QC小组成员研修.ppt

,QC小组活动教材,(Ver.1.0),TQM推进部,小组研修,前言TOYOTA的QC小组活动在TQM的重要活动当中占有一定地位。这是以“提高个人能力”和“创造积极、和谐的工作氛围”为活动目标，达到“职场的素质改善与公司的发展”的效果的一种活动。这种基本思维方式，自从1964年的QC小组活动导入以来一直延续至今，在本公司的人材育成与强化职场素质方面起到了很大作用。这种基本思维方式，指导了TOYOTA工作者应该怎样做，将“丰田方式”之两大支柱的“智慧与改善”“尊重人性”的精神具体实施化。在高速全球化的今天，为了确保世界强大企业之地位不动摇，组成TMC及其海外事业体的全体工作人员，就有必要将QC小组活动的价值观统一并开展全员参加的积极活跃的活动。本教材是为了QC小组领导人各方面的研修而编写的。希望充分理解教材的内容，时常地关注QC小组活动，以将QC小组活动的灵活性持续下去，另外还希望大家能够在指导时表示出期待感并支援本活动。,1.有关QC小组的基础概念-1(1)什么是QC活动-1(2)QC小组活动的宗旨-2(3)QC小组活动的推进组织-3(4)QC小组活动的目标-4(5)丰田之路和QC小组活动-52.QC的进行方法和考虑方式-6(1)PDCA的循环进行-6(2)根据事实和数据进行判断和行动-6(3)改善标准化-7(4)5W1H表现的意义-7(5)品质第一主义-8(6)后工程是客人-8(7)现地现物主义-9(8)重点方向-9(9)参差不齐的管理-10(10)源头管理-103.QC解决问题的方法-11(1)解决问题的步骤-11(2)解决问题的具体步骤方法-124.举行QC小组会议的方法-215.QC小组活动结果的发表-236.QC小组成员的任务角色-267.领导能力及心理准备-27参考:在TMC的QC小组活动.1.QC小组活动推进组织(2003)-282.QC小组教育体系的概要-293.QC小组的具体活动及大事-304.全公司的主要活动及日程-315.可视性QC小组活动的事例-32,目录,指导者,指导者,总经理副总经理,各部委员,如上图所示，由工作现场第一线的员工组成的小组(57人为佳)称为QC小组。QC小组活动，就是指这个小组持续地对制品服务工作等进行管理改善活动的行为。本活动是全体成员以组织者为中心，学习QC的思维方法、手法、解决问题的步骤等，解决自己工作环境内问题的活动。由于持续不断的进行本活动，可以提高成员的能力，创造可良好沟通的积极和谐的工作氛围，而且，在结果上可以强化工作环境的素质，还可以为企业的发展做贡献。为了使此活动更有活力，经营者与管理监督者等各位人员，需要组建对QC小组进行支援的组织(参见下一页)，100%地实现各位的职能是相当必要的。各位推进者，提高他们的活动积极性，持续的进行支援邦助，能培养出很多高能力的小组，就能够对企业的发展做出贡献。,小组长,成员,小组长,小组长,小组长,小组长,小组长,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,QC小组,()关于QC小组活动,首先就QC小组活动的概要进行说明。,成员,成员,成员,成员,成员,1.有关QC小组的基础概念,()QC小组活动的目标现在来说明TOYOTA的QC小组活动的目标。,1使个人的能力提高，以实现自己为目标。2尊重人性，创造有活力的和谐的工作氛围。作为结果3改善工作环境的素质，就可以为公司的发展做出贡献。,1使个人的能力提高，以实现自己为目标。人类都有提高自己能力的欲望。通过QC小组活动就可以使知识、技能得到提高。通过QC小组活动而提高了知识与技能、就可以经过改善去完成难度较高的问题与业务、自然就会有成就感。2尊重人性、创造有活力的和谐的工作氛围。在QC小组活动当中，要互相尊重各成员的意见，才能促进活动的进程。还可以建立起良好的合作关系，使工作可以更愉快的进行下去。