嘉陵工业公司精益生产管理办公室精益管理培训讲义

中国嘉陵工业股份有限公司,精益管理XXXX年七月十六日精益生产管理办公室,前 言,在当今激烈的市场环境中，企业面对的是来自全球的市场压力。如何适应日益加剧的市场挑战，企业的出路何在？员工的利益如何保证？是每一个企业都必须面临的问题，这就要求企业的生产组织和管理必须作出相应的变革。 什么才是最适宜的生产方式呢？ 丰田汽车公司的成功越来越受到全世界的关注，它开创的全新管理模式-丰田生产方式，即“精益生产理念”，被世界各国企业应用，并收到了良好效果。 精益生产在中国企业的推行势在必行，是未来企业获取核心竞争力的法宝。,精益生产方式的由来 什么是精益生产 为什么推行精益生产 精益生产的基本思想 精益生产体系 精益生产的工具 嘉陵精益生产概述,1,目 录,丰田生产方式的必然诞生 丰田生产方式诞生于日本丰田汽车公司，初创于50年代二战以后，当时日本丰田公司在销售受挫、公司被迫裁员、资源极度缺乏的环境压力下，得出结论：大量生产方式不适用于日本，从这个设想开始，就产生了丰田生产体制，并最终发展成为“精益生产方式”。从丰田生产方式（TPS）到精益生产（LP）的演变 1985年美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，称为精益生产。说它是“是一种不做无用功的精干型生产系统”。,2,一、精益生产方式的由来,丰田生产方式（TPS）随着丰田公司的成功和全球化发展而扬名天下。丰田人以追求最低在库，最低制造周期，最少的资源投入，客户满意的品质，深厚的育人文化，获取了高额的利润，创造了世界制造业的奇迹。例：2004年7月20日中国汽车报： 日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐 “头把交椅” 。,丰田创造了制造业的神话,全球五大汽车公司2003年经营实绩：,3,二、什么是精益生产？,精益生产（LP）是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能消除生产过程中的浪费，以良好的产品和服务满足客户的需求，为企业带来利润。 精益生产模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，改变着人们的工作方式，提高了各种社会活动的效率、节省了资源的消耗量，是新一轮管理革命的指导思想。,4,通俗的说就是 用最少的资源，最短的时间，实现最大的价值！,对精益生产全方位的认识和理解,精益生产是一种系统解决问题的方法精益系统包括了运营系统、管理结构、观念和行为等多方面精益的实施将拉动企业内部管理的所有问题精益生产是一种生产方式精益生产是一种企业经营的战略和思想以“客户”为中心,以“过程”为导向精益原则：从各方参与者的角度认识价值；识别价值流；流动；拉动；尽善尽美。精益生产是一种企业文化精益提倡团队作业以“人”为本，充分发挥人的能动性,5,三、为什么推行精益生产,让我们来思考？ 假如明天的市场让你的产品降价50%怎么办？ 你的企业总是保持原地踏步行不行？ 你辛辛苦苦生产出来的产品卖到市场上没有利 润或者赔钱怎么办？,？,6,存在的问题,7,1、质量不稳定，质量成本损失较高； 质量不稳定，批量质量问题时有发生，说明现场的品 质管理体系存在一定缺陷； 隐形的浪费很多； 缺乏对加工过程的控制，采用死后验尸的方式； 2、制造周期长，而且柔性较差； 3、成本费用居高不下； 大量在制品积压，生产资金占用大，物流、搬运费用 高； 生产组织不合理，造成效率低下；,制造业竞争关键要素：质量、成本、交货期,问题根源,8,以完成生产任务为首要目标，结果导向； 习惯于依靠“人”来控制运作，而不是依靠系统和规则； 各环节注重“个体效率”而忽视“整体效率”； 数据很多，缺乏统计和分析，管理者决策没有依据；,精益生产对员工意味着什么？,9,稳定的工作保证。安全、健康的工作环境和工作方式。员工的工作技能得到提高。员工的利益得到提升。,自已的每份努力都在为企业和自己创造着价值！,？,企业推行精益生产的目标?,用精益打造企业自己的管理模式。 企业员工共同发展。 创造我们共同的幸福和快乐。,10,精益生产可以有效消除浪费，为客户、企业和员工创造价值！