海南财务管理EVA培训-.ppt

EVA与企业价值,培训目标,理解经济增加值（EVA）的理念/内涵掌握EVA的计算方法及其关键因素建立以价值创造为核心的决策/考核系统探讨企业价值增长模式背后的财务模型了解EVA的实施步骤,课程安排,为什么要实施EVA？EVA的计算与分解EVA的“含金量”分析EVA与企业增长模式EVA的实施步骤,第一部分为什么要实施EVA？,EVA与思腾思特公司的故事,什么是EVA？,销售收入,息税前利润,税后息前利润,EVA,销售成本,销售与管理费用,所得税,资本成本=投入资本X加权平均资本成本率,EVA的计算公式,经济增加值=息税前利润-所得税-投入资本X加权平均资本成本率EVA=EBITITICXWACCEBIT息税前利润IT所得税WACC加权平均资本成本率IC投入资本,EVA衡量什么？,EVA衡量扣除资本占用成本后企业经营所产生的利润，它反映了企业的经营效益/投入资本的使用效率EVA通过对财务报表进行调整/计算后得到，它基于会计数据，但克服了财务会计的弊端/不足，超越了财务会计与管理会计的鸿沟，能够比较准确反映企业的经营效益/效率EVA计量企业运营给股东创造了多少财富,如何计算投入资本？,长期资产净值+)现金余额+)应收帐款余额+）存货余额-)应付帐款余额-)预收货款余额投入资本,如何计算加权平均资金成本率?,1、确定资金的各种来源和相应成本如:长期借款成本的计算：利息X(1-税率)=10%*(1-25%)=7.5%2、计算每种来源资金的权重3、将每种资金成本分别乘以权重，得到加权成本,9.64%,平均加权资本成本率WACC,100%,权益资本成本=无风险收益率+Beta系数X(平均收益率-无风险收益率)(1)无风险收益率：可采用政府债券利率（8%）(2)平均收益率：代表整个股市的样本股在一段时间内的收益率（12%）(3)Beta系数:某一特定的股票收益率随股市整体收益率波动而变化的程度，正常的取值范围为0.51.5(1)e.g.CAPM=8%+1X(12%-8%)=12%,股东权益的资金成本率是如何确定的？,权益资本是一种利息更高的负债！,NOPAT息前税后利润,资本成本,经济附加值(EVA),负债的利息+股东投资的机会成本,股东所获得的超过其它投资机会成本的收益,EVA为衡量企业绩效提供了一个准绳,EVA使企业管理者在运营过程中即关注损益表，也关注资产负债表EVA使经营者真正对企业负责，因为它既考虑了负债的财务成本，也涵盖了股东权益的资本成本EVA使经营者与股东的目标趋同EVA的增长直接与企业价值增长相联系,股东财富（MVA）来源于EVA增长,公司市值,投入资本,市场增加值(MVA),企业价值的创造源于EVA/EVA增长(EVA),现在的EVA水平,预期EVA的改善,市场增加值（MVA）=未来的EVA折现值,EVA站在股东的角度评价管理层的业绩,市场增加值=EVA的总现值,为什么要实施EVA？,“中国企业必须采用更好的方法进行经营管理和提高资本效率。思腾思特公司所展示的管理技术给中国迅速成长的企业带来了先进的理念和方法，具有十分广阔的前景。”中国证监会2001年“企业是资源转换的增值器。企业必须能产生税收，因为社会资源属于大家，一旦占用资源做事，就必须有能力支付这些被占用资源的资费成本-即EVA，经济增加值。国资委产权管理局“中国国有企业应以资本有效利用为中心目标世界上最佳国有企业的商业战略和经营集中体现于资本有效利用，包括国有股权、债务资本和任何私人股权。如果国有股股东能够创造正的经济增加值（EVA），则会促进有全球竞争力的公司的发展和创造高质量的就业岗位，象瑞典和新加坡那样。”世界银行,2010年央企将全面开展EVA考核,2006年探讨在央企引入EVA指标,2008年将EVA作为试点辅助考核指标,2009年将EVA作为试点正式考核指标,2007年鼓励试点央企引入EVA指标,国资委重视EVA,“EVA同每股盈利，净资产收益率和自由现金流等传统评价指标相比，更准确地反映了经济现实。-高盛,“EVA的思想清晰地描述了经营与财务风险，使投资者可以更准确地衡量其资本回报并预测其回报的持续性。在所有的财务指标中，它对创造股东财富的诠释是最准确的。”-瑞士信贷第一波士顿,“EVA不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者评价、观察、理解公司价值的驱动因素和破坏因素。”