QC小组活动中上司和职员进行协作共同解决工作当中的问题的话，可以加强彼此的沟通，形成和谐的工作氛围。12的结果3改善工作环境的素质，就可以为公司的发展做出贡献。提高全体成员的能力，整体性也有所提高，所以对于生产变动这些变化就可以灵活的进行对策，来提高工作的质量。建立越多这样的小组就越容易建立强大的工作队伍，间接的促进了公司的发展。,()QC小组活动的推进组织QC小组活动推进组织与公司组织的关系如下图所示。,小组成员,QC小组,为了让在第一线工作的QC小组成员可以积极活跃的活动，经营者与管理监督者的指导支援是不可或缺的。因企业规模不同，组成如上图所示的QC小组活动推进组织，各个成员有必要充分发挥自己的职能。首先，全社推进委员会是必要的。此委员会是推进QC小组活动的最高审议机关。一般情况下，公司上层的委员长、各部部长是委员，审议全社的QC小组活动推进上的问题和课题，决定全社活动的方向性。全社推进事务局是，为了将QC小组活动永久地活性化而制定方针，向全社推进委员会提案，并接收委员会审议决定，通过下面的推进委员会来向全社发报。这样以来，QC小组活动就形成了上至公司上层下至成员拥有统一价值观的局面，如果不是全社性的发挥作用，则无法进行活跃的活动。,一般技能員,(QC小组组织),(公司组织),全社推进委员会,推进委员长,社长(副),全社推进事务局,部推进委员会,部推进事务局,课推进委员会,课推进事务局,(推进委员会组织),顾问,副推进委员,推进委员,部次长,课长,系长,小组领导人,()QC小组活动的目标,个人的成长,和谐的职场,提高人与组织的活力提高工作的质量,成就感,改善的实施,全员参加会加强沟通,问题意识的共有化,关系意识的形成,改善意识的提高,TOYOTA的QC小组活动的目标在于，员工每个人的成长，并创造和谐的工作关系。因此，活动基础是全员参加的交流构成的，问题意识的共有化、关系意识的形成、改善意识的提高是相当重要的三个要素。问题意识的共有化是说，职场的课题、问题的推进者(上司)和成员(部下)、关系者(职员)需要认识到、也就是说职场全员要进行共有。关系意识的酿成是说、通过心灵的沟通来创造人际关系。在职场当中、构筑在良好关系与真诚之上的商谈的“环境”是相当重要的、为增强事务的向上性而做相应的工夫、继而增强人际关系。改善意识的提高是说、在成员当中互相进行鼓励、互相刺激、从而来提高小组的改善进度。这种步骤可以建立成员每个人的信心、自主积极的学习，就可以成为职场能量的源泉。这种活动经过反反复复的进行，可以产生“真正的工作价值”，更加可以谋求“个人的成长”从而诞生“和谐的职场”。而且，被称为TQM的目标的“提高人与组织的活力”“提高工作质量”等就是指日可待的。,真正的工作价值,()丰田方式与QC小组活动,智慧与改善,尊重人性,TheToyotaWay2001,Challenge,Kaizen,GenchiGenbutsu,Respect,Teamwork,“丰田方式2001”的两根支柱是，“智慧与改善”还有“尊重人性”。这个丰田方式的目标是，不满足于现状而是追究更高的附加价值，为了达到这种目的就需要绞尽脑汁了。尊重一切利害关系的影响者(客户社员贸易方地方公司股东)、将员工的成长与公司的成果联系在一起。要经常抱着这种态度来行动。QC小组活动是为了实践丰田方式的相当有效的工具。在丰田工作的全世界的员工，共享QC小组活动的价值观，积极活跃的进行活动，进而完成丰田方式。,工数,QC相关事物的看法及考虑方法,(1)PDCA的循环方法,action(处置),do(实施),plan(计画),check(确认),PDCA的循环是，建立工作的计画(plan)，相应的实施(do)，确认其结果(check)，根据必要性来处置(action)，这样的一个循环方式。(参照左图)工作时，如果不建立周全的计画，抓到什么就干什么的话，不仅修改的地方很多而且也很消耗时间。按照现实的状况，依照周全的计画进行工作是非常重要的。