企业绩效管理实务课件(ppt 73页).ppt

企业绩效管理实务,笪开源KevinDaSeniorManagementConsultant,课程目标,了解绩效管理的基本理念明确绩效管理的地位和作用掌握绩效管理的方法、技巧与常用的技术学习绩效考核结果运用的途径,Agenda,绩效管理理论的出现与发展构建现代企业绩效管理体系有效绩效管理的关键性要素绩效考核结果的策略性运用QA,任何卓越公司的成功飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是留住好的员工。从优秀到卓越吉姆柯林斯你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。IBM公司创建人沃森如果把我们最优秀的二十名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。微软公司CEO比尔盖茨,杰出企业,时间,产值,创业期,成长期,成熟期,衰退期,企业发展,从成本到资本,过去的五年，我们开始把员工视为有价值的资源，这是一种进步；下一步我们必须把员工视为增值的资产，而且他们是资产的持有人和投资者，这才是一种真正的突破。,作为人力资本的投资者，知识员工的奉献是自主而不是被迫的：时间精力技能努力责任,员工成本,员工资产,员工资本,低绩效,一般绩效,高绩效,绩效管理的效益,绩效管理体系声誉良好的企业具有：高额利润良好的现金流更强的市场获利能力更高的股票回报生产水平明显高于工业平均水平,绩效管理理念的发展,绩效管理概念导入,绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。,绩效目标制订,过程反馈与指导,定期检查回顾,激励报酬确定,绩效管理与绩效考核的联系与区别,绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。,绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业同步发展。是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高,绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价,绩效管理改革动因,企业战略管理的重要环节,绩效管理是企业将战略转化为行动的过程实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿,资金、人员、技术、信息支持,绩效管理,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,绩效管理工作体系,绩效管理：企业价值最大化,是一个动态的标准，随着企业外在环境的变化而变化精髓在于沟通，增加绩效评估频次，互动和开放程度主管和部属通过状况和经验共享凝聚共识，使员工自发的为达成目标而努力，从而发挥团队合力.将绩效管理与企业战略管理联系起来将战略目标转化为可衡量的指标,然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略,最后保证战略同绩效的有机联系.层层联结,TalentPool-薪资管理,IDF(个人发展计划)职位描述/评鉴(职能体系与专业体系),绩效考核中的角色,公司人力资源部-考核制度的制定人力资源部与各部门-考核制度的细化（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者-绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）,绩效管理的发展,控制导向发展导向经营导向,Agenda,绩效管理理论的出现与发展构建现代企业绩效管理体系有效绩效管理的关键性要素绩效考核结果的策略性运用QA,控制导向的绩效管理简单排序,完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差,同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充,控制导向的绩效管理对偶比较,发展导向的绩效管理目标管理,考核绩效评估绩效面谈绩效审定,结果使用通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育,实施任务执行任务指导,岗位职责,组织目标,计划任务确认权重确认指标Measurable;Agreed;Realistic;Time-bound,发展SMART目标,目标是否足够明确（Specific）目标是否可以测量（Measurable）目标是否被认同（Agreed）目标是否可实现（Realistic）确定完成目标（Time）,练习（1）,下面哪一个是SMART目标1、发展和执行一个安全项目，到2001年度把事故率降低到5%2、管理预算缩减经营开支3、增加15%职员数量4、大幅度提高顾客满意度5、销售量增长20%,练习（2）,下面的是目标还是任务1、发展和执行一个安全计划，到2001年度减少25%的事故发生率2、每月底准备精确的月度支出预算交给经理签核3、跟踪客户需求，确保客户满意我们的产品和服务4、在新员工入职第一个月内提供新人训课程5、到本年第三季度使B区域的产品销量增长20%,绩效计划制订角色分配,个人发展计划,发展计划要确认细节、结果导向和面向职业目标准备做什么事？