企业经营失败与企业危机管理(ppt 61页).ppt

从企业经营失败看企业危机管理,仲伟周博士、教授、博士生导师西安交通大学经济与金融学院通讯地址:710061陕西西安雁塔西路电话13991184694E-Mail:weizhouzweizhou,1、为什么要讨论企业失败?,（1）昙花一现的知名企业失败日趋增多：秦池、巨人、三株、南德、飞龙、爱多、万家乐、亚细亚等；（2）研究企业管理的基本方法：成功企业的管理理念、战略、策略、模式、发展史，失败企业经验教训等；（3）研究失败的动因：并不能保证以后的经营成功，但能从以往的失败中吸取教训，避免同样的失败；（4）企业失败的原因：企业成功是其内外因素人、财、物、产、供、销、战略、策略、政策、环境等所有因素综合作用而成；但这些因素中任何一个因素就可导致企业经营失败！,1、为什么要讨论企业失败?,（5）企业失败的外部环境主要因素：不正当竞争、恶意消费者、媒体围剿、主管部门不当管理、被骗、黑社会介入、得罪权力部门、遭遇造假、社会制度及其有效性等；（6）企业失败的自身内部主要原因：多元化陷阱、规模扩张的悲剧、战略及其策略的刚性与柔性、企业的核心竞争能力或经营优势、企业制度及其相应规则的匹配、企业的经营与社会环境是否匹配、企业的组织结构、企业的人财物是否匹配、企业内讧等；,2、失败企业及其经验教训,2.1、瀛海威，1995-2000：张树新，创立中国第一个信息高速公路的互联网公司，其经营失败及其经验教训：把经营企业当作经营社会公益事业（利用媒体造势）、试图利用技术优势改造市场而不是适应市场；2.2、巨人，1991-1997：史玉柱，创建珠海/中国标志性建筑，其经营失败及其经验教训：盲目追求速度扩张/规模化发展、盲目追求多元化、决策日趋滞后于企业发展、忽视主业的技术创新等；2.3、秦池，1990-1998：姬长孔，中央电视台广告标王的沉浮，其经营失败的经验教训：速度与规模扩张、忽视自身管理提高与改善、没有建立危机处理应急机制、过分依赖媒体炒作；,2、失败企业及其经验教训,2.4、三株，1994-2000：吴炳新、吴思伟，保健品帝国的倒塌，其经营失败的经验教训：速度与规模化扩张、企业内部管理及其决策机制日趋落后、不切合实际的产品广告、与政府职能部门结盟（利益共同体）、得罪小人、没有危机应急处理机制等；2.5、石家庄造纸厂，1981-1988-1992：马胜利，“一马当先”后的困惑，其经营失败的经验教训：盲目追求跨地区规模化扩张、突出个人忽视企业与产品、管理日趋落后、得罪政府领导；2.6、郑白文，1986-2001：国内第一家上市公司申请破产，其经营失败经验教训：迅速扩张导致管理失控、工贸银三位一体导致信用危机、造假上市等；,2、失败企业及其经验教训,2.7、南德，1984-2000：牟其中，6大诈骗经济的结局（皮革换飞机、放俄罗斯卫星、制造10亿-100亿的芯片、把满洲里变为北方深圳、制造百亿元的牟氏火锅、陕北投资50亿），其经营失败的经验教训：违规操作必然难逃法律制裁，类似的如刘晓庆公司偷税案、赖昌星远华公司的走私偷税案、周正毅案、蓝天股份、银光夏案、巴林银行、安然公司、W-MAET等；2.8、太阳神，1987-2000：大陆第一家推行CI与在香港上市的保健品企业，95年12月上次，96年始亏后一蹶不振，其经营失败及其经验教训：依赖CI、后继产品不足、盲目推行多元化、盲目崇拜海龟、遭遇侵权；2.9、其他案例：雅泰尔电器、三鹿奶粉、桂生园：,3、失败企业留下的思考,3.1、我国企业的非成熟性：决策盲目性、经营理想性/浪漫性、心情浮躁性、活动投机性、欲望爆发性、自我崇拜性等；3.2、我国企业经营的错位性：市场是策划出来的、产品品牌是广告打出来的、企业规模与竞争实力成正比而与经营风险成反比、重人才数量及其占有而非有效利用（人会因边际产出递减而裁员吗？裁谁如何裁员？）、重投机技巧而轻游戏规则等,4、企业与企业管理,4.1、什么是企业？