人才的选用育留之道ppt课件

第一讲人力资源管理的角色和选才准备,1,1.1人力资源管理的四大职责(选用育留),人才的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应,其目的都是为了提升人员素质,人才,选,用,育,留,招聘,考核,薪酬,培训,十个技巧,人力资源管理,2,1.1人力资源管理的四大职责,人力资源职能管理的功能模块,业绩,招聘,考核,培训,薪酬,3,1.2人力资源管理的四大角色,人力资源管理职能的变化人力资源部门的新定位,提升员工业绩,促使员工参与,战略合作伙伴,专家,体系,人,现在,未来,4,1.2人力资源管理的四大角色,人力资源管理新角色定义,5,1.2人力资源管理的四大角色,新时代HR与部门主管角色和职能的转变,HR提供行政支持部门主管配合,部门主管主导HR提供工具方法及支持,原有管理系统,新的管理系统,6,1.3企业选才的有效渠道,招聘渠道报纸广告人才招聘市场网上招聘参加培训或社交活动猎头公司企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调，升迁，人才库)其它渠道招聘,7,1.4你在选人才,人才也在选你,如何保持应聘者的自尊积极的聆听，适时的回应表示赞扬，理解，同情使用合理的借口转换话题,8,1.4你在选人才,人才也在选你,使面试气氛变轻松的两个技巧：对面试者表扬和赞许对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下,9,1.4你在选人才,人才也在选你,面试时应注意的细节问题：欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪介绍面试的目的及所需时间面试主持人态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔让对方发言（60/40原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露了您的计划表之外的资讯，干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行保持目光接触不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人”讲明工作性质不要当场告诉对方是否应聘面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原因让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化,10,1.5面试开场时的六件事,第一件事:寒暄第二件事:自我介绍第三件事:介绍公司第四件事:介绍面试的目的和结构第五件事:提示作笔记第六件事:打断声明,11,第二讲如何才能选到最适合企业发展的人才(选人),12,2.1面试失败的后果,倘若缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险：士气跌落增加成本影响进度（工作计划/客户服务/缺少一致性和连贯性）影响口碑失密,13,2.2面试看人的四个方面,能力Ability,兴趣/动力Interest工作态度,知识Knowledge技能skill,素质/性格personality,能力测试,情景测试,素质测试,动力测试,察言观色,14,2.3如何判定人才的知识技能水平,内行如何判定人才的知识技能水平根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者阐述成功或失败的做法外行如何判定人才的知识技能水平让应聘者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者的知识技能,15,2.3如何判定人才的知识技能水平,举例:如何就对方的工作知识技能提问?如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少时间？你们上级会怎样看等你跳槽？谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？你的上司对你哪些方面不太满意？如果五分最高，你给自己打几分？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？,16,2.4如何判定人才的素质高低,生长和工作的背景观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等举例：如何就性格提问？你什么方面最与众不同？用哪三个形容词描述你最合适？如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？你父母怎么评价你，看待你？你的朋友都是什么样的人？,17,2.5人才能不能在贵企业呆长久如何判定人才的兴趣动力？,应聘者和企业要匹配的三个方面应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配应聘者求职的岗位要与公司相匹配应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配,18,2.5人才能不能在贵企业呆长久如何判定人才的兴趣动力？