,不周全的计画,充分的计画,工数小,工数大,(2)以事实与数据为判断基础而行动,不是光凭经验与灵感管理工作，而是以事实数据为基础进行管理。也叫做事实管理。,抓事实的方法,步骤1:认真观察现地现物，捕捉现象步骤2:决定取什么样的数据为好步骤3:决定怎么样去用这些数据步骤4:取得正确得数据使用测定器拍录像、录音、照片等用眼、耳、手、鼻、口步骤5:用QC得手法解析数据步骤6:考察解析结果得到正确的信,(3)将其标准化并大家遵守,(4)用5W1H来表示,关于制品的制造方法和工作的推进方法等等、种类、形状、作法等进行决定时、大家都遵守的统一化的规则。,标准化的好处,将工作的作法统一化之后、无论谁作业都会维持一个良好状态。即使换成新人来作业、也能够很容易地教授同样的作法。设备保全与灾害预防相穿插、就可以防灾害于未然。反反复复做同样的作业、问题点就会很容易被发现。将工作的推进方法统一化之后、部门之间的协调性就会加强。,为了正确的传达消息，要保证在确认某些现象的时候没有遗漏的现象。比如说，QC小组活动中，为把握现状而找数据时，就要用到下面的这种表示方法。新闻报导等全都是以5W1H为基础进行的。,(什么时候),(在哪),(谁),(什么),(为什么),(怎样),收集数据的月日、时间,收集数据的场所、工序,收集数据的人,收集数据的东西（对象),收集数据的理由、目的,收集数据的方法、测定器,(5)品质第一主义,(6)后工程即客户,原价和纳期的平衡达到的情况下、品质是最优先的。并不是说可以把原价和纳期置之度外只要坚守品质第一就可以、保证品质固然是重要的、同时原价和纳期的确保也同样重要。但是、为了确保原价和纳期而牺牲品质是绝对不可以的。,品质纠纷所造成的损失会涉及到很多方面、会造成莫大的损失。而且、也会失去客户的信任、而影响到企业的长存。提出品质第一、客户会感受到一种吸引力而购买、提供经试用后如果被欣然接受的产品、自然地企业的可信赖度就会提升，成为发展的原动力。,品质第一的必要性,把自己的工序内所制造出来的物品的接收者(后工程)看做客户，为了向后工程提供优良的物品，每个人将自己的业务认真仔细的处理后将之交付的过程。,后工程是客户的重点,站在后工程的立场上考虑而行动充分理解自工程与后工程的责任区分的确做到消息交换要鲜明地规定出判断良否的基准为了第一时间抓到不具合，前后工程的联络工作一定要做好。,(7)现地现物主义,(8)重点指向,为了正确的了解到现状，到现地实际地查看，观察现物，实际接触，把握正确无误的事实。总之，现地现物主义是以观察为基础的。但是，只是漠然单纯地看是无法看到真正原因的。所以，用下面的几个观点来观察是相当重要的。,观察的观点,将其比较后观察(并列观察)借五种感官看(看听嗅味触)稍微慢点看看(高速照相机)扩大点看分解切断横面破坏试试看到停止的现场去看看亲自动手试试等等,有效地使用有限的资源(人力物力财力时间等)、为了发挥出最大作用、在复杂的问题当中选定重要问题、努力对这些问题进行攻克。,帕雷多法则“上位两项目占全体的八成”这样一种法则。像右面的帕雷多图一样、各工程内有各种各样的问题、真正重要的问题是不良比较多的工程。,重点指向的考虑方法的背景,影响的范围和程度大的问题(重要度)如果搁置的话影响和程度会扩大的问题(影响度)如不及时对策就会造成严重后果的问题(紧急度)等等,选定重要问题的指标,A工程B工程C工程D工程,100,100,80,80,60,40,20,0,0,20,40,60,(件),不良数,(%),累積比率,(9)不安定管理,(10)源流管理,即使在同样工程内、用同样的材料、用同样的方法来制造物品、也不会制造出绝对一样的物品。所以说肯定会多多少少的出现偏差。追查偏差的存在原因、将偏差值缩小到允许范围内、进而可以维持安定的状态。,不安定管理的事例,直方图中观察分布的形状中心、偏差的状态、有超出规格的情况发生时就要对其要因进行集中对策。