装饰公司运营方案

公司运营计划营业单位公司运营计划第一章：一、材料工程公司名称二。材料工程公司注册资本申请装饰工程资质的，装饰工程公司应当按照资质等级要求的最低注册资本进行注册。装修资质首先确定类型：专业承包、专项设计、设计集成资质。一般来说，新建企业办理设计集成资质相对容易。符合二级资质标准的企业可以直接申请二级资质，三级企业可以承接单项合同金额不超过300万的项目。装饰企业专业承包三级资质标准：1.近3年来，企业承担了3个以上的装饰工程，单位工程造价超过20万元，工程质量合格。2、企业经理具有3年以上项目管理经验；技术负责人具有5年以上装饰施工技术管理工作经验，具有相关专业中级以上职称。财务负责人具有初级以上会计师职称。企业具有专业技术职称的工程经济管理人员不少于15人，其中工程技术人员不少于10人，并有完整的建筑或环境艺术、暖通、给排水、电力等专业人员。工程技术人员中，不少于2名具有中级以上职称。企业应有不少于2名具有三级以上资质的项目经理。3.企业注册资本50万元以上，净资产60万元以上。4.企业过去3年最高年度工程结算收入超过100万元。三。装饰工程公司的业务范围1.装饰工程业务范围：装饰工程设计、装饰工程施工、景观工程、建筑安装工程、室内外装饰设计等。2.可选业务范围：销售装饰材料、钢材、木材等。商业咨询、企业管理咨询等。四.装饰工程公司注册所需材料1.股东和法人的身份证和联系方式2.公司名称和经营范围3.注册资本及出资比例4.注册地的租赁协议和产权证明复印件5.财务人员工作证和身份证复印件，2张照片。6.其他注册材料第二章：装饰公司各部门的职责1.总经理的职责1.1管理公司内部的日常行政工作。1.2协调安排公司各部门的工作，下达工作指令，负责协调部门间的工作配合。1.3负责组织实施装饰工程项目工作，监控装饰工程项目的整体施工质量。1.4负责审核装饰工程材料及相关资金的采购，审批材料的采购价格。1.5负责审核预结算书、装饰工程施工合同、装饰设计委托合同等。1.6负责审查图纸，包括方案图、施工图、竣工图和设计变更。1.7负责实施各部门经理的工作安排。2.业务部的职责范围2.1配合总经理制定合理的部门市场发展战略并组织实施。2.2负责公司企业形象的宣传和装饰设计作品的推广。2.3负责业务联系、与业主沟通、合同和合同的谈判、协调和签订。2.4负责听取业主对项目和公司服务质量的意见和建议，并收集反馈给总经理。2.5负责组织材料采购部协助更新和补充装饰材料的种类。3.设计部门的职责范围3.1设计方应根据要求在设计前进行现场勘察3.9负责公司所有电子图纸、设计图纸和专业书籍的统一管理，以及公司计算机软硬件的使用和统一安排。3.10负责协助项目推广服务部进行相关企业形象的推广和宣传。3.11负责编制装饰工程预算、预算和投标报价。3.12负责设计变更、施工延误等签证工作。3.13与公司施工部人员一起负责装饰工程的及时竣工结算。4.项目建设部职责范围(招聘可以延期)4.1负责项目施工人员的组织、管理和安全措施准备，填写施工人员安排表。4.2负责编制项目施工进度计划和项目工程材料采购计划。4.3负责组织各工种的设计人员和施工人员进行设计图纸的会审和技术交底。4.4负责材料分析表和实际材料消耗统计表的编制。4.5负责编制利润预测表，包括材料消耗、人工成本预测、毛利预测等。4.6负责项目的协调工作，包括施工人员、现场设施、工具借用的审批和发放、材料进场安排、现场施工放样和定位工作。4.7负责装修前套房物品的验收。负责结算施工人员的人工费，退还临时水电费和装修押金。4.8负责组织施工人员学习安全操作、施工现场规章制度、违章行为教育，组织临时设施验收和脚手架搭设，合格后方可使用。4.9负责施工质量检查。对于不负责或明知故犯的施工人员，项目施工负责人可以自行处理，甚至开除。对于不了解质量和不能满足设计要求的施工队伍，他们可以联系部门领导和设计师，决定更换新的队伍。4.10施工完成后，安排材料清点入库并返库。4.11负责安排垃圾清理和完工后的清理；4.12负责组织相关人员完成验收，并办理相应的验收报告、交接手续等。4.13负责施工人员人工费、临时水电费的汇总及装修押金的退还；4.14对因施工质量事故和工期延误造成的公司经济损失和形象损害负责。4.15负责审核施工验收单。4.16安全员负责编制施工现场安全操作规程并监督实施。5.材料采购部职责范围(招聘可以延期)5.1负责供应商的初步调查；5.2负责报价表的填写和采购实施，对采购的材料和服务质量负责；5.3负责组织物料搬运、装卸等工作。5.4负责填写材料支付申请表，并上报审批。5.5负责仓库材料的日常管理及材料的标识和维护；5.6负责材料进出记录的登记，各种记录和凭证的整理和保管；5.7负责定期填写月度库存报告并及时上报；5.8负责仓库材料的季度盘点。6.行政部门的职责范围6.1负责听取客户对项目和公司各项服务质量的意见和建议，并收集反馈给总经理。6.2负责公司程序数据及相关文件的管理。6.3负责公司人员的道德、能力、勤奋和绩效评估，协助总经理提升员工。6.4负责协助总经理调整和分配工龄工资：服务满一年每月支付100元。福利：服务两年后，员工的固定工资将作为办理各种保险的基础。