,如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣提问举例：a.你离开上一家公司的原因是什么？b.你三年五年的职业目标是什么？如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？提问举例：a.你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？b.你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？,19,2.5人才能不能在贵企业呆长久如何判定人才的兴趣动力？,其它举例参考：如何就兴趣动力提问？你应聘我们公司的首选三个理由是什么？你理想的下一个工作是什么样的？你对我们公司哪些方面还不满意？我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？你最喜欢的一份工作是哪个？,20,2.6如何探求人才的能力水平,根据你所关心的能力，先举例子，让应聘者去处理和和解决这个例子销售的例子安全主任的例子你“会”怎么处理？你“是”怎么处理的？,21,第三讲如何用薪酬激励下属,22,3.1工资体系的三种均衡性(3E),外部均衡性(ExternalEquity)企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位内部均衡性(InteranlEquity)岗位的工资水平与岗位价值成正比个体均衡性(IndividualEquity)同一岗位上的个体，工资可以有所不同,23,3.2如何决定工资在市场上的定位(外部均衡),企业薪资与市场薪资的比照(未绘图),24,3.2如何决定工资在市场上的定位(外部均衡),战略决定薪酬的市场定位举例：IBM的薪酬标准战略性的人力资源管理外部均衡性:企业的工资标准达到企业战略要求的定位，即实现了外部均衡性,25,3.3内部均衡性,岗位工资与岗位价值成正比.甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙岗位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业内部实现了内部平衡$（甲）$（乙）=价值价值甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值大于乙岗位的工资除以乙岗位对企业的价值，即甲岗位的工资定高了，乙岗位的工资定低了，就会造成加薪或消极怠工现象$（甲）$（乙）价值价值,26,3.3内部均衡性,雷锋的非现金收入现金收入：a.固定工资b.奖金c.长期激励d.福利非现金收入：a.成就感b.学习c.发展d.管理，文化,27,3.3内部均衡性,岗位测评职位评价系统七因素（未绘图）,28,3.3内部均衡性,职级图,29,3.3内部均衡性,过程公平性确定薪酬的过程要透明和公平给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与让员工了解工资是怎么确定的,30,3.4如何设定工资体系(个体均衡),以岗定级以级定薪以人定档以业绩定奖金设计薪酬体系的关键点:两级工资的收入差异是由两类岗位的市场价格决定的,31,3.5如何调薪,年度统一调薪按考核成绩调薪,32,第四讲绩效考核在人才的选用育留中的三大用处,33,绩效管理的目的,战略贯彻,行政管理,业绩发展,(Performance),34,4.1绩效考核是企业行政管理决策的依据,人才培训,行政管理,晋升/调动,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,企业要做很多行政决策，都应该基于绩效考核的结果，比如说薪酬方面的决策，晋升这方面的决策，培训这方面的决策,35,4.1绩效考核是企业行政管理决策的依据,绩效考核在薪酬管理中的作用给员工定待遇要基于他的业绩和表现对个人的长期激励或奖金变动要有封顶员工的奖金和调薪都要依据考核结果,36,4.1绩效考核是企业行政管理决策的依据,绩效考核怎么与人员的选用育留结合,不适岗换岗/淘汰,表现尚可保留原位,中坚力量进入下一个发展机会,业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持,中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导,表现尚可考虑发展,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,低,中,高,低,中,高,基于业绩评估打分强调结果/成就,业绩：,经常使用硬性等分以使每个分类都达到一定的百分比,超级明星10-15%中间力量25-30%表现尚可25-40%业绩不佳15-25%不适岗者5-10%,37,4.2绩效考核对企业绩效发展的作用,绩效辅导绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通，激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力的提高。