什么时候完成？谁来做？与谁合作？通过计划确认支持和协助完成计划的主管和同事怎样有效地学习,制订一个绩效发展计划,达到期望的结果和实现职业目标所必须的技能有哪些？哪一两点是值得特别注意的需要怎么做来发展或提高必须的能力或素质,成功执行团队,练习,绩效发展计划员工A在工作上常常不分轻重缓急，需要时间管理技巧员工B已经在市场部工作大约5年了，需要对整个公司的经营情况有一个全面的了解员工C是一个新提升的主管，需要负责鉴定早个员工，需要锻炼管理技能,参考答案,在职辅导管理或职业培训课程团队合作培训情境模拟阅读相关书籍工作知识或技能培训课程参加会议案例分析,心理测试轮换岗位执行特定任务或专案主持会议或担任讲师与专家顾问协作访问相关网站向高级主管寻求帮助,绩效考核指标示例研发Team,绩效考核评分示例研发Team,绩效管理周期示意图,企业战略,部门绩效目标,绩效指标,个人绩效目标确定,阶段性季度考核,过程培训和辅导,年终回顾,激励与目标调整,12月,3月、6月9月、12月,2月,12月,1月,绩效计划制订,确定绩效报酬,反馈与指导,季度回顾考核,反馈、辅导与监督,反馈让员工随时知道他们做得怎么样辅导发展导向，面向未来，与员工就如何发展绩效进行双向沟通监督确认发展的程度，衡量反馈与指导的有效性,回顾考核的重要性,提供明确的信息重新确认员工的积极心态确认绩效发展的状况有助于加强对目标达成的控制鼓励员工及时反馈确认新的发展机会消除员工心理疑惑,培养反馈的能力,双向反馈应该是你与员工之间双向进行的主动反馈由发展需要进行沟通的人主动，员工可以主动要求主管的反馈频繁反馈应该经常进行适时反馈应该在事情刚发生的时候做才有价值，不过有一点要注意，不能带着情绪去做明确意见或态度不明确会使你不能清楚地了解事态发展化，反馈的意见应该基于事实而非推论或假设,积极反馈,及时表扬好的绩效，明确、及时和结果导向示例：1、你写的那些报告真是非常不错（行为）2、我星期五早晨拿到的那份报告月度销售计划的明确指标（明确的例子）3、我刚刚听说你的那些指标已经被经理层确认为今后的发展目标了（结果）谢谢。,矫正型反馈,示例：看来你按时完成周报会有些困难（行为）比如，上周五我直到五点还没有拿到报告，这已经是最近四周内，第三次发生同样的事了。（明确的事实）因此我没有直到周一才把报告提交给管理层。（结果）,练习当错过反馈的机会时,你什么时候曾经错过反馈的最佳时机1、回顾一下最近三天内有没有这种情况？2、复习一下迅速反馈的技巧3、写下你可能写的话4、交流,如何辅导下属,三步曲目标设定任务理解普遍认同,监控阶段回顾,主管与员工进行会谈回顾达成目标的进程把注意力放在预期结果和绩效发展相关的成果、阶段性目标和机会利用这个机会进一步确认对相关目标、预期结果达成的可能性和需要的资源与帮助评定一个绩效的等级,绩效管理周期示意图,企业战略,部门绩效目标,绩效指标,个人绩效目标确定,阶段性季度考核,过程培训和辅导,年终回顾,激励与目标调整,12月,3月、6月9月、12月,2月,12月,1月,绩效计划制订,确定绩效报酬,反馈与指导,季度回顾考核,季度考核,目的审核部门的目标是否达成提供讨论在一个阶段内“做到了”和“没有做到”的机会对本阶段的绩效进行一个全面而正式的评估，并确定一个绩效等级,季度考核,相关人员主管与员工都需要准备并投入到讨论中发生时间每年3月、6月、9月、12月考核内容每个部门的绩效等级全部员工的绩效等级员工自评，主管评定相互沟通并确认,作为主管，需要做什么？,考核前如何准备？考核中如何引导？考核后以后怎么做？,准备程序,提前一周准备召开会议回顾部门员工的绩效指标考虑员工过去的绩效情况（反馈、辅导和过程考核）预订会议室要求员工准备自评,考核程序,召开会议明确议题讨论员工自评情况肯定员工做得好的地方指出需要改进的地方激励员工，讨论改进建议就员工个人绩效与之达成共识就目前的部门绩效达成共识就绩效发展目标和发展机会达成共识用鼓励性的语言结束会议,考核以后,将表单传送给上一级主管签核保存个人记录表格复印件将相关表单上交人力资源部立即行动，提高绩效,员工自评准备,员工自我鉴定相关的信息辅导、反馈、过程考核记录自评等级,员工自评内容,上一季度主要成果如果评估自己的绩效（能力与业绩）上一季度主要出现和遇到的问题如何提高？需要什么帮助对部门工作的意见和建议自评等级,绩效等级,优异达标尚可不足很差,如何就绩效指标达成一致,对各个指标的差别有清晰的了解指标应与个人可测量的绩效指标密切相关评估业绩而非个性全面的指标应该由业绩和具体事实支撑,绩效评定注意事项,光环效应在某一方面很突出或很差的绩效，可能会影响主管对员工整体目标成就的印象类比心理主管会以自己的要求来要求员工对照影响主管把员工的绩效进行相互比较近期效应主管对最近发生的事情印象特别深,处理不良绩效,立即行动进行全面评估制订提高计划预期行为改变行动计划预期结果时间期限定期会谈根据计划评估进展,绩效管理周期示意图,企业战略,部门绩效目标,绩效指标,个人绩效目标确定,阶段性季度考核,过程培训和辅导,年终回顾,激励与目标调整,12月,3月、6月9月、12月,2月,12月,1月,绩效计划制订,确定绩效报酬,反馈与指导,季度回顾考核,Agenda,绩效管理理论的出现与发展构建现代企业绩效管理体系有效绩效管理的关键性要素绩效考核结果的策略性运用QA,绩效管理与企业战略,企业战略,策略管理,绩效管理,组织规划,职位管理,员工发展,培训管理,绩效考核,结果运用,绩效管理的运用,绩效结果的综合运用,管理性运用运用于调薪、升迁、调职等人员管理的层面发展性运用运用于协