所罗门联邦,华尔街钟情EVA,高盛使用EVA,高盛认为:EVA是分析公司、市场及行业的重要工具，它能比较准确地反映出：公司的整体业绩提高股东价值的主要驱动因素公司的资本效益股票价格的潜在表现,目前全球已实现EVA管理体系的企业近500家,国内第一批“吃螃蟹”的企业,Li-Ning,小结：,EVA衡量企业运营给股东创造了多少价值EVA的计算公式/方法EVA在中国实施的重要意义,第二部分EVA的计算与分解,EVA的计算过程,销售收入1,000销售成本500销售/管理费用200收益类调整事项+100所得税100NOPAT（息前税后利润）300调整后投入资本1500资本成本率15%资本成本22575,=,+/,x,=,损益表科目,资产负债表科目,EVA的调整事项,损益类调整事项,资产类调整事项,财务会计中一些被视为期间费用的科目，EVA视为投资，分若干年摊销研发费用分5年摊销，广告费分3年摊销,剔除主营业务以外的非经常性项目营业外收支，证券交易收益、损失,如,如,只考虑实际投入使用的资产在建工程在建期间尚无收益，应调减投入资本,如,对收购/重组过程中产生的商誉，应作为股东投入加回，调增投入资本,如,如何调整应视企业所在的行业及具体情况而定!,如何提高EVA？,经济附加值=息税前利润X(1-所得税率)-投入资本X加权资金成本率提高息税前利润-取决于企业的成本管理降低所得税率-取决于税务局和企业的税务筹划降低加权资金成本率取决于企业的资本结构和财务政策降低投入资本取决于企业的资产管理,小结：,EVA计算过程/调整事项影响EVA的几个关键要素如何运用EVA进行决策?,第三部分EVA的“含金量”分析,EBITDA是企业的现金池,销售收入,息税前利润,EBITDA,销售成本,销售与管理费用,固定资产折旧,无形资产摊销,企业支付压力最大,企业现金对外支付对象,税务局,银行,被投资者,股东,EBITDA,客户,营运资金变化分析,货币资金应收帐款存货其他应收款其他流动资产,短期借款应付帐款预收帐款应付工资福利应交税金,如何优化营运资金？,越小越好？,越大越好？,风险可控时，营运资金越小越好,营运资金5000万元,营运资金0万元,营运资金占用减少、债务风险加大,营运资金同为5000万元，效率越高越好,等额占用看效率营运效率越高越好(收入10000万元，成本9750万元）,增加现金5000万元,增加现金4000万元,EBITDA衡量一个企业赚取现金的能力（现金池-最多能赚多少现金）真正到手多少现金还要看营运资金的变化实际可以到手的现金EBITDA营运资金占用变化,营运资金与EBITDA,从EBITDA到自由现金流,EBITDA,营运资金占用变化,资本性净支出,公司自由现金流,股东自由现金流,利息、到期债务本金,公司自由现金流（FCFF，FreeCashFlowofFirm）是公司支付了所有营运费用、进行了必需的固定资产与营运资产投资后可以向所有投资者分派的税后现金流量。FCFF是公司所有权利要求者，包括普通股股东、优先股股东和债权人的现金流总和，其计算公式为：FCFF=息前税后利润+折旧/摊销-资本性支出-营运资金增加额,股东自由现金流（FCFE，FreeCashFlowofEquity）是公司支付了所有营运费用，再投资支出，所得税和净债务支付（即还本付息、再减去发行新债务的净额）之后可以分配给股东的剩余现金流量，FCFE的计算公式为：FCFE=息税后利润+折旧/摊销-资本性支出-营运资金增加额-还本付息支出,EBITDA,经营净现金流,EBITDA经营净现金流公司自由现金流股东自由现金流净现金流,公司自由现金流,股东自由现金流,从EBITDA到净现金流,如何增加净现金流？,EBITDA,营运资金占用变化,所得税,经营净现金流,资本性支出,公司自由现金流,利息/到期债务,股东自由现金流,分红,经营净现金流,公司自由现金流,股权自由现金流,净现金流,现金池做大,营运效率提高,管理资本性支出,优化资本结构,股东自由现金流(FCFE)反映了EVA的“含金量”！,蛋糕（EBITDA）做得不够大营运效率低下无效/低效的投资太多,为什么有些企业自由现金流量低？,从哪里改善自由现金流？,如何改善自由现金流？,增加EBITDA增加销售收入降低生产成本控制销售/管理费用,如何改善自由现金流？,2.提高营运效率提高应收款周转率提高存货周转率减少不必要的资金占用,如何改善自由现金流？,3.控制资本性支出压缩不必要的固定资产投资优化投资结构，收回不良投资增加现金回报率高的投资项目,如何改善自由现金流？,4.合理避税，减少税负支出5.