企业运营问题

如果方向不对，做企业离市场越走越远。这几天虽没有去工厂，我分析了一下行业和企业现在的问题，整理出一份符合目前人员和企业发展的运营逻辑图。 红色代表问题 绿色代表正常 围绕着一个良性发展的企业展开环节设计。规范合理的运营机制完善的用工机制高效的营销团队高效的研发团队完善的生产体系工厂厂建及资质一个优秀的企业需要的各个环节：目前问题：虚线代表有待改变 实线代表现在执行模式 红色为符合线价值是否满足目前状况需求工费待遇是否符合发展需求定位产品精细化演算以市场需求为基本标准以企业核心为辅助标准制定各部门标准及相应待遇和责任隐形浪费形成人工耗损大任务性不清晰整体合理性定位拆分目标环节讨论考察其合理性各部门经理自运营整体发展目标下达问题难解决标准定为持续完善逐步改革降低后期的产品运营成本培养长期的市场布局集中精力拓展线下线上市场资源两条腿走路，拉动人员饱和工作量拓研发，搞新产品工人稳定，常规产品支持基本运营改革重点：（招标除外），安内以后何惧攘外。1：产品类：目前而言，定为好了产品方向，有目前解渴的，也能为后期当吃的，围绕产品设计一切利于符合市场营销的标准。要以市场为重心，光靠自己的想法，那么所有人的劳动及成本就会变成运营负资产。2：人员类：为了打造阶段话发展的需求，该砍的人员砍，该增的人员增，同质化的活，一个人能干的不请两个，哪怕多给薪水，这样会造成岗位流动性下降，主动性意识强烈。狠抓各部门业务培训和定位，几个字就行，干什么？怎么干？干到什么程度？回避哪些风险？干好了得到什么？这就可以了，没必要在现阶段脱离实际事物范围。3：目标化管理，是要汇总复核的，一旦出现，不理不问这种管理环境，那么借口模式就出现了，到底工作事物的合理性是不是针对的有标准，浪费的源头和环节在哪，这个找不到，那样会拖垮企业的。4：老鹰脱喙：鹰为了活下去，才忍痛脱喙，企业也一样，定立完合理的运营机制和薪酬机制，剩下就是各部门过筛子了，不行的，要有心理准备，预备人才先行培养，不能因为一个人或几个人影响整体的成本和发展速度，市场需求=客户需求 当一款产品销售出去，没有负面影响的时候，长期市场价值才会体现出来，慢慢的经过客户的验证，中间商才会认可你的运营模式，我敢说只要一款产品保证在市场流通一年没有问题，那么他的的第二年销售市场会很好做，包括线上和线下。这个年代是销售服务的年代，想卖的好，就要用心分析市场，分析客户需求，哪怕成本高一些，市场还是能接受的。能快速的打开市场，员工有成就感，老板可以找回信心，各部门的待遇也能有良性的保障，资金流也会正常。定位产品盲目了就是拉着整个企业在赌博，赢了也只是暂时的市场需求，不会造成长久的产品价值。最后几句话：如果你能折腾，坚定的了目标，能塌下心来，思考一下企业该往哪里走？1-2年的痛苦过后，还你一个规范有自主运营模式的企业，当然这1-2年的代价也是惨痛的，要面临很多让人焦躁的事情，这钱是定位好了使劲花，还是慢慢的消耗掉，这两种模式带来的结果肯定不同。改变企业，首先要做好改变企业的成本预算，不然的话，哪里用哪些钱，能达到什么价值，都没有标准，会越花越烦躁。我也是以前学习总结别人的经验，有的企业改革选对一款产品，不单能解决很多问题，也慢慢的调整过企业里很多的制度和成本状态。这就是标杆模式，通过一个合理的规范的产品定位，去控制每个部门的成本和运营模式，再换其它产品就有参考和依据了，