第二章胜任素质模型构建.ppt

第二章胜任素质模型构建及其应用,胜任素质理论概述胜任素质模型胜任素质模型的建立基于胜任素质模型的招聘与甄选,“你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇用一只松鼠。”,微软的观点：选对人比培养人更重要,选对人重要还是培养人重要？,盖洛普的观点：选对人比培养人重要,迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,要选择什么样的人,一、胜任素质理论概述,（一）胜任素质研究的发端,1973年麦克利兰发表文章Testingcompetenceratherthanintelligence指出,传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现。人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”Competence。,1973年，标志着胜任素质运动的开端。麦克里兰：胜任素质方法的创始人,（二）胜任素质的概念,一、胜任素质理论概述,胜任素质(Competency)是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。胜任素质又称为能力素质。,传统的人力资源管理是以职位为基础的，对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。如今的人力资源管理更多地追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。,胜任素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，胜任素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。胜任素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。,对“胜任素质”定义的解析,素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。,对“胜任素质”定义的解析,对“胜任素质”定义的解析,绩效的不同源于素质的差异，因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。,比如说企业有个岗位是“爬树摘果”岗，我们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适的员工，我们都知道这个岗位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一条狗去，告诉它：狗，努力干，你摘十个果我们给你提成4个，结果它很想得到这个提成，却怎么也爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费力却一点效果都没用！,举例,Competence强调组织的特点与工作的特征，工作胜任力,Competency强调个体特征,Ability/Capacity/Quality素质、资质、能力、潜能、才干,一、胜任素质理论概述,1.知识与技能2.社会角色3.自我形象4.品质5.动机,（三）胜任素质的构成要素,知识技能,社会角色,自我形象,品质,动机,表象,潜在,可见的,深藏的,外显的,内隐的,图1：胜任素质冰山模型,一、胜任素质理论概述,品质动机,知识,技能,社会角色,自我形象,易于评价与培养,难于评价与培养,图2：胜任素质洋葱模型,一、胜任素质理论概述,被挖掘和发展的难易,A公司是生产并销售食品生产设备的，原来有60多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理想，但这家企业的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来，所以要招聘50名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强，后来如愿招聘到了50名业务员，分别分配到相应区域工作。，时间过去了半年，结果发现后来招聘的这50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了！”这家企业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好。那么，是什么原因造成这样的结局呢？,什么样的胜任素质才能产生高绩效呢？,“这个案例的失败主要是选错了人！对于这个岗位，工作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩效的保障！,胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为组织的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。,（四）胜任素质的作用,一、胜任素质理论概述,自从麦克里兰开创了胜任素质的研究与应用以来，在人力资源管理领域，胜任素质越来越迅速地成为一个热门行业用语，早在1998年美国的一项调查中，75%的组织已在不同程度上应用了胜任素质思路。人才选拔、教育培训、绩效评估和薪酬管理可以以胜任素质为基础进行设计，科翰斯基在1997年的时候甚至认为人力资源管理的核心就是“胜任素质管理”。在世界500强企业中，有超过半数的成员企业都成功地应用了胜任素质模型。美国薪酬协会曾在2001年作了一项权威调查，在调查的1844家企业中，发现有371家企业已经使用了胜任素质模型(占20%)，有886家企业正在研究和开发过程中(占48%)。,二、胜任素质模型,胜任素质模型(competencymodel）是指为了完成某项工作或达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能等。它是对高绩效工作产出所需要的胜任素质的规范化的文字性描述和说明。,（一）胜任素质模型的含义,（二）胜任素质模型的类型,1.统一素质模型2.