色就可以了，给员工一定的空间，让他充分发挥；而对于高意愿、能力有待提高的人就需要给他一些重点培训。我们的经理还要会做思想工作。这也是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架，我们把它当成系统工程来做。教导不能仅限于内部，必须积极利用外部资源。我们认为要成为高素质的领导人才，必须学习和借鉴别人的成功经验。所以我们在公司内部成立了一个“领导力发展中心”，这个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来HP与员工对话。从前任上海市市长到GE总裁，从著名演员、导演到科学家，都曾经到“领导力发展中心”来论道，这对于培训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。此外，我们不仅注重结果，更注重过程，结果的要求大多是一样的，但是完成的方法有很多种，我们特别强调完成任务的方法。员工每一年的考核成绩