企业是生产可供消费者消费需要的产品与劳务的经济组织：（1）企业的基本性质是一种组织，（2）其功能在于提供供消费者消费需要的产品与劳务，（3）作为一种经济组织，它一定要追求利润极大化；（4）至于其他社会性的描述不能说明其本质。4.2、什么是企业家？企业家是专职经营企业的人，其报酬为企业经营的剩余索取，它的产生源泉是（股票）市场而非政府任命；企业家必须基本的前瞻性决策、组织、理财能力；,4、企业与企业管理,4.3、什么是企业制度？-对社会而言，一个好的企业制度满足的条件：是否鼓励企业合法挣钱，如果企业不合法挣钱是否能生存与发展；-对企业而言，一个好的企业制度必须满足：是否鼓励企业相关利益主体努力实现企业目标；如果他们不努力是否在企业得到利益报酬。,4、企业与企业管理,4.4、企业管理的几个基本问题-谁该是企业的所有者、经营者、员工？-企业的报酬制度确定：经营者年薪、员工工资？-企业的创新激励制度安排?-企业的绩效考核与监督制度?-企业管理、管制、治理？-企业与企业集团、战略联盟等？-企业破产与拍卖？-企业融资（股权与债权）？,4、企业与企业管理,4.5、企业的战略及其措施：-战略目标、原则、步骤、措施及其刚性与柔性-社会、企业及其职能部门之间的匹配；-多元化与单一化;-规模扩张与适度规模;-媒体广告的利用基础与条件；-市场营销；-人才及其有效利用-集权与分权管理；,5、企业的危机意识与危机管理,5.1、什么是企业危机？JeanWileyHuyler,1981:决策危险的机会，此机会不是获得额外利益，而是摆脱危险的机会或降低危险爆发时的不利效应；OttoLerbinger,1997:危机是公司未来获利、成长甚至生存发生威胁潜在的事件；Barton,1997:危机是蕴涵突然性、必须在时间压力下作决定并高度威胁到主要价值的情景；KarlW.Deutsch,1982:危及包括一个发展可能有不同重要结果、又必须做且在时间压力下作出的至少某一主要价值受到威胁的决定；DieudonnBerge,1988:危机是必须做出的有限决策，不行动会产生严重后果，不当决策会有广泛的影响，主要管理人员直接涉入；KathleenFearn-Banks,1996:一个主要事件会带来企业正常交易及潜在威胁企业生存的负面结果；,5、企业的危机意识与危机管理,SimonBooth,1993:危机是个人、群体或组织无法用正常程序处理，而且突然变迁所产生压力的一种情景；DonaldFishman,1999:危机是不可预测的事件发生，企业重要价值受到影响，由于危机并非企业企图故组织扮演角色轻微，企业对外回应时间极短，危及沟通情景涉及多方面关系的剧烈变迁；IanMitroff,2001:危机是一个事件是及威胁或潜在威胁到企业整体；MichaelBland,1998:危机是严重意外事件造成公司人员安全、环境、或公司、产品被不利宣传，而使公司陷入危险的边缘；龙则正雄，1999：危机是伴随危险性事故发生不确定性或可能；或事故发生预料或结果的变动；增永久二郎，2000：妨碍公司的存亡、高级干部与员工生命的事；,5、企业的危机意识与危机管理,5.2、企业危机内涵的概括及其讨论企业危机内涵总结：突发事件、威胁到企业的基本价值或高度优先目标、对业主与员工心里震撼大、危机资讯相对缺乏、必须存在时间压力明快智慧地处理、处理结果绝对影响影响企业的生存与发展等；突发事件的描述忽视事件背后经过渐变、量变到质变的危机因子发展及其扩散的过程；威胁企业基本价值或高度优先目标的描述将危机爆发等同危机因子，忽视危机孕育、形成与爆发的程度；危机具有时间压力的描述同样也忽视危机的不同程度；企业决策被迫性的描述同样也忽视危机的不同程度；,5、企业的危机意识与危机管理,5.3、企业危机的基本特征（1）企业危机的程度性：企业核心危机（CoreCrisis）与企业边陲危机（PherferialCrisis）（2）企业危机的破坏性：轻者伤害企业的公众形象，重者使企业破产倒闭；（3）企业危机的复杂性：产生企业危机的因素较多，任何一个因速都可能导致企业陷入经营困境；（4）企业危机的动态性：企业危机的每一阶段都会动态连锁反应；（5）企业危机的扩散性：企业危机的连锁扩散导致一个危机产生另一个危机；（6）企业危机的结构性：中小企业结构危机、大企业结构危机、传统产业结构转化危机等。