,38,4.3绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段,改善绩效考核将改进企业效益,非常成功的公司具有以下特点:五年的销售增长=17.5%(每年)五年的利润增长=10.8%(每年)Annualequitygrowth=16.7%(每年)五年的股息增长=13.4%(每年),39,浮动工资没有起到激励作用,4.3绩效考核的流程,公司战略目标,部门目标,目标达成的结果，过程,综合评估,个人，组织效能,工作积极性,岗位和人,考核,激励,物质,非物质,目标设定与考核中间存在断层,个人目标与公司目标没有紧密联系,40,4.4绩效考核的流程,（1）计划a.岗位职责更新b.目标，标准,（4）绩效改进a.确定发展方向b.个人发展计划c.业绩改进计划,（2）绩效辅导a.观察与记录b.指导与反馈,（3）评估a.年度业绩评估b.业绩评估面谈c.加薪,41,第五讲如何设定绩效考核内容及指标,42,5.1绩效考核内容应该由谁来设定?,由直接上级主管为他的下属定指标定任务，定绩效考核的内容给下属定任务，是管理者管理下属的一个重要手段,43,5.2关键业绩指标（KPI）,KPI是指KeyPerformanceIndicatorKPI必须量化如何选择KPI？能体现企业战略的业绩指标是关键业绩指标，否则只能叫做指标举例：衡量健康的KPI,44,5.2关键业绩指标（KPI）,成本a.每件成本价b.实际与预算比时间a.限期b.完成任务的时间c.单位时间效益数量a.销售b.产量，人均产量c.利润d.增长率真,质量a.准确性b.可靠性c.退货率客户a.投诉b.称赞c.反馈d.客户流失率e.客户保持率f.客户满意度,KPI举例,45,5.3平衡积分卡,平衡积分卡式KPI的一种分类方法,顾客方面顾客如何看待我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户,创新学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？”,内部流程方面我们是否有效，高产？我们必须擅长什么？“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报,46,5.3平衡积分卡,运营收入新业务收入卡类(IP卡,全球通,易通卡)销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例新业务发展的投资回报率,部门费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率培训费用预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例,财务指标示例:,47,5.3平衡积分卡,网络质量管理:a.GSM长途来话接通率b.话音信道可用率c.最坏小区比d.话务掉话率e.无线接通率计费系统:a.BOSS系统重大故障率b.故障修复及时率c.系统可用完好率d.计费链路完好率e.1860系统接通率f.出帐差错次数人力资源管理:a.项目经理层级以上员工绩效计划按时完成率b.员工工资发放出错次数c.公司员工培训计划完成率d.员工对培训结果满意度e.用人部门对候选人员质量的满意度f.员工人事档案归档的完整率,客户服务:a.人工接通率b人工应答15秒超时率c.大客户人工应答率d.其它客户1860人工应答率e.业务咨询解答准确率f.信息发送准确率g.客户挽留成功率信息统计:a.统计报表上交及时正确率b.客户发展c.集团客户挽留成功率d.上门关怀集团的客户次数(走访率)e.每个集团客户的平均电访或拜访次数f.电话关怀集团客户次数g.潜在集团客户走访次数(集团业务推广),内部运营类指标示例:,48,5.3平衡积分卡,企业形象知晓度市场份额客户满意度净增客户数ARPUMOU集团客户净增数数据集团客户数服务集团客户数离网率大客户满意度大客户离网率客户满意度改善程度,GPRS计费流量GPRS注册用户短信流量全球通及易通卡高价值用户数IP电话通话量高额客户话费回收率使用集团业务的集团客户净增数,客户类指标示例:,49,5.3平衡积分卡,学习和发展指标示例:公司内部关键员工流失率人均培训费用人均运营收入全体员工满意度内部流程建立和规范程度遵守情况部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数部门协作满意度岗位技能鉴定达标率,50,5.3平衡积分卡,学习和发展指标示例:员工满意度核心员工流失率员工生产率业务能力(技能)战略培训计划培训水平员工在公司持续服务时间员工被授权程度激励计划适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级，团队水平提升,51,5.3平衡积分卡,财务方面净资产回报率销售净利率总资产周转率,客户方面供应商管理改善生产流程改善,内部营动方面供应商管理改生产流程改,改学习与成长方面员工生命力员工满意度信息系统建立,结果导向过程导向,后向指标,先行指标,（+）正面影响,（+）,（+）,（+）,（+）,（+）,（+）,52,5.3平衡积分卡,举例：人事财务部门的考核可量化指标不可量化指标：用关键任务（KO）去考核,53,5.4关键任务（KO）,什么叫关键任务（KO）？