,谁要精益？谁受益？,正确的理解精益生产在企业的推行的重要性！ 企业是我们每一个人赖以生存的人生舞台。 推行精益生产不单是企业和企业的部门受益，最重要的是让企业的每一名员工受益。,11,四、精益生产的基本思想,彻底杜绝浪费,12,精益思想告诉我们,企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS）确保利润的成本倒留法,13,成本可以无限下降（改善无止境）成本取决于制造的方法,14,精益思想告诉我们,精益思想与意识一,精益管理追求的效率是【整体效率】，这是企业的文化精髓之所在，也是其企业永恒的追求。,建立高效的团队,15,庞大的人员系统,生产出下工序仅需的产品,只是为了生产出产品,生产出来的产品下工序需要吗？,最少的人员,以【是否创造利润】为标准,你的工作有价值吗？,16,精益思想与意识二,精益思想与意识三,工厂的七大浪费:1.搬运浪费 2.不良浪费 3.动作浪费 4.加工浪费 5.库存浪费 6.制造过多（过早）浪费 7.等待浪费,你的身边存在 这样的浪费吗？,17,精益思想与意识四,不制造不良不接收不良不传递不良,精益品质的三不原则,18,精益思想与意识五,追求零库存,以零库存为目标，将库存减少到一个合理的程度。,措施：建立可以在需要的时候生产所需要的产品数量的体 制，减少库存就可以依靠能够实现平均化生产的计 划和细致的管理来实现。,19,精益思想的五大原则,1、价值：如何确认行动的价值2、价值流：增值活动是系统工程3、流动：流动速度是满足客户需求的关键4、拉动：高速流动的根本5、追求完美：不断改善,20,流程优化,21,为客户提供价值的是流程，而非个别活动；衡量企业运作能力的指标是流程速度；流程速度越快，则效率越高，浪费越少，成本越低。,制造周期每缩短一倍，成本下降35！库存成本通常占到库存金额的2030！,精益生产的理论框架,一个目标：是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。两大支柱：是准时化与自动化。一大基础：是指改善。即，改进与提高的余地永远存在，需不断地完善。,22,23,精益思想的全方位价值观,客户：质量、成本、快速反应,合作伙伴：参与、业务增长、稳定,员工：工作保障、自我价值、回报,股东：竞争能力、高投资收益率、业绩增长,你的参与者想得到什么？,五、精益生产体系,24,25,精益是不断暴露问题解决问题的过程,精益生产方式的特征,彻底消除浪费！,26,27,精益从心开始，,改善从我做起！,精益生产推行的核心思维理念,精益改善的十大原则！,1.打破固有观念；2.寻找可行的方法；3.不要分辩，要否定现状；4.不要力求完美，50分也好，立即实施；5.错了马上改善；6.先从不花钱的改善做起；7.穷则变，变则通！8.追求根源，反复五次为什么；9.十个人的智慧比一个人的智慧高明；10.改善是无限的！,28,1、精益生产的两大支柱,29,六、精益生产的工具,自働化,30,自动化被称为“人性化的自动化”，是把人的智慧和机械设备有机组合的行为。当发生异常时，机械设备会自动地对异常问题进行监视管理，可以实现省人化。,准时化,31,具体而言，就是后道工序在必要的时候到前道工序去取需要数量的产品或零件。由此，前道工序只生产需要领取的部分产品或零件，这样不会产生不必要的库存。这种方式以均衡化生产为前提。,定 义：准时化（Just in time）是指,“在 必要的时候生产必要数量的必要产 品”。,丰田生产方式的两大支柱和推进方法,两大支柱,具体推进方法,JIT（准时化生产）,自働化,缩短 制造周期 减少停滞,小批量生产工序流动化,按节拍生产拉动生产,标准作业,看板改善物流,异常停止完工后停机,人和机器分离杜绝次品,省人化过程质量控制,平准化生产,前提条件,快速换产人员多技能整流化按工序摆放设备物品一个流,32,浪费,不为工序增加价值的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费。,1.搬运浪费：任何搬运2.不良浪费：产生不良品，花费人力、时间、设备去检验和返修3.动作浪费：对产品不产生价值的动作（任何人员和设备）4.加工浪费：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费。