,5、企业的危机意识与危机管理,5.4、企业危机的类型Mitroffamp&Maccwhinney:内在的人为危机与内在的非人为危机；外在的人为危机与外在的非人为危机；SimonBooth,1993:蔓延性危机、周期性危机、突发性危机；增永久二郎，2000：自然灾害导致的危机，国内外恐怖分子攻击导致的危机，国内外战争军事冲突导致的危机，企业员工与高级主管遭绑架的危机，其他有关人命财产环境遭受重大损失的危机；吴思华，1996：政治危机、法制危机、经济危机、天然危机、社会危机、,5、企业的危机意识与危机管理,5.5、什么是企业危机管理？（企业+危机+管理）邱毅，1999：企业为降低危机情景所带来的威胁所进行的长期规划与不断学习、反馈的动态调整过程，为使此过程高效率进行，危机管理小组编制非常必要；PhilipHenslowe,1999:任何可能发生危害组织紧急情况的处理能力；StevenFink,1986:对于企业前途转折点的危机，有计划地挪去风险与不确定性，使企业掌握自己前途的艺术；IanMitroff&ChristinPearson,1993:协助企业克服困难难以预料事件的心理障碍、让管理者面对最坏环境是能做最好的准备；龙则正雄：危机管理是确认、分析、评估、处理危机，视为危机管理的流程，同时在这一过程中必须保持有效性原则；总概括：有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前解决危机因子，在危机爆发后以最迅速、有效的办法使企业转危为安。,5、企业的危机意识与危机管理,5.6、企业痛苦指数模型（1）基本含义：企业经营领域受到外来威胁程度，即企业危机程度；（2）企业痛苦指数基础结构：市场需求萎缩、企业竞争力下降、企业的市场占有率较低；（3）企业痛苦指数整体结构：危机酝酿期第1级或指数1（上面三个痛苦指数任何一个出现黄灯）、危机酝酿期第2级或指数2（上面三个痛苦指数任何两个出现黄灯）、危机酝酿期第3级或指数3（上面三个痛苦指数任何三个出现黄灯）、危机爆发期第1级或指数4（企业痛苦指数任何一个出现红灯）、危机爆发期第2级或指数5（企业痛苦指数任何一个出现红灯并附带其他一个指数出现黄灯）、危机爆发期第3级或指数6（企业痛苦指数任何一个出现红灯附带其他两个指数出现黄灯）、危机爆发期第4级或指数7（企业痛苦指数任何两个出现红灯）、危机爆发期第5级或指数8（企业痛苦指数任何两个出现红灯并附带一个出现黄灯）、危机爆发第6期或指数9（三个痛苦指数均为红灯）。,5、企业的危机意识与危机管理,5.7、危机管理阶段与方法（1）JohnPenrose,2000:设计危机管理的组织结构、选择危机管理小组、针对各种可能出现的危机状况加以模拟训练、状况监控、起草紧急计划、实际危机管理的六阶段；（2）IanMitroff&ChristinePearson,1993:危机讯号侦测期、危机准备及预防期、危机损害抑制期、学习期；（3）PhilipHenslowe,1999:评估企业本身可能发生的危机、草拟危机应变计划、准备危机处理的相关措施、训练危机处理小组提高其快速反应能力、根据内外情况不断修正计划；,5、企业的危机意识与危机管理,5.8、危机管理应变计划（1）IanMitroff&ChristinePearson,1993:导致危机产生的连锁链接、构建早期预警系统及避免或抑制危机发生机制、找出可能产生危害企业的各种危机因素、找出可能影响危机或被危机影响的各种原因；（2）MichaelBland,1998:找出企业可能会出现哪些危机、这些危机会牵涉到哪些重要关系人、完成企业危机手册、与这些重要关系人进行联系、适时给与外界合适的讯息、构建危机沟通小组、提出危机期间可能需要的资源与设施、提出防止可能