管理图中有的偏差是异常原因造成的、有的偏差是偶然原因造成的、区分对策后维持工程的安定性。异常原因造成的偏差:不管工程发生怎样的变化、都会发生的偏差。偶然原因造成的偏差:自然情况下无法避免的偏差。,分布中心,異常,发生不良时、只是对症下药是不够的、无法真正解决问题。追溯到发生问题的工序的上一序去追查原因、对策要针对上一序进行实施、保证不好的东西不流入到下一序。,不把握源流就有可能引起不良再发。例某条生产线发生涂装不良不良品的处置(防止流出)原因是灰尘周围做4S(应急对策)有再发的可能调查灰尘进入的途径对策(源流管理)恒久对策流入下一序会后果扩大例发现某些部品上有致命的缺陷出荷后对应全品市场收回、补偿责任、失去信用(经营危机)工场对应(制造时对应)全品代替(工数很大)设计对应(设计时对应)图纸修正(工数小),源流管理为什么重要(事例),分布姿(全体),偶然,下一序,下一序,上一序,上一序,(1)问题解决的步骤,基本步骤,实施事项,步骤1,课题的选定,抓住职场的问题点决定课题,把握现状与目标设定,现状的把握收集事实决定攻击对象(特性值)目标的设定决定目标(目标值与期限),活动计画的作程,决定实施事项决定日程职责分担等,要因的分析,调查特性值的现状列举要因解析要因决定对策项目,对策的检讨与实施,对策的检讨提出对策的构思检讨对策的具体内容确认对策内容对策的实施检讨对策方法实施对策,效果的确认,确认对策结果比较目标值收获成果(有形、无形),标准化与管理的落实,标准化制定、修改标准决定管理的方法管理的落实关系者都知晓教育担当者确认需维持的事项,经常使用的方法,层次、表格帕雷多图、直方图,表格帕雷多图管理图矩阵图,日程安排表,特性要因图表格帕雷多图散布图点检表,系统图,表格帕雷多图管理图直方图,管理图,QC的问题解决的推进方法,(注)步骤2现状把握步骤3:目标的设定的情况也有,步骤,步骤,步骤,步骤,步骤,步骤,选定主体的关键1:按照4M的标准检查,Man（人）,Machine（设备）,Material（材料）,Method（方法）,-作业标准的遵守-作业效率-作业安全-提高技能的努力,-是否有故障非正常停止-是否精度不良-是否有充分的工程能力-是否有异常噪音,-有无不正确的材料-数量是否正确-是否处理适当-在库积累数量是否适当,-作业标准是否有效-是否为安全的作业方法-是否为高品质的作业方法-是否为高效率的作业方法,使成员的工作更加轻松的课题难做的作业、筛选出会造成腰和胳膊疼痛的作业、如果加以改善能使作业更加轻松的题目。能使小组的职场优化的课题危险的地方、脏的地方等、如果加以改善就能使职场更安全更利于工作的课题。能使成员的技能和知识得到提高的课题例如、不是自己那么简单就能解决的问题、而是如果没有上司和事务员的合作就无法完成的课题、如果攻克了这样的课题、就可以提高成员的知识和技能。全体成员都可以参加的课题通过全体成员分担职责、互相帮助可以完成的课题。,步骤1思考为了自身的课题,(2)问题解决步骤的实施步骤1设定课题课题的设定、在QC小组活动的问题解决当中时最重要的步骤。按照以下所示步骤、所有成员一起商量、也参考上司的意见、全员同意的基础上决定题目。,步骤2选择出具体的课题,Quality（质量）,Cost（原价）,Delivery（交货）,Safety（安全）,Morale（干劲）,Environment（环境）,-少数的不良品-少数的修理-少数的索赔-没有异常,-更高的效率-降低原价-降低所需工作时间-材料的浪费,-及时交货-没有生产拖延-没有过剩积压-更高的作业速度,-没有近身的失误-减少疲劳-5S的贯彻-是否有不安全的地方,-良好的沟通-提高干劲-积极的提案-出勤率,-没有过多垃圾-没有化学污染-没有油污流入雨水-没有空气污染,主题选定的着眼点2:根据6个责任的标准检查,步骤3决定所采纳的题目,把找出的几个题目、根据下面的评价项目全体成员进行评价、将评价分最高的题目放在侯补的位置。最终、听取上司的意见并做决定。