用一些任务和事情去考核，英文叫KeyObjective如何选择KO？选择的依据是KO要体现企业战略,54,5.4关键任务（KO）,关键任务（目标）举例简化生产计划缩短入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售人员的推销技巧,55,5.4关键任务（KO）,关键任务如何打分？第一种方法：尺度评价法，直接把任务做好做坏的五分标准，四分标准，三分标准，二分标准，一分标准给写出来。a.优点：简单b.缺点：含糊第二种打分方法：根据计划去考核a.第一步，决定测评哪些岗位b.第二步，决定用什么测评标准c.第三步，做相关的培训d.第四步，测评之后，做相应的校验,56,5.53K绩效考核,1K：KIP2K：KO3K：KSA，knowledgeskillability(知识能力的考核）,57,5.53K绩效考核,3K绩效考核实例(电信移动公司营业部的一个考核指标),58,5.53K绩效考核,3K绩效考核实例(电信移动公司营业部的一个考核指标),59,第六讲行为考核法及绩效考核中打分的误区,60,6.1行为考核法,行为考核法:对于职能性不好量化的岗位，列出该岗位的一些好行为，用行为考核。行为观察量表法：是行为考核的一种打分方法，通过被考核者是否高效率的保持好行为进行考核。3K+行为考核：KPI+KO+KSA+行为考核,61,6.2SMART原则,工作目标设定的原则SMARTSpecific-具体衡量内容和标准应尽量明确具体，引入具体工作量和质量要求；Measurable-可测量质量，数量，时间安排或成本；Agreed-共识目标要有可行性，既有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。Realistic-现实目标应该是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。Time-bound-时间表目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。,62,6.2SMART原则,Specific(明确具体的）：要求制定的指标，任务，行为等相对要明确具体，要说清楚,63,6.2SMART原则,Measurable(可衡量的）：要求你的指标可度量，可衡量不管行为还是任务我们都希望描述它时带有量化的特点在里面，把时间数字都带进去举例：制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课，并达到90%的满意度及时递交设计报告：在对部门进审计后一周内递交审计报告,64,6.2SMART原则,Agreed(已协定的）：要求上下级共同制定，拥有的，达成一致并承诺,65,6.2SMART原则,Realistic(现实的）：要求指标是现实，可行的,66,6.2SMART原则,Time-bound(时限）：有时限性的，要求确定目标完成最后期限和检查日期,67,6.3考核中常见误区,我同心理苛求效应一律平等期待重于现实晕轮效应角效应怀柔效应发光效应刻板印象,68,第七讲如何培育和辅导员工,69,7.1培养和辅导下属的八个步骤,第一步:询问工作进展第二步:保持静默第三步:赞许第四步:询问工作障碍第五步:询问解决方法第六步:引导达成共识第七步:约定回顾第八步:激励,70,7.2培养和辅导下属的五个误区,误区一:认为培养和辅导下属是为了帮助下属真实情况:可以腾出多些时间给自己,把时间用来为所要处理的问题寻找更好的答案,大部分出色的指导员相信(但他不可能证明)一天只花10分钟的时间辅导小组组员,往往使他们每天额外多出20分钟以上的时间辅导小组组员可磨练指导员建立人际关系所需的技能公司组织更稳固,如果你打算长期在公司任职,协助培养你的同事显然是值得做的事情更有趣.在与指导有关的小组工作的人往往做得更开心更强的部属队伍,如果你帮助他人,他们也会倾向帮助你.如果你想成为领导,要记得每个领导均需要随员队伍,71,7.2培养和辅导下属的五个误区,误区二:认为培养和辅导下属就是指导真实情况:重要的指导技巧是询问和聆听譬如出色的指导员往往可掌握有效发问的技巧.受指导人士则可透过指导员问他们“某一项工作做得怎么样”而学到比人家告诉他们“这里你做错了,下次你应该这样做”多更多的东西大部分人士认为指导员的工作只是向受指导人士提供建议.事实上,提供有深刻见解的反馈只是指导员工具包里面的一个工具,72,7.2培养和辅导下属的五个误区,误区三:认为辅导下属重点是在下属的身上真实情况:更了解自己指导员并不仅仅把注意力在受指导人士身上,事实上,好的指导员都有很高的自我意识此外,指导工作并非十分艰巨和复杂.我们大家都有基本技能,可是我们大部分都由于心理上的障碍,老是不能好好地把技能应用,73,7.2培养和辅导下属的五个误区,误区四:认为辅导下属需要花大块时间真实情况:最佳的指导方式可以是小剂量地提供很多人相信指导需大量进行,只要多加练习,你就不需要每想指导别人时就换另一个面孔.实际上有时只要花很短的时间(少至五分钟),已经可以使业绩有实质的增长,74,7.2培养和辅导下属的五个误区,误