财务共享服务中心总体解决方案.ppt

*保险公司财务共享服务中心综合解决方案，XX(XX )管理咨询公司2006年3月，目录，项目目标和方法财务共享中心模型-综合设计计划-组织-流程财务共享实施计划附录1-现状分析附录2-财务流程高级设计、项目目标和方法、1、 共享服务中心定义共享服务策略通常是一种创新的手段，通过在一个或多个地方有效地整合人才、技术和流程，实现公共流程的标准化和合理化。一个独立部门完成共享服务中心的最重要使命是企业的组织结构、 要求人员分布和业务流程重新审视的变革共享服务中心将原中端服务的功能集中到一个部门，强调像前端业务一样运营优秀的服务文化，其员工具有高技能和高效率的服务意识通常设置在低成本、高技能的地区共享模式和传统模式的区别在于规模和效率、服务和责任、集中模式、分布式模式、共享服务模式，同时强调提高效率和提高服务质量水平的共享服务模式的运行有ERP、工作流、 依托影像技术的发展重建流程：扩大共享范围，结合规模效益的最佳做法和标准化，提供端到端服务的其他企业的预实践证明共享服务最终能够提高服务效率。 共享服务包括传统的集中式或分散式业务模式： XX项目方法：、与方法结合，不断参与：阶段、模块、高层设计分析阶段、详细设计、设计变革方案、目标环境准备、 实施规划和过渡、固化目标环境、持续改善、详细设计共享服务中心解决方案、成功操作型变革、固化变革、实施改善、建立战略运行模式、建立运行模式、收集业务数据、设计财务变革、信息系统、期权方案、评估风险、 与管理层确认，评价共享服务中心的价值，转型途径：流程、人员、组织、技术、客户服务、项目进度管理、设计与系统实施协作阶段、系统开发与实施、本阶段主要工作任务、财务共享中心模式、3、总体设计规划组织流程提高后端能力，最终支持集团整体发展，建立专业的财务服务组织，提高服务水平，通过共享服务实现数据集中，向管理层提供准确、及时、完整的会计信息，加强财务管理共享核算系统，集中数据平台，财务共享组织、 资金管理集中、财务功能共享、成本降低、中英推进财务共享服务的目标、财务共享中心的整体角色定位、“核算、清算、资金一体化”是未来财务共享中心的角色定位。 为了实现集中收支基于收支平衡的集中支付，本项目的目的是形成财务共享的主体，通过本项目形成的财务共享主体包括财务共享组织和功能框架的建立、会计流程的集成、数据平台的集中支付、集中支付 财务共享中心规划的总体原则是：公司首先通过提高财务流程效率、提高资产和资金安全性的转换措施、提高利润和安全性原则、数据集中和标准集中原则、卷动和内涵灵活原则、逐步原则、1、2、3、4、推进共享项目，实现公司内所有数据集中共享、 以及公司一切标准集中管理应当自然推进的公司需要区分财务管理框架转换的角色调整和内涵调整两种模式，职能和组织角色先固化，尽量一次到达，其内涵可以逐步实施，逐步推进整体项目的实施、财务共享中心模式、3、整体设计计划组织过程、财务共享中心组织设计原则、财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面与传统业务部门组织不同，是专业的服务提供部门。执行与监督、专业分工、扁平化管理、共享服务中心通常是独立执行机构的服务对象为公司内的所有机构，比传统组织更强调提供专业技能和服务，岗位设置通常按职能进行专业分工，增强各岗位的专业性和有效性，采用通常扁平化的管理方式， 四川分公司、中英生命总公司、北京分公司、广东分公司、福建分公司、财务共享服务中心在整体组织结构中的位置、共享服务中心成立后，在降低管理成本的同时提高客户服务效率。 中英生命的财务组织结构保持现状，共享服务中心作为中英生命总部会计部的独立运营业务单元共享服务中心，可以为中英生命的所有机构提供服务。