（也可以依照小组与上司的共同意见改变评价项目。),题目1,题目,题目,题目,题目,評価項目,候補,评价点：5点：3点：1点,步骤4.正式决定题目名称,留意并决定下列题目名。题目要让人一目了然表现出消灭了坏处良品率的提高不良率的减低纳期的提高纳期滞后天数的减低对策不在题目中体现锁紧作业方法的改善锁紧不良的减低,题目表现的方法,在(或者的)的,怎么样(标准、改善的方向),什么(管理特性不良率、不良件数其他),在哪里(工序名、制品名、作业者名等等),成员的作业是否在肉体上、精神上都轻松,是否可以提高成员的能力,已决定的活动在期限内是否可以按照标准化解决,是否可以得到上司与事务员的协助,品质生产原价安全环境等是否可以在效果中体现出来,综合评价点,步骤2现状把握与目标设定现状把握的步骤是、使采用的题目的恶劣程度(现状)明确化、划分出种种层次、寻找偏差的步骤。关于目标设定、与其设定为可以简单完成的、不如设定成稍微超越自己能力的挑战目标。,在小组当中讨论商议找出问题点的本质基于现地现物主义抓住不好的事实,在小组内讨论、用样本调查测试问卷调查等方法定量地找出全体成员在数值化上动脑筋、把握数值化的数据,想办法将数据分出层次来将其定量化并客观的表示出来,按人头、按时间、按场所、按种类种类区别等方面分层次,不出现偏差时要再一次分层次,目标的3要素什么到什么时候哪个、谁将目标的根据明确化定量的表达,什么到什么时候哪个、谁,步骤1明确问题点的现状,步骤2.定量把握事实,步骤3.将得到的数据表格化,步骤4将数据多层次化,步骤5捕捉偏差,步骤6设定目标,步骤3活动计画的作成QC小组活动是没有计画就没有活动、没有活动就没有反省、没有反省就没有进步的一种活动、活动计画也是进步的一种重要工具。活动计画最初是不可能建立的很完善、但是有了几次的经验就可以很清晰很准确的建立计画了。,活动计画、要将解决问题的各步骤表格化、做成时间表“到什么时候”完成的形式。上次的活动中如果有反省的事项、就要把它也编进计画中。将每次的各个步骤的实绩填写进去、作为时间表管理起来。计画与实绩如果有大幅度的不一致时、就要实施相应对策。预先知道的活动和工作比较番忙的时期也要考虑在内。,項目,主担当,選定,現状把握目標設定,要因解析,対策検討実施,効果確認,管理定着標準化,反省今後進方,鈴木大川高橋土橋小川川田山下,実績,計画,活動計画事例：,步骤1决定活动的时间表,步骤2决定责任分担,决定活动步骤的主担当者(原则上主担当者有领导权、要辅佐全体成员的活动。),步骤4要因的解析解析的步骤是、把握现状并查明已掌握偏差的发生原因。要找出穿插在假设的几个原因中的经事实验证的真正原因，要采用这样的作法。,把握现状，针对偏差的某些坏处特性工作的结果小组成员要把关于特性的要因筛选出来将大家集体思考、创新所筛选出来的要因、整理成特性要因图。整理完之后在小组内部进行修改、追加要因。,大家集体创新的规则不评论好与坏提议越多越好欢迎自由奔放的创意参考他人意见,集合事实数据与实绩、小组成员的意见融和在一起上司与事务员的专业知识所产生的经验与技术也要融在一起,層別,相関見,再一次取得数据与事实并调查实验试行并将恶劣程度再现,步骤1思考要因,特性,步骤2深刻追查要因,特性,主要因,将主要原因作为特性做更深的研究,步骤3将主要原因在事实(数据)中确认,步骤5对策的检讨与实施对策、有应急对策(针对现象结果的对策)、就有恒久对策。应急对策当中、是防止问题点扩大并平息事件、之后、更深地追查原因、实施恒久对策是相当重要的。,在事实(数据)中确认后针对原因拟定对策积极吸取上司与事务员的意见优先实施自己力所能及的对策实施的对策要融在重点指向中,系統図対策考出図評価,关于实施的对策、什么谁到什么时候哪个、谁都要将其明确并作成实施计画责任分担相当重要、一人一职、实现全员主职,实施前要得到上司的确认与承认首先要自己实施、然后是得到上司和事务员、关系部门的协助对策在实施过程当中观察效果(包含敝处),步骤1拟定对策,步骤2作成对策实施计画,步骤3边确认效果边实施对策,步骤6效果的确认将QC小组活动的效果大致区分的话、有不良率下降了成本得到了削减纳期得到了缩短等通过数值可以确认的有形效果、还有团队合作改善了品质意识提高了士气高涨了等无法通过数值表示的无形效果。