工程部质量服务效率年活动实施细则

继续推行优质服务效率年工程部实施细则为了巩固和深化公司“质量和服务效率年”活动的成果，全面提高工程建设质量和服务意识，并在工程中不断建立和利用，进一步提高效益，项目管理部开展了“质量和服务效率年”活动，具体如下：第一，强化优质服务意识，开展公益年活动“质量、服务和效率”贯穿了公司的所有工作。他们都意识到质量和服务效率的重要性。同时，它们是不可分割的，相辅相成的。“质量、服务和效率”对工程部的工作更重要。建设工程质量是工程的生命，是工程建设体系的核心和灵魂。服务是基础，功能是保证，效益是工程建设的目的。公司开展“优质服务效益年”活动，旨在提高工程建设质量，以优质服务满足广大业主和客户的需求，充分发挥项目的社会和经济效益。通过活动，工程部加强了工程施工质量的提高。通过强化质量意识、实施质量标准、规范施工程序、完善监督机制、加强定额管理、提高维护利用、深化开发利用等有效措施。解决了工程建设质量和开发利用中存在的主要问题，进一步建立和完善了工程建设质量和开发利用的长效机制，不断提高工程建设质量和效益。工程部全体成员应加强项目管理，改善建设项目的功能和服务，改善业主的生活环境，提高工程质量，实现工程科学的全面发展。二、认真实施全面实施的企业管理流程再造公司制定的业务管理流程不仅是公司的管理体系，也为所有员工提供了标准化的工作程序和方法。它是提高工作执行力的有效措施，也是一种工作指导。管理过程是工程部门的法宝，是工程管理和控制的利剑。但是，由于工程产品具有一定的流动性和特殊性，生产周期长，消耗大，生产受自然条件、外部因素、管理对象变化频繁等不确定性的影响很大。在施工过程中会出现不平衡和波动，从而产生更多的矛盾。在这样不稳定的环境中，很难实施一套固定的工作流程。与此同时，工程项目的施工过程往往涉及到与外界各种单位的关系。这些单位有自己的工作方法、方法和企业文化，如业主、设计单位、监理单位、施工单位、职能部门等。除非他们已经建立了伙伴关系并与他们达成了高度一致，否则他们通常不会遵守其他企业制定的工作规定。根据公司制定的管理过程和项目过程控制的特点，加强部门的项目控制和内部控制尤为重要。结合实际情况和特殊性，实施过程中存在的问题是，我公司工程部目前面临着与公司合作优化制定流程、符合项目建设内部控制流程并实施的需要。为了有效实施工艺，工程部必须做到以下几点：首先，我们应该加强部门所有员工的业务管理过程控制意识。整理工程项目的业务流程，整理流程执行的对象和关系，并在每个业务的起点和终点链接相关链接形成流程关系。第二，过程管理确定控制点第四，建立健全支持性的内部控制制度，明确本部门相关岗位的职责，本部门实行过程管理，包括岗位、岗位、责任和权力管理。第五，要加强控制过程管理的执行，让员工明确界定任务内容，他们必须认同自己的内部态度、信念和价值观，完成自我意识的转变，明确预期结果，并通过实际行动获得结果。三、强化一线分权，强化有效管理在前线下放权力是项目管理的有力措施，也是提高工作效率的有效辅助工具。通过在第一线下放权力，可以培养和训练人才，提高每个管理者的个人专业水平，提高个人能力和综合素质。在实施过程中，岗位责任制可以得到完善，权利和责任平等，使基层普通员工能够落实岗位责任制，树立责任感。作为中层应爱护员工，落实和监督岗位责任制，并协助主管做好工作。一线分权的实施使员工能够积极思考什么是他们的业务和他们自己的单位的最佳选择，并倡导效率管理。工程部应从以下几个方面做好一线下放工作：1、明确绩效指标和期限，明确界定任务内容，明确预期结果。员工必须了解在权力下放的情况下他们必须实现什么具体目标，并列出完成委托工作的截止日期。以及何时完成，行动的基本方向将是明确的。2、明确权限和责任定义被委派者在完成任务时拥有的权限。权力下放并不意味着与这项工作有关的所有权力都下放了。经理应该清楚地告诉下属哪些工作下属可以完全自主。哪些下属应该通知经理；哪些工作下属只有建议权，没有决策权。对于商业工作来说，应该在授权之前列出清单。主管可以先列出他每天想做的事情，然后根据“不可替代性”和“重要性”删除“他必须做的事情”。剩下的就是“可委托事项清单”。这将更加系统和有组织。3.选择适当的授权人员分权意味着下属应该能够完成他们的工作，选择“要分权的人”，有能力完成他们的工作，并且主观上愿意承担更多的责任和考虑候选人。4.培养那些已经被分散的人作为一名分散管理人员，最重要的工作是培训员工。这种培养的方向决定了一个人作为人和资源是否能变得更有活力。这不仅适用于授权人，也适用于授权人本人。5.分权后的过程控制权力下放的限度也应该得到控制。有些员工会自己做决定，做一些权力下放以外的事情。因此，在下放权力时，最好对“底线”给予特别指示。一旦它几乎被触摸，他们应该刹车，这可以防止他们未经授权越过边界。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度和时间。必要时，提供指导并保持定期沟通，以确保以正确的方式执行工作任务。6、准备为你的下属或不良后果承担责任如果你愿意为他承担(甚至是部分)责任，他可能会更有信心面对新的挑战，更快地完成从“胜任”到“胜任”的过程。从全面发展的角度来评价他，要更加宽容和理解。7、想办法建立权威，让下属接受权力如果你的其他下属不明白你在做什么(也许他们真的不相信)，自然会有一些口头和行动上的反应，然后你必须想办法为接受权力的下属树立威信当然，这主要取决于他。8、做好综合评价，绩效评价有证据可依据，作为激励。支持和考虑权力下放需要业绩。首先，绩效评估：权力下放的目的是提高绩效。绩效评估取决于短期和长期绩效。从全局和局部两方面来看：在不久的将来，使用某些权力可以提高绩效，但它为未来埋下了“祸根”。有些会在短期内影响绩效，在长期内有利于企业的发展。二是使用分权制：充分利用，勇于承担责任和做出决策，不滥用，明确权限，不越权，事后反馈，帮助改进。四、深化和创新绩效考核体系，落实五项必须绩效考核是检查和促进工作的有效工具和手段。这个部门的每个人只有不同的分工和不同的工作性质。然而，每个人都只有一个目标：提高质量，高质量地为业主、客户和项目服务，做到实至名归，创造更高的效益。公司的绩效考核体系非常人性化。今年的绩效考核制度进行了创新性改革，委托各中心主任负责对各中心的工作进行考核。我认为工程部的绩效考核将从以下几个方面与行业管理中心一起实施：1、根据不同的分工、工作难度确定绩效考核指标，权衡考核结果的系数。2.制定新的评估方法，将绩效评估分解为月度或季度评估，并检查每个人的日常工作。检查和评估工作形象进度、工作质量、服务态度、施工日志、考勤、工作责任、综合专业素质等方面，并将平时的考核分数平均作为最终的考核结果。同时，公司提出了五个必须，加强部门员工的沟通能力，掌握学习，掌握工作作风，消除不良习惯，突破陈规和经验，创新工作，提高工