优化负债/权益结构，降低加权资本成本率,如何有效管理资本性支出?,资本性支出项目必须符合企业战略规划将EVA/自由现金流量作为投资决策的关键指标充分评估企业自身的风险承受能力,投资项目决策标准,1、投入产出均以现金来衡量2、必须保证股权自由现金流为正3、选择产出/投入比最高的方案，内部收益率（IRR)需大于资金成本,增加产量2000件,增加收入1000万元,增加利润200万元,增加经营现金流300万元,增加股权自由现金流250万元,计划经济,做盈,做强,做大,投资1000万元,如何优化营运资本?股东自由现金流的计算方法改善自由现金流的五个途径,小结：,第四部分EVA与企业增长模式,利用EVA折现分析企业增长模式,今天的现值,1年后的年末,$100,$87.7,假设折现率为14%现值系数为0.877,股东财富（MVA）来源于EVA增长,公司市值MV,投入资本,市场增加值(MVA),现在的EVA水平,预期EVA的改善,市场增加值（MVA）=EVA总现值,固定资产,2500,2750,500,510,流动资产,股东权益,流动负债,7500,4000,存货,现金,应收帐款,短期借款,长期借款,3250,2820,170,1000,1544,540,1400,资本公积,实收资本,未分配利润,2226,4206,2544,其他,应付帐款,其他,10000,10000,资产负债表,将流动资产与流动负债相互抵消，求出“营运资金净值”投入资本=固定资产+营运资金净值假设：投入资本项下的所有科目都与销售收入存在着线性关系,($0000),1.未来销售收入增长率10%（每年）2.预测期4年3.EBIT8%4.税率25%5.固定资产净值与销售收入同步增长6.营运资金需求量与销售收入同步增长,假设:,12%,7.5%,5%,9.64%,资金的加权平均成本WACC,100%,计算加权资本成本率(WACC),预测值,ANOPAT预测,792,594,1000,A.3利息支出,(208),(208),(208),(208),A.4税前利润,(198),(223),(250),(281),(314),A.6税后利润,802,877,960,1050,1150,B固定资产净值,C营运资金需求量,D投入资本(IC),0,1,2,3,4,8985,9882,7425,8618,FEVA,0,1,2,3,4,184,197,161,172,A.4E,B+C,6750,151,0,1,2,3,4,DXWACC（9.64%）,(651),E资本成本(COC),(866),(787),(716),(953),基期,预测期（年）,0,1,2,3,4,$,$,$,$,EVA,折现率为9.64%时的折现系数,现值,184,197,161,172,0.759,0.692,0.912,0.832,基期151,151,$,1.000,按9.64%的资本成本将期末EVA资本化$197/0.0964,$20480.692,$1417,终点EVA的计算,基期,预测期（年）,0,1,2,3,4,$,$,$,$,EVA,折现率为9.64%时的折现系数,现值,184,197,161,172,0.759,0.692,0.912,0.832,基期151,151,$,1.000,+,=,终点价值或持续价值,该公司现在值多少钱？,投入资本IC,市场增加值MVA,公司市值MV8885万元,2135万元,6750万元,使用内部收益率(IRR)来判断在投资项目决策中，内部收益率是使项目未来现金流量的现值刚好等于投资额的利率内部收益率是与总资产收益率相类似的绩效衡量方法。我们计算资金加权平均成本（WACC）是以资金(BS右侧)为基础，因此，我们应选用与之相对应的资产(BS左侧)衡量指标来判断企业价值是否增加企业的IRR与WACC之间的关系是决定企业在价值创造方面成功与否的关键,如何判断企业价值是否增加？,A,创造价值,IRRWACC,IRRWACC)真正成功的企业不仅有较高的增长率，而且IRRWACC，只有相当少的企业能长期占据这一地位。激烈的竞争不可避免地使他们丧失原有的竞争优势，各种经济法规也倾向于将企业推向IRR=WACC的状态B损失价值（IRR成本的增加，企业就应该继续投资。随着投入资本的增加，收益率会不断下降。当收益增量=成本增量时，投资行为达到均衡,增长/价值关系的三种情况,管理者的目标是：通过实施战略创造企业竞争优势，利用竞争优势取得WACC的收益。当收益超过资本成本时，管理者就为股东创造了价值随着其他竞争者的加入，企业的竞争优势被逐渐削弱，其收益率就会降低到WACC。