,效果的确认要在现状把握中、用到的QC手法中、同样的尺度下比较实施复数的对策情况下、一边对策一边确认效果目标值未达成时、再返回到前面的步骤重新做。,改善前,改善後,効果,改善前,改善後,効果,有形效果以外的相关效果也要把握试着将有形效果、相关效果换算成金额。,要明确的是、通过活动、个人与小组还有职场的水平提高到了哪个水平。比如人际关系的缓和、能力的提高、团队合作的融洽等都要在活动前后进行评价。,步骤1比较目标值与实际值(有形效果的把握),步骤2其他效果也需要把握,步骤3把握无形效果,步骤7标准化与管理的落实这是为了将有改善效果的对策继续实施下去的一个步骤。不延续活动的效果的话、问题点就有再发的现象、原因就是这个步骤没有得到有力得实施。,将有效果得对策作为标准化得对象在工作方法得到规则化的同时、规格规定手册等也需要改定。制定易懂、易遵守的标准。将5W1H明确化。将为什么(WHY)单独提出并标准化。谁的工作都不可能万无一失、所以要想办法防患于未然。把前后工序连接起来调查、相关部门也要考虑进去。,新设改定废止等手续要确实实施。重新制作作业标准、改定的时候也要将这个理由明确记录、得到上司的许可。标准的改定要和前后工序联系起来实施。,教育并训练担当者、掌握熟练的技术。也要制定作业担当者人员交替时所实施的教育训练的组织及体制。,如实得实施标准制作出不管是谁做都不会出错的工作方法。,效果是否在持续、可以用数据来监视管理图和推移表格等。根据数据所进行的监视工作要在日常管理当中实施。如果效果发生了恶化、就要采取对策、要有这样的体制。,改善前,改善後,次対策,次対策,標準化管理定着後,管理,步骤1标准化(规则化),步骤2做标准实施的手续,步骤3教育训练,步骤4确实实施标准,步骤5跟踪结果,.QC小组聚会的展开方法推进方法,QC小组活动是以团体的形式开展的一种活动。所以全体成员要经常集合在一起进行沟通，这是很必要的。领导者要提出推进QC小组活动的关键点，有计画的进行活泼积极的活动。,1QC小组聚会的步骤,步骤1,制定聚会计画,步骤2,聚会的准备工作,步骤3,将聚会实施,步骤4,向上司报告,整理聚会记录,步骤5,2QC小组聚会的效果,在聚会当中谈话，成员间的交流会更彻底大家热心地进行讨论，可以培养成员的创造力聚会当中大家认同并决定某些事情，可以提高工作热情在聚会当中集合大家的智慧，所以可以发挥整个集体的能量经常参加这种聚会，也可以提高参加意识交换意见、讨论、达成一致后、可以提高成员的协调性大家轮流做主持人、可以培养大家的领导风范,3QC小组聚会的展开方法,定期聚会,决定星期几(比如、第1第3星期二)决定期限(比如、带0和9的日期)考虑繁忙日与闲散日而决定参考工作形态和行动预定来决定,开始工作前的小型聚会(比如、十分钟会议)午饭聚会(一边一起吃午饭一边开会)业务会议结束后的小型会议利用空闲工夫开的小型会议(比如、五分钟会议),定期,3060分钟,510分钟,职场的休息处会议室食堂其他,聚会题目事前要确认好自己所担当的职责在事前一定要做好给工作做一个合适的安排，严格遵守时间出席,聚会日,聚会时间,聚会日,事前准备,明确聚会的目的提前决定聚会日并通知全员事前准备一定要做聚会的开始结束时间一定要遵守积极进行发言，帮助提高进度主持人、记录者等大家分别担当保留聚会记录,4推进聚会方法的重点,小型会议,小型,QC小组活动结果发表,当一个题目的活动完成之后，要总结活动的过程和效果向上司汇报，之后，在公司内外的QC小组大会上进行发表。自己把自己所做的内容进行发表，再由大家来评价。优点，缺点都进行反省，在下次的活动当中体现出来，可以使水平得到提高。