5.库存浪费：任何超过客户或者后道作业需求的供应6.制造过多（过早）浪费：比需要的生产太多太早7.等待浪费：人员以及设备等资源的空闲,七种浪费：,33,2、发现浪费、消除浪费,彻底分析浪费,即使明白了消除浪费是很重要的事，但是如果不培养发现浪费的眼光和思考方法，也不能发现浪费。,消除浪费的基本思路：把生产作业分为浪费作业、纯作业、附加作业,*发现浪费现象的人*发现浪费现象是管理监督人的工作,34,3、精益价值流,企业三种真正创造价值的活动,价值流研究整个生产流程，并改进全过程！,35,价值流的作用,认识自身的一个过程达成共识的工具系统的分析问题，并找到根源构建蓝图和目标，指引前进的方向（旅行）认清在精益旅程中的位置持续改善的工具,36,价值流图析是制定实施方案的有效手段！,右图是某企业主导产品的现状价值流图，从中可以清楚的看到现状及存在的问题点，而且这种方式可以使人的注意力在流程上，减少了人为的阻力。,现状价值流通常是认识现状的最好方式之一。其中包括了物流和信息流以及各环节的基础的数据。 价值流图将人们头脑之中对现状的零散认识汇集于其中，用符号、数据、名称简单明确地建立起了沟通平台，使我们更容易看到整体，作为方案研讨的主要依据。,37,未来价值流图为我们确定了改善计划和目标,右图是某企业主导产品的未来价值流图，这成为改善的目标。现状与目标间的差异即是改善的空间。,未来价值流图可以清楚的确立目标，它就像建筑用的图纸一样，指引着前进的道路。未来价值流并非一成不变，它会随着时间的推移和企业的发展而发生变化。,38,4、标准作业,1、节拍时间,3、标准手持,2、作业顺序,1节拍时间=制造一个产品所需要的时间 每月产量 每日工作时间日产量= 节拍时间= 每月工作日数 每日产量,三要素,标准作业即是各种作业组合（人设备物料）的汇总。 标准作业以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序实现低成本生产高质量产品的作业方式。,作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序，是实现高效率的重要保证。,按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制品。,39,标准作业的目的,1、明确低成本地生产优良产品的有效率的制造方法。2、用作目视化管理的工具。作业人员遵守标准作业顺序的准则现场管理人员监督作业人员的检查表上级管理人员评价现场管理者能力的检查表3、用作改善的工具。作业的改善设备的更改、生产线的调整生产量的变化,强调：作业标准是为了实现标准作业的各种标准的总成，强调的是单个工序的作业方法等。,40,标准作业的追求目标,1.通过有效劳动实现较高的生产率。表面效率VS真正效率；个体效率VS整体效率2.实现各工序间的同步化生产（生产线平衡）。3.把在制品的标准持有量限定在必要的最小数量。,安全质量,引申目标,41,5、改善的最基础工具,42,红牌作战,眼睛可以看得到的整理方法。红牌可以清楚显示要与不要。作战的对象是不需要的东西。,库存：原材料、外购件、半成品、成品设备：设备、刀具、工具、量具、物流 架、工作台空间：地板、通道、工作区、墙壁,确定红牌作战的对象：,1、开始红牌作战2、确定粘贴红牌的对象3、确定红牌张贴的基准4、张贴红牌5、红牌的处理和评估,红牌作战的步骤：,43,目视化,目视化管理是经营管理中的重要组成部分，通过视觉信息来组织生产经营活动，把需要管理的各种标准目视化表现出来，谁都清楚标准是什么，谁都能做到，谁都能监督，使用统一化的工具，使问题表面化，以达到塑造良好的工作环境，提高生产力，减少浪费，压缩生产周期，提高柔性生产水平，减少安全事故的发生。,目视化管理的基本原则：明确期望达到的标准，便于避免失误；让所有人都知道，而不是只有“专家”知道；能够立刻看出偏差，判断结果不会因人而异；发现问题能够立刻应对。,44,目视化的目的,创建“透明的”的工作场所，使任何人站在陌生的角度都可以判断出正常与否，使问题表面化，推动自我管理、自我控制，达到塑造良好的工作环境，提高生产效率，减少浪费，压缩生产周期，提高柔性生产水平，减少安全事故发生的目的。