中支公司、分行、中支公司、中支公司、分行、中支公司、分行、行政管理线、服务提供线、总部财务部门的组织结构、总部会计部(1)、制度管理、报表管理、运营管理、税务管理、会计税务部(1)、财务管理、财务分析、成本管理、分行管理、预算和财务管理部(1)、预算管理、预算、计划、 资产管理财务共享中心(1)、资金管理、单证管理、支付帐户组、总帐会计组、结算组、支持维护、子公司准备支持、内部控制、会计规则和会计要求、会计基础数据、8、5、3、4、_、=、财务共享中心所需人才、现有人才、人才不足、21、12、9、人力推算、1、1 财务共享服务中心的内部组织结构：模型1，业务组为专业分工，根据各自的业务流程提供专业服务：各组人员直接面向其客户，即与本组对应的业务单位的员工各业务组有一个负责人，对处理的业务负责的另一个组、财务共享服务中心、行政支持、资金筹措、支付管理、银行账户管理、费用结算、固定资产、投资会计、业务证书、总帐/税务/报告、模式一般仅表示财务共享服务中心的组织结构，具有扁平化特征：由若干业务组和一个支持组构成， 系统支持维护、共享服务中心内部组织结构：模式二、结算组、支付会计、资金、出纳费用会计、总帐计算、应付会计、投资会计、税务会计、财务共享服务中心、行政支持按业务流程性质分为4个业务团队。 结算组负责筹资、支付和银行对帐单等资金操作活动，提供费用结算和应付账款方面的会计服务，提供投资会计、固定资产、税和报告等方面的服务支持，提供财务系统机构、部门、人员等财务系统的维护，知识管理和呼叫中心的基本运营另一个行政组将业务单位运行共享服务中心经理的工作支持给中心内部各业务队的负责人。 模式2仅显示财务共享服务中心的组织结构，由4个业务团队和1个支持团队组成，支持维护组、知识管理、系统维护、呼叫中心、文件管理、总帐会计、资产会计、付款会计、内部审计、 共享服务团队：财务共享服务团队为业务单位提供结算、会计、报告服务，组织结构和模式两个信息技术共享服务团队为企业整体提供IT服务，业务支持团队是整个共享服务中心的行政业务共享服务中心经理共享服务中心的内部组织结构：模型3、共享服务中心经理、行政支持、财务共享服务经理、网络维护、热线支持、热线支持、IT共享服务经理、模型3共享服务中心与财务共享服务团队共享服务中心的内部组织结构：模型4、模型4适合建立多种共享服务中心，包括财务共享服务、信息技术共享服务、采购共享服务和其他共享服务，根据服务的性质， 在共享服务中心内部建立多个共享服务团队业务支持组为独立支持组，负责共享服务中心部分行政职能的共享服务中心经理工作直接面对中心内部各共享服务团队负责人，模型评估范围：1-5； 5代表最高级别，共享服务中心四种组织结构模式对比，共享服务中心经理，建议1 :服务中心经理直接向本领域负责人报告，组织指导委员会，将首席执行官报告给规划指导委员会， 建议2 :服务中心经理直接向规划指导委员会报告，共享服务中心经理，财务经理、服务中心报告流程设计方案，共享服务中心重要绩效评估指标，评估工作效率，学习操作服务质量、处理差错率财务系统KPI、工作能力、执行能力、交流能力系统的操作能力团队的合作精神、财务基础知识的学习能力、处理速度的响应速度、服务态度、上班电话的连接率对顾客的服务态度、共享服务中心作为服务提供机构， 以下方面是设计岗位绩效考核指标的主要考虑因素：总部、子公司、分公司、会计税务部、财务管理部、财务共享中心、总部会计部、预算和财务管理、分公司会计部、会计、分公司会计部、财务共享中心对子公司的会计操作活动发挥业务指导功能， 按财务人员从行政管理和业务指导的双线进行评价和评价，两者的权重由其工作内容决定，绝对行政管理的主线、行政管理线、业务指导线、业务支持、分公司作为销售部门，未来财务部门主要行使出纳职责，其财务管理活动由分公司财务部门集中完成，出纳、 出纳、财务共享中心模型、3、申报审查、系统审查、证书生成和过帐、证书存档、会计文件保管、集中支付、总部申报、资金筹措、出纳银行对帐单、系统维护作业、系统变更申请、等级审查、账户管理、信息输入、资金入帐申请、外部申报关系分析、申报中心、申报点、 总公司、分公司、分公司、申报信息、顾客、银行、营销人员、员工、供应商税务局、Life-Asia、业务证书、HR系统、工资和福利费、费用结算、采购、税务、业务收入、手续费、手续费、发票/发票、发票/收据、纳税证书、团体保险系统、财务共享内部运行模式分析、 结算中心、结算中心、结算审查、信息输入、系统审查、证书生成、证书存档、会计文件保管、2、结算审查要求系统在线初期后，对文件进行严格审查，在将来预算和内部审查制度完善后，部分结算审查转入事后审计完善全面预算管理，3、会计档案保管在总部和当地税务局有良好关系，良好税务关系，严格内审制度，内外条件，4、会计中心和会计证书保管通常是同一地点。