当然，出色的管理者会通过不断寻找新的战略使企业的竞争优势得到恢复,企业管理者面临的挑战,每种增长模式都有一个财务模型支撑市场增加值（MVA）=EVA总现值增长/价值关系的三种情况,小结：,第五部分EVA的实施,EVA的四个实施步骤,“发现及评估价值创造”,“做出价值创造决策”,“奖励价值创造”,“建立价值创造理念”,销售队伍的有效性,市场份额,市场增长,单位产品标准工时,生产差错率(SLR),单位人工成本,单位原材料成本,单位收入,数量,单位生产成本,单位销售及管理费用,单位投入资本,增长率,ROIC,WACC,产品质量,新产品开发,价值,一家生产型企业简化版的价值树,EVA实施中应注意的几个问题,EVA体系本身是完善的，但在实际应用中需综合考虑企业的实际情况/现实因素EVA激励体制下的管理层可能采用不增加/降低股东价值的方式合理抬高任期内的EVA，实现自身利益最大化管理者可能放弃/推迟有近期风险/长远有利可图的项目，放弃/推迟启动有风险的变革措施管理者也有可能投资于近期EVA高/存在远期风险的项目有些项目对某个事业部而言不经济，但对企业整体来说是经济的，怎么处理？绩效考核中最难协调的三对矛盾（参见代理问题举例）,绩效管理最难协调的三对矛盾,组织与个人长期与短期局部与整体,什么是“人力密集型企业”？,人力成本较高人力成本相对于资本成本的比例较高（见附件“人力企业40家”）,用资本密集型企业的指标考核人力密集型企业合适吗?,资产收益率ROA=息税前利润/总资产一家苟延残喘的广告代理或软件公司的ROA可能看上去仍令人满意净资产收益率ROE=净利润/净资产很多靠收购实现增长的人力密集型企业资产非常少，商誉占总资产比例较高，如果净资产减去商誉之后为负数，如何计算？,传统绩效指标的局限性,劳动生产率（人均收入/人均利润）-将原来由一半员工承担的工作外包出去，若成本相同，人均收入提高了2倍-如果用机器代替员工，机器的使用成本被替代员工的人力成本，在人均收入提高的同时，人均利润会下降,计算EVA的新方法,第一步从资本导向计算EVAEVA=息前税后利润-投入资本X加权资本成本率（息前税后利润-投入资本X加权资本成本率）=（资本回报率-加权资本成本率）X投入资本EVA=(ROICWACC)XIC,=,投入资本,X投入资本,计算EVA的新方法,第二步用“利润（E）/投入资本”代替“投资回报率”EVA=（E/ICWACC）XIC第三步代数变换EVA=E（WACCXIC）,计算EVA的新方法,第四步用收入（R）-人力成本（PC）-其它成本（OC）-折旧（D）”代替“利润”（E）EVA=R-PCOCD-（WACCXIC）,计算EVA的新方法,第五步经代数变换，导入员工人数（P）这个关键人力导向参数，得到两个衡量指标，员工生产率和人均人力成本,经济附加值=,-,PC,P,P,R-OC-D-(WACCXIC),员工生产率,X,P,人均人力成本,计算EVA的新方法,这样,就得出了对人力密集型企业有意义的经济附加值:经济附加值=（员工生产率-人均人力成本）X员工人数与资本密集型企业经济利润计算公式的对应关系:经济附加值=（资本回报率-资本成本率）X投入资本,案例分析,某高科技公司旗下有多家企业,大多从事制造业,在对下属企业的常规评估中,该公司重点关注IT服务公司，这家公司是盈利的，虽然销售利润率比兄弟制造企业低，但其资产收益率和投入资本的EVA均高于公司整体水平，高层管理者的结论是：IT服务公司运营良好该公司主要资产是员工的个人电脑和应收帐款，用资产收益率来衡量毫无意义，用人力导向型指标衡量则揭示出了传统财务指标忽视的一个问题,IT服务公司,(EPR-ACP)P=经济附加值,(110068-106995)702=2157246(美元),许可证,(EPR-ACP)P=经济附加值,(122834-154059)130=-4059250(美元),安装,(EPR-ACP)P=经济附加值,(106997-100024)450=3137850(美元),服务,(EPR-ACP)P=经济附加值,(107792-82556)122=3078792(美元),低利润率（员工生产率仅比员工成本高3%，而在竞争对手那里则高出12%）,低薪酬（人均107000美元，竞争对手为123000美元）,案例分析,员工生产率仅比人力成本高3%，竞争对手的这一数字平均为12%，由于采用了与绩效挂钩的薪酬体制，竞争对手支付给员工的报酬比该公司高15%，如果将该公司的报酬调整到同样水平，其利润将微乎其微该公司有三个收入来源：软件许可、软件安装和后续服务。进一步分析发现：许可证业务的收入不足以支付软件的研发成本；服务的利润率很高，但从业人员太少，因而营业额有限；人数最多的软件安装业务，之所以略有盈利，原因是员工工资低于行业水平,案例分析,对安装业务员工生产率的分析表明：软件工程师的时间使用率较低，只有60%的时间用在处理客户订单上，