职工固定工资未达到本市办理各类保险最低限额时，按本市最低基数办理保险。补贴包括假日补贴、生日礼物、结婚礼物、直系亲属丧葬抚慰金等。交通补贴，交通补贴。成绩评价绩效考核的内容：能力、态度、绩效和他人的反应。绩效评估指标：质量、成本、工期、成本控制、团队精神。绩效评估周期：单位项目4)绩效考核的具体措施(1)名词的定义：考核人：指考核对象在绩效考核过程中的直接主管，需要对考核对象在考核期间完成计划任务的情况进行评估。被考核人：指绩效考核过程中需要在指定时间内按照预设标准完成计划任务的被考核人。考核人：指考核人在绩效考核过程中的直接主管，需要对被考核人的绩效考核结果进行考核，有权要求考核人对被考核人进行重新考核，但无权直接更改考核结果。评审员的意见也可以是小组的统一意见。(2)绩效考核工作流程图绩效面试鉴定人评估计划一次面试制定绩效评估表计算计算系数在下一个更高的级别进行审查进度报告和反馈考生的自我评价第一步是制定绩效考核表绩效考核表的时间将由总经理在项目开始前确定。绩效评估表被测试核人评价项目序列号性能检查指示器评估标准重量自评得分评核人数量1限期202费用403质量304其他的105创新56其他的总数审查员签名被评估人签名评论者签名评估标准：评估人员可以从三个方面进行评估：完工时间、完工质量和成本。表面设计的评估标准其他的是：能力、态度和外围反应创新：新技术、新模式的应用等。权重：指评估期内各指标重要性的比例。每个指标的权重之和为105%，其中5%的创新是奖励。评估标准的划分：一、工期评分标准是：提前完成：120准时完成：100合理的竣工延误：80未造成后果的延迟完成：60延迟完成导致的后果：0B.质量评分标准是：优秀：120合格：100基本合格：80不合格：0C.成本控制的评分标准如下：(剔除合理变化和增减因素)低于计划3%: 120计划-3% 3%: 1003%:比计划高出60%5%:比计划高出40%比计划大10%:0第二个环节：计划面试根据绩效考核表，评估人应向被评估人详细说明下一评估期内被评估人的主要工作任务和评估标准，被评估人也可根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议，供评估人参考。计划面试是评估人和被评估人之间就下一个评估期的计划工作进行充分沟通的过程。评估人将工作任务和目标传达给被评估人，双方达成共识并做出承诺。经双方讨论同意，签订绩效考核表，一式三份，双方各执一份，绩效考核及审批人各一份。被评估人确认绩效考核表后，需要制定详细的工作计划并提交给评估人。第三个环节：工作进度报告和反馈进入评估期后，评估人应与被评估人保持有效沟通，主要以口头和书面形式进行。口头交流是灵活的，可以在任何时候进行。书面交流可以每周进行一次，也可以在任务的控制点进行。工作进度汇报表包括“工作进度”、“下一阶段计划”、“已解决问题”、“需要上级协调的问题”和“上级工作建议”等项目(见表)。工作进度报告表时间范围：月日至月日第四个环节：考生的自我评估考生自己打分A.客观性。对被考核人工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况。公平，评估师应该公平地对待多个下属，平等地对待他们。绩效考核不应成为评估师挥舞的“大棒”，也不应成为“人人都好”的“糊涂”类型。一旦评估违反了客观性和公平性原则，它不仅不能激励员工，还会打击大多数员工的积极性。第六个环节：考核人与被考核人进行绩效面谈评估结束后，评估人员应安排时间与被评估人进行绩效面谈。评估师应当表扬被评估人在工作中取得的成绩，真诚地提出改进建议，而不是批评被评估人的不足，并指导被评估人提出改进方法。评估不是在员工之间制造隔阂，而是以一种实际可行的方式找出员工工作中的优点和缺点，从而扬长避短，不断改进。因此，绩效面试不能变成一个发现缺点的机会，把被评估的人和其他人进行比较，甚至把绩效评估当成一种为老板盗用员工工资的方式。在绩效面谈中，被评估者可以对评估者的评分提出自己不同的意见。评估师应该仔细聆听并理解被评估者的确切含义。评估师应接受正确的意见并更改原始分数。对于不正确的意见，鉴定人应耐心解释。如对评估师的评分有一致意见，双方应签署工作进度汇报表进行确认。如无一致意见，可提交评估师决定。如果被评估人不能接受评估人的意见，他可以提交给更高一级作出最终决定。第七个环节：下一步审计评估师打分后，为了确保部门内部打分的客观性和公正性，流程中有第七个环节，由上级审核。经评估人和被评估人签字确认的绩效考核表应提交给评估人的上一级主管审核。评估师可以将有疑问的考核表退回给评估师，由评估师调整考试分数，与被评估人面谈，确认后提交审批人。最后一个环节是计算每个人的最终评估结果绩效考核人负责。个人最终评估结果由自我评估结果和评估者的评估结果加权。公式：绩效工资计算及分配系数=(自我评价结果*40%考核人评价结果*60%)第四章：工装项目管理流程：工装项目的承接几乎被社会资源的关系拖垮，工程设计费基本上可以按一定比例(3%5%)收取。然后是建筑。项目经理承担全部责任。根据项目成本控制和收入完成情况，项目部和项目经理将