,体验谈发表的意义,通过总结活动结果，可以明确优点、缺点通过发表可以增强自信心通过提问和评价可以有新发现也可以参考其他的小组改善项目可以在其他部署水平展开作为有价值的资料成为技术的积累努力和成果得到了承认，努力也就有了价值,2发表原稿制作步骤,发表原稿，对QC内容总结并加以理解，就可以成为很简洁易懂的内容。QC内容是以解决问题的步骤为基础，如下述步骤。,基本步骤,步骤1,前言,步骤,QC小组的介绍,步骤,工序的概要,步骤,题目选定理由,步骤,现状把握,步骤,目标设定,步骤,活动计画的作成,3QC内容相关总结方法的重点,步骤,要因分析,步骤,对策的检讨与实施,步骤,效果的确认,步骤,标准化与管理落实,步骤,反省与今后推进方法,总结的重点,记录发表题目小组名称公司、职场、制品等以照片和插图形式介绍,小组负责人成员的介绍小组的年龄入社状况以图片图表介绍,职场中担当的工序和制造工序的担当场所以照片和插图表示出来,具体说明为什么选这个题目用表格表示选择的背景和现状、将来等,用表格等表示所采纳问题的现状将数据分层次、把偏差一目了然的表现出来,将目标的3要素表格化表示出为什么选择这个目标值的根据,每一步都用时间安排表表示出来各个步骤的主担当也要记录在表中,主要原因处表明主要原因的检查验证用5W1H来表示,对策项目的决定过程有技巧地表示上司相关部门的联合方法也表示出来,对比目标值与实绩值简洁的表示出来附带效果也全部挑选出来记录在内,用5W1H表示标准化把实施标准化以来的推移状况记录,整理优点、缺点并记录在表内残留的问题点要有对应的方法,做出优秀发表原稿的重点,目标,重点,理由,制造情绪高涨的场面,制造热烈、情绪高涨的场面想强调的内容要在适时机提出来,无谓的叙述不会引起人们倾听的兴趣,一目了然,尽量多用图表和插图让内简单易懂一幅图胜过百万句话,如果将其视觉化、就可以无需劳神阅读了,逐条书写清楚,文章要简短易懂,冗长的文章大家不喜欢看,标题要简洁,简洁地表述要说的要点要让人看一眼就明白,如果大家不理解活动内容的话也就没有办法做评价,冗长的标题让人不耐烦,用浅显易懂的语言表达,不要用专业术语和难的汉字,语句的连贯性,顺着QC内容来叙述,语句如果不顺畅的话就会产生理解误差,反复修改,反复修改来削减不必要的语句,越修改越完美,6.各小组成员的角色,QC小组成员应该“通过团队合作，自我发展，互相开启来实现活动主题。”要求QC小组成员持有“充分发挥自己的角色作用将与个人发展和创造开朗的工作环境密切相连”的信念并充分发挥自己的角色作用.每一名小组成员都有机会被指名为主体组长。而且每一位主体组长都被期待充分发挥主题组长的作用，为主体活动解决作出贡献。,QC小组成员的角色作用,确保必须参加QC小组活动并发言.辅助QC小组组长和主题组长，推进活动.学习QC小组活动的基础,QC的看问题的方法和QC的解决问题的方法.通过QC活动时间QC的解决问题方法.通过每天的努力来提高QC的知识和方法.,主题组长的角色作用,根据日程和解决问题的步骤来推进主体活动充分利用QC工具，效率的推进主体活动.适当的安排小组成员的角色作用并获得小组成员的合作.遇到困难时向上司征求意见.信心十足的发表主题活动结果.,QC小组成员都有可能被任命为主题组长或小组组长.对小组成员来讲，学习和理解什么是领导能力和组织指导者的必备心理素质是非常有帮助的。,7.领导能力及心理素质,(1)什么是领导能力?,(2)领导心理素质,(a)领导能力(b)指挥能力(c)作为领导者的资历,不是要把领导的权利强加于小组成员而是要通过自己的经验来获得小组成员的理解提高小组成员的工作干劲.提高小组成员的行动热情.,例如,一个组长必须具备;-使小组成员接受并认为小组组长所说的有道理.-鼓励小组成员模仿并实践小组组长所介绍的内容.什么能够使组长可以做到这些;-协助上司和小组成员之间的沟通-介绍知识，技能和提高小组成员的能力-自我发展(比如有关社会情势，和有关QC的学习),任何事情都要率先且诚心诚意的进行。