战略联盟建设和中国企业的策略选择

1/6战略联盟建设和中国企业的策略选择内容摘要本文分析了战略联盟在建设过程中存在的问题,并提出了企业组建战略联盟可以采取的策略通过积累经验、建立规范的科学管理提升协同效应和联盟合作效果通过树立共赢观念,强化声誉成本应对联盟风险通过重视品牌资产与无形资产的培育和保护,以实现联盟的更高战略意义。关键词战略联盟建设问题应对策略作为“一种基于高度信任,成员共享世界级最佳实践、竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系”托尼伦德朗,XX,战略联盟对企业的竞争和发展产生了积极而深远的影响。然而,对许多组织而言,联盟的目标、原则和概念很难付诸实践。麦肯锡公司提供的咨询数据表明,三分之二的联盟在头两年就陷入严重的管理或财务困境其他的研究同样表明,仅有不到一半的联盟生存下来沃尔诺克戴维斯,2002。不难看出,在战略联盟的建设过程中,依然存在大量威胁其顺利实施的问题。战略联盟建设过程中存在的问题一管理问题导致的协同效应难以实现2/6战略联盟的合作伙伴通常是多部门、多职能的。通常情况下,合作伙伴们拥有多种产品和市场,各联盟公司本身又有多个分公司、子公司,需要处理与不同动态客户的伙伴关系。因此战略联盟的参与者们要面对一个极其复杂的关系网络。只有管理好这些关系网络才能产生协同效应,使整体效益大于各部分效益之和。然而,在实践过程中,在处理这些关系时也极易出现以下问题1建立之前未能获得详尽而准确的信息。LOCALHOST企业建立战略联盟,需要知己知彼,搜集大量有关自身以及潜在合作伙伴的信息。一些企业出现的问题是,节省甚至逃避搜集信息并对其进行分析处理的时间和成本,在未明确双方所要达成的目标,未详尽获得合作伙伴在产品、市场、企业能力、价值观、动机和期望等方面的信息时,就对伙伴关系做出了判断和选择。这种信息缺失,会导致错误的伙伴选择,或者使双方不能有效实现优势互补,致使协同效应难以实现,联盟失败,甚至参与的企业遭受严重损失。建立之后未能实现良好的沟通与整合。战略联盟虽然在很大程度上不涉及组织结构的重大调整,但管理程序以及运作流程会因合作伙伴的介入而发生变化,相应的职位职责3/6也可能需要重新设计。其次,组织中传统观念和公司文化的差异可能会限制企业间的有效沟通,破坏了企业的创新和创造能力,并使企业与合作方的联系能力下降。二机会主义行为导致联盟风险WARLOCK2002认为在战略联盟关系中,存在三种先决条件导致机会主义行为以及伙伴风险首先,联盟提供了获得特权性信息的可能。战略联盟依赖于互补性利益融合、特权性信息共享和密切配合与协作这三种职能,因此,要实现联盟目标,合作双方就必须做到积极、开放、坦率地交流特权性信息。其次,联盟提供了机会主义行动的机会。例如某员工作为A公司的执行官参与到与B公司的联盟中,他因此获得了B公司研发、市场、战略、产品、营销以及管理上的重要信息。在国外市场上A公司与B公司正在竞争,当他意识到他所掌握的关于B公司的信息对于他的同事来说非常有价值时,就滋生了机会主义行为产生的可能。其他情况还包括一方利用自己准内部成员的身份,置道德标准于不顾,采取权益的、利己主义的行动,挪用另一方的销售额、市场关系和市场份额、知识产权,有时还挪用另一方的利润。最后,联盟提供了机会主义行动的动4/6机。一些战略联盟存在的经营状况或问题会使联盟伙伴产生利己的、破坏联盟利益行为的动机。三建立联盟存在的战略性误区联盟的建立常常存在一些战略性误区。应该明确的是,战略联盟的建立是为了利用联盟合作这一有效手段,通过交易费用的节约、企业资源的互补等合作优势,获取更大的增长。然而目前很多企业冠以“战略性”头衔的联盟,却存在严重的误区。例如曾在我国工程机械行业出现过的价格联盟、合作联盟、区域联盟等各种形式的联盟,几乎成为企业宣传的一种手段,只重视新闻效果而忽视了联盟结果。更有企业将组织之间的联盟看成虚拟目标,而不是作为迈向更高目标的手段。这些认识误区,在一定程度上导致了许多企业战略联盟的最终失败。企业组建战略联盟的策略近年来,种种迹象都表明中国正在成为21世纪世界500强在亚太地区技术和战略联盟总部的集中地王忠明,1999。对于这些在各行业中处于强势的主力竞争集团来讲,建立全球性的生产经营网络是他们的客观需求,中国市场更是他们的必然选择张国有,XX。在外国企业进入中国的同时,应5/6清醒的认识到,中国企业在全球竞争中某种程度上是跟随型企业或是边缘化企业。由于人力资源成本低、技术创新水平差、产业整合能力欠佳等方面的弱势,中国企业在与国际企业进行联盟的过程中,存在着一系列问题。因此,需要经过长期努力,由主力集团产品和服务的配套企业发展成为主力企业,进入世界主力竞争集团,成为推动全球化发展的主要能动力量。中国企业组建战略联盟,可采取的应对策略为一积累经验、建立规范、科学管理,提升协同效应和合作效果1积累最佳联盟经验。成功的联盟企业不仅重视总结内部的最佳联盟经验,同时也注意从企业外部收集最佳的联盟惯例。通过对这些最佳联盟惯例进行学习和模仿,企业能够以较低的成本提升联盟竞争能力和联盟管理能力,从而积累最佳经验,提高联盟管理效率。例如惠普公司是积累最佳联盟经验的好例子,惠普公司通过建立一套严格的程序,总结最佳联盟经验,进行最佳联盟惯例开发,这种能力成为惠普超越其他公司的一种独特的优势。规范联盟过程。成功的战略联盟需要建立规范的联盟6/6过程。雷费克卡尔潘REFIKCULPAN教授在全球企业战略联盟模式与案例XX一书中阐述了有关联盟管理的