,打造一目了然的作业环境 建立职责清晰的作业秩序 保证高度自主的作业行为 提供安全有效的作业品质,只有这样，我们的管理才可以得到落实！,45,6、改善的基础工具：TPM,TPM: Total Productive MaintenanceT (Total):全员 包括生产部门的开发、营业、管理等公司内的 全体部门全員參加(人、物）2. P (Productive)：以设备为主的生产性 包括生产、教育、销售等制造效益的所有业务3. M (Maintenance)：保全 面向设备的全生命周期 以效的极限追求为目的，将设备维持在理想状态的活动.,46,“设备的不良70%以上来自润滑与清扫的不良”,通常引起设备故障的原因,47,潜在缺陷,明显缺陷,一次重大的停机事故,中缺陷,微缺陷,大缺陷,（29个）,（300个）,设备的微缺陷思想,48,TPM的基本理念,TPM的念是“预防哲学”要求正常的状态的維持。(OPERATOR) - 通过日常的清扫、点检、注油、紧固、 状态CHECK 等防止劣化。对异常的早期发现(操作者及保全人员) - 定期检查器械，对异常状态进行CHECK早期对策 - 异常发现时，及时进行对策2. “0”化思想。向灾害”0”、 故障“0”、 良“0”、浪费“0”挑战。 “Zero 只是可能性，而是必要性”的工作姿态。3. 全员参与的思想。（以参加小组活动的方式）4. 现地现物,49,7、看板,看板方式是一种信息传达方式，利用看板可以传达生产信息，它能够把产品的生产和流动有效地结合为一体，是丰田生产方式具有代表性的生产管理方法。,50,看板的种类,用于工序内指示生产的看板。即按照被领取走的顺序、后补充生产被领取走的数量、种类时使用的看板,在批量生产的工序，即在一条生产线上加工多种不同的产品，准备和换夹具、换模具需要一定的时间的生产线指示生产用的看板,工厂内，后工序从前工序领取需要的零部件（搬运）时使用的看板,这是从外协厂家购入零件时使用的看板,生产看板,领取看板,62,看板运行方式：,客户,销售,供应商,看板,看板,看板,看板,看板,看板,必要的数量：能够销售出去的数量。,必要的时候：接到生产指示看板的时候。,必要的产品：只生产销售出去的产品。,51,“看板”的目的,52,8、改善,根据现场实施改善：丰田的“三现主义”现场、现物、现实,改善：就是指动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费， 提高生产度和降低成本等一系列活动。,改善建立在尊重人的基础上,53,标准化是改善的基础,标准化可以：提供维持和改善的基础；标准化是提高品质的重要方法；作为训练的基础；保留技巧和专业技术的最佳方法；防止错误再发生及变异的最小化；作为诊断的基础,54,我们如何认识精益的改善呢？,精益的改善其实就是建立企业持续不断的、全员创新的文化氛围，在精益推行的初期，企业员工不是很适应改善，甚至是反对和抵抗，把改善当成了包袱。原因是原来企业的员工只完成自己的本职工作就可以了，随着企业发展，这已经不能适应现代企业的要求，现在的企业员工不但要会制造产品，还要会管理制造的过程，不是只干自己的，还要注重团队的协作，更要注重的是在过程中以什么样的代价实现结果。精益管理让我们每一名员工都要朝着这一方向去改善，不断提升每一个人的能力。改善就是创新，创新就是进步，所以我们每一个人的改善是企业发展的必然，是企业活力和灵魂，是每一个人责任，好，我们就把改善当成正常工作吧，不要当成包袱！,55,丰田创意功夫,突出改善成果 1、改善作业方法；2、创造易于劳动的场所；3、降低成本；4、提高安全意识；5、提高品质；6、事务的合理化、高效率化等。 员工能力开发和活用 1、养成经常考虑问题的习惯；2、加强发现问题的意识；3、提高工作的主人翁责任感；4、提高成本意识等。 提高人与人之间的交流 1、加强部下与上司交流；2、加强横向交流；3、提高工作场所内的协作关系等。 提高员工参与经营的意识 1、加强公司与个人的一体感；2、提高员工工作热情；3、勇于参加公司经营的实践；4、形成全员参与改善的企业文化。 问题表面化 1、使工作现场的问题能够及时暴露在表面；2、提案成为现场问题的信息源； 3、上下沟通知晓问题；4、成为解决问题的起点把握现场现状。 提高工作现场的活力 1、提高工作现场