尽量考虑来自小组成员的观点，要避免“单向”交流的调动各小组成员的个性和能力来获得好的方案及建议。相信小组成员调动小组成员的干劲.要在大家面前表扬，给与提醒时要多留心.要时常留意小组成员的人际关系.清楚明确的说出问题和目标，并协助大家解决问题和实现目标.一旦开始就应该坚持到最后使之完成.理解上司的指示，并用自己的语言表达.不可以把失败怪罪于小组成员的过失。,(委员会事务局),全社委员会,部门工场委员会(17集团),部委员会,课委员会,小组数QC小组数约4，600成员数约44,000人1小组的人数平均9.5人,TMC的QC小组制造部门内工作的技能员全员参加,(职责),(编制),委员长,小组负责人,题目负责人,责任人,副责任人,顾问,代顾问,工场长,EX,GL,CL,课长,部次长,请参考TMC的状况,1QC小组活动推进组织(2003年现在),TMC的QC小组活动推进组织如上图所示。全社委员会(正式名称为QC小组活动推进委员会)是决定QC小组活动的全社的方向的机关。会长是副社长，委员长是专务来担当，委员由部门工场的委员长(干事)和代表部长组成。由TQM推进部来担当事务局，决定全社的活动方向性。作为全社委员会的下级组织，有17个部门工场委员会，体现各自的独立性的同时也推进活动。而且它的下级还有部推进委员会课推进委员会，各个职位的人在各个立场上担任各种各样的职位，对全社约4,600小组进行支援。,全社事务局(TQM推进部),部门工场事务局,部事务局,2.QC小组教育体系的概要(2003年),和TMC的QC小组相关的教育体系，如上表所表述的一样。在这当中，TQM推进部对正在企画运营当中的主要概要做介绍。新任责任人研修以技能系职场当中升职的部次长和调职过来的部次长为对象，一年找一天进行一次。怎么样在职场当中有效发挥QC小组的作用等内容由社外讲师进行培训研修。新任副责任人研修以技能系职场当中升职的课长和调职过来的课长为对象，一年安排两次一夜两天进行。就QC小组的本质和作为推进者的支援方法等，由社外讲师讲授，并进行分组讨论，还要进行职场运营的事例讲解等。新任顾问研修以升级到CX级的全员为对象一年进行两次一夜两天的培训。以QC小组的基本知识和顾问的职责等，由社内外的讲师讲解，并进行分组讨论。指导员研修以SX级的候选者为对象，一年进行两次两夜三天的研修。主要针对QC小组的基础知识QC手法的学习和演练事例研究分组讨论等做全程培训学习。,资格,职责,TQM活动,部门、工厂活动,人事部活动,部门、工厂人事活动,主干岗位1级（部长）,主干岗位2级（次长）,主干岗位3级（课长）,級,級,級,70层,90层,新进员工,负责人,副负责人,顾问,副顾问,小组小组长,成员,负责人（部长、次长）恳谈会,部长TQM讲座,副负责人（课长）交流会,新任副负责人进修会,新任顾问（CX级）进修会,QC小组指导员进修,训练员进修,新任副顾问（SX级）进修会,小组长交流会,新任小组长（EX级）进修会,70特别进修,90特别进修,晋级进修,新进员工进修,初级技能岗位,选拔或自由进修,必须进修,范例,海外人才培养进修（CO课程）,合同工,合同工进修,3.具体的实施事项(2003年现在),上表是TMC当中QC小组活动的实施事项中按目的分别记录的内容。下面介绍以下主要的发表会有关的概要。QC小组TOYOTA奖(12次)发表会1次发表会是，为社内最优秀小组设置的TOYOTA奖金奖、银奖的选定发表会。2次发表会是，金奖5个小组的当中选择代表公司的2个小组的发表会。公司代表继续挑战社外大会当中的QC小组本部长奖。QC小组活动推进事例发表会本发表会是，推进活动的部课长和CL，为了使自己的职场内的小组活动更由活力，作为推进者怎样充分的发挥职责而做的发表会。海外生产事业体改善(QC)小组交流会这个交流会，TOYOTA的海外生产公司的代表小组，一年一次，在本