岗位素质模型3.职级素质模型4.通用素质模型5.职簇胜任素质模型,二、胜任素质模型,联想员工素质模型分为三个层次全员核心胜任能力是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来。目前，联想全员核心胜任能力分为“服务客户、精准求实、创业创新、合作共享、诚信正直”5个维度。序列通用能力是在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同。序列专业胜任能力是各专业序列所需的独特的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。以大客户直销序列为例，这个专业序列的通用能力包括沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力，每个能力维度以若干条关键行为描述呈现。该序列的专业胜任能力则包括市场信息分析能力、产品知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等，对所有的大客户经理我们都要求具备上述7项能力，但不同级别要求的程度会有差异。,著名公司员工素质模型举例,华为按员工类别建立素质能力模型华为公司按照工作的特性，把员工划分为研发类、中试类、营销类和管理类等序列，并针对每个序列中的岗位对员工的要求，建立员工序列素质能力模型。以研发类员工为例，通过访谈企业内优秀研发员工，确定这个类别的员工素质，包括思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性，每个素质都有详细的定义，并且由低到高分为0到3级四个等级，同时每个素质的等级都有优秀员工实际工作的典型案例来进行判定。,著名公司员工素质模型举例,举例：销售人员通用胜任素质模型,三、胜任素质模型的建立,（一）建立胜任素质模型步骤,1.定义绩效标准,2.选取分析效标样本,3.获取效标样本有关胜任素质的数据资料,4.建立胜任素质模型,5.验证胜任素质模型,比如：在聘用条件上我们要求具有良好的团队合作精神和极强的责任感，那么如何定义“良好”和“极强”呢？,“素质是个很抽象的名词，所以我们要把抽象的东西形象化，否则就不可用，”“为什么我们会觉得某个人的素质低呢？是因为他随地吐痰，不讲究卫生；为什么我们会觉得某个人的素质高呢？是因为他彬彬有礼，敬老爱幼。这说明了素质是通过行为表现出来的，不同的行为表现反应不同的素质层级。如前面所说的聘用条件，有了素质模型后我们可以这样表述：团队合作精神3级、责任感4级。”举个例子，责任感第5级是这样描述的：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失(该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等)。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。所以，素质是可以观察、可以评估、可以培育的。,建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）,1.行为事件访谈法（BEI）2.问卷调查法3.情景测验法4.专家评定法,三、胜任素质模型的建立,（二）构建胜任素质模型的方法,“比如在你的公司，有30名业务员，他们的绩效是不一样的，可能有几个不好(C类)，大多数一般(B类)，还有几个很好的(A类)，那么如果你要招聘新的业务员，你会招聘怎么样的呢？答案是象A类一样的，但是A类是怎么样的呢？就要对A类业务员进行BEI了，就是与他们进行深度访谈，分析A类业务员平时有什么样与众不同的行为，再来分析这些行为体现了什么样的素质。运用BEI进行素质模型的建立，简单地理解就是通过成功总结成功，而对素质模型的运用就是复制成功，这正是素质模型的作用所在。”,行为事件访谈法（BEI）,四、基于胜任素质模型的招聘与甄选,人力资源管理正发生着从以往以职位为基础到现在以胜任素质为基础的转变，国际著名学府的人力资源课程都对胜任素质模型进行专项研究，世界500强企业中已有过半数的公司应用能力素质模型，但中国的很多企业对胜任素质还知之不多。,传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验而非能力来做出聘用的决定，但往往知识丰富、技术能力较强的人不一定就是绩效优秀者。例如，在会计领域和金融方面学识渊博的人不一定就能成为一名优秀的CFO。一名优秀的CFO应能够强有力地影响别人的能力，成为CEO和其他管理部门的战略伙伴，运用其分析思维和概念思维能力为公司制定并实现具有挑战性的目标。目前流行的科学招聘是以能力为基础的选任机制，重点对价值观（包括性格、态度、价值观、行为方式等）、能力和技能进行评估。对应聘者的能力、技能和素质进行评估的最实际、最有效的方法之一是基于行为事件面试法。这一面试方法的假设前提是过去的绩效能最好地预测未来的绩效。优秀的面试官根据拟应聘岗位胜任力模型，对应聘者价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策。为了准确选拔关键管理岗位候选人，有些企业经常采用心理测验、情景模拟等评价中心技术，以保证招聘的质量，提高准确率。,四、基于胜任素质模型的招聘与甄选,作为中国房地产界的龙头，万科已形成了自己比较稳固的职业经理人队伍，他们永怀理想与激情，领跑行业发展，也担负着广泛的社会责任和引领行业健康发展的使命，以高尚的职业道德和情操赢得了社会的尊重。万科育人，致力成为学习型组织，让员工不断地去超越自己，让员工通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。万科非常重视年轻干部梯队的建设，给年轻人的成长提供最好的想象空间。对新进的员工，着重了解他们的个性、能力和潜质，充分尊重职员自己的择业意愿安排工作，使员工的个人目标和公司目标紧密结合起来，员工获得了长远发展的动力，公司也很好地发展了。人才的优势，正在持续造就万科在速度和品质上的一路领先。在进行潜力人员选拔时，由高级经理、高级技术人员组成的委员会负责评估关键职位候选人的资格和技术水平。保留人才往往通