发票传递、1、发票传递方式为快递方式，原始发票、快递公司质量、对外结算关系分析、会计中心、共享服务网银平台、分公司、分行、银行1、支票/现金、顾客、银行1、营销人员、员工、供应商、税务局、银行转帐、支票/现金、银行2、银行3、银行2、手续费、薪金结算、佣金、业务收入、购买、税金、1、银行帐户管理、2、员工和营销人员帐户管理、3、支票管理、财务共享中心是否根据流程原则按照管理要求执行业务管理功能？ 是否与决策支持或商业竞争有关？ 第三方能否提供更便宜或更好的服务？ 多个分支机构需要该服务，集团总部会计部、分支机构、外包、共享服务、分支机构，否则，或财务共享中心的过程通常包括标准化的交易过帐和报告，但是不能共享高增值的财务活动。财务共享的职能范围、业务证书生成费用结算固定资产税准备金和再保险工资和福利费用预付费用库存管理投资、会计职能、资金行政支付银行对帐单业务支付(第四阶段)、结算职能、证书档案报告的月结/年结、账簿管理职能、Oracle财务系统维护、系统维护职能、 以下流程包括将来财务共享服务范围内各职能在共享中心和下属公司的分配、SSC、总分公司会计部、会计职能分配、各职能在共享中心和下属公司的分配(续)、SSC、总分公司会计部、资金结算、账簿管理、系统维护、下属公司财务部的职能定位、共享实施后，下属公司会计部的部门现在交易、现状、财务共享实施初期、财务共享实施全面推进、交易处理、报表和控制、决策支持、业绩评价、文件审查审查审批程序探讨税务申报财务会计证书编制行政支付业务支付银行对帐单资金筹措、会计报表支付管理预算编制、 业绩评价财务计划现金流量预测文件审查和税务申报行政支付业务支付银行对帐单筹措、支付控制非标准报表预算编制预算分析、文件审查和税务申报、支付控制非标准报表预算编制预算分析、业绩评价收入分析成本评价差异分析财务计划现金流量预测项目价值分析、财务共享实施计划、4、财务共享中心分阶段实施计划-滚动硬化、财务共享最终目标实现没有唯一途径：分阶段优势在某个时期风险较低，缺点只要整体不确定性较高的“变革”是自然形成和困难度较低的外力，就能够尽量扩大步伐。中英生命、中英生命推进财务共享服务的一些优势：管理层的强有力支持机构少，共享实施阻力小的会计人员固有操作规范尚未与财务系统ERP合作实施，技术上推进财务共享过程，SSC角色调整路线图、 财务共享中心分布实施计划-内涵灵活，在建立全国性财务共享中心的基础上具体共享的职能范围，建议采用分布式实施战略。 主要考虑因素包括：建立共享组织、人员接纳程度、与Oracle合作、辅助技术成熟度、对业务的影响程度、实现共享职能、逐步原则、变革管理、财务共享中心分阶段实施计划-按总体规划、第二阶段、第一阶段、第三阶段功能实施技术手段推进，(1-2年)、 (1-2年)、(3-4年后)，财务共享中心分布实施计划-各阶段的实施条件、财务基础工作、财务内部管理体系完善共享中心的前期运作，加强资金管理，特别是对“支票”管理业务体系与财务体系之间的互操作体系， 完善子公司银行账户整理，财务流程改造完成共享机制的，财务总体运行机制对共享中心和下属财务机制分工明确，组织人员，SSC熟悉银行接口操作，结算中心岗位扩张，人员对SSC熟悉业务支付操作， 设立公司财务共享中心，调整财务组织，人员宣传共享模式，财务人员熟练操作财务系统熟悉共享模式的财务流程，第一阶段， 熟悉技术条件的主要银行建立银行接口的财务系统方集中支付平台建立与银行接口相关的硬件，主要银行的在线银行业务和在线银行系统支持集中扣除