爆发危机所需的相关训练并循序渐进完成、与企业重要关系人建立沟通管道；（3）AlanAnderson&DavidKleiner,1995:整体计划应根据公司政策、市场研究、资源分析、竞争环境中机会与威胁等要素进行评估；（4）DanaJames,2000:模拟危机发生的各种可能、评估企业内部的脆弱领域、创造多领域的危机小组；（5）Nudell,Mayer&Norman,2000:考虑危机的各种细节、确认危险与机会、危机回应的控制与界定、管理企业经营环境、控制危害、成功解决、恢复常态、避免重蹈覆辙；,5、企业的危机意识与危机管理,5.9、企业危机处理的制约因素-危机决策的时间压力；-决策者的智慧与解决危机的艺术；-利益集团的阻碍；-部分事物难以掌握；-风险与不确定性；-较难评估长期影响；-跨领域合作问题；-价值判断问题；,5、企业的危机意识与危机管理,5.10、危机沟通及其准备方式（1）沟通的必要性（MurphysLaw）:只要有危机发生的概率，危机终究可能发生。因而建立危机沟通机制一面危机发生后，企业措手不及而影响企业的生存与发展；（2）JoeMarconi,1999:挑选一位发言人、要诚实守信、要坦诚以对承认问题、告知已经采取的处理措施、预期最坏情况并做好应对计划、通过媒体宣传企业立场并接受媒体发问、挑选有声望的发言人但避免其声望盖过传达信息、居安思危、接受专业人士建议；（3）Murphy,1997:确认沟通目的、分析沟通对象、选择与支持沟通精神、组织沟通信息；（4）OttoLerbinger,1997:察明并面对危机事实、危机管理小组保持积极与警觉、成立危机新闻中心、找出事实真相、对外口径一致、通过媒体公布事实、与政府员工等利益相关者直接沟通、积极采取补救措施将损害降到最低程度、忠实记录危机日志供评估危机处理的表现团队学习以及职务交接时使用、形象弥补；,5、企业的危机意识与危机管理,（5）危机沟通计划：锁定沟通的对象目标；建立内外沟通管道；累积企业沟通资源；建立媒体关系；完善沟通方式与手段；召开记者会；掌握危机沟通环节；付诸具体实际行动；（6）危机沟通策略：否认（简单否认与转移责任）、逃避责任（被惹怒的行为、不可能的任务、事出意外、纯属善意）、降低外界供给（支援与强化、趋小化、差异化、超越、攻击原告、补偿）、进行修正行动、承认道歉、更改公司名字,5、企业的危机意识与危机管理,5.11、企业战略危机管理（1）掌握市场能力：分析市场规模与需求、产业生命周期上下游关系市场进出壁垒及其分布、产品的市场及其区域占有率及其变化、企业产品的市场与价格定位以及市场与客户分布、评估主要客户的稳定性以及与竞争对手的关系；（2）知己层面：资源方面（人财物技术声誉客户）、能力方面（战略控制、人力资源、研发、运营、资讯、物流等）；（3）知彼方面：消费者、竞争者；（4）构建捍卫市场占有率的战略：灵活的市场情报搜集能力、强化员工竞争力、产品创新战略、品牌延伸战略、多品牌战略、产品侧翼战略、品质战略、品牌管理系统、创意广告；（5）预防战略危机：轻敌、被动防御、内部冲突、整体考量；,5、企业的危机意识与危机管理,5.12、企业人力资源危机管理（1）人力资源危机表现：企业学习危机、品德与忠诚度危机、滥竽充数危机、组织结构危机、制度危机、工作场所安全危机、时期危机、人才危机、员工丧失工作能力危机、法律危机；（2）策略措施：吸引人才、慎选员工、签订竟业禁止条款、增强员工的专业能力、构建永可持经营的组织文化、制度变革、事使企业企业内部证照制度、增强企业体质、降低员工心理障碍、重视与员工沟通、尽早发现危机警讯、重视安全；,5、企业的危机意识与危机管理,5.13、企业财务危机管理（1）财务危机原因：总体经济环境变化（汇率危机、经营威胁）、市场竞争过于激烈、误判市场趋势、经营发展失误、资金运营不当、经营者违法、规模化与多元化失误；（2）预防策略：建立企业财务预警系统、避免市场趋势误判、构建公司治理、建立银行沟通机制、客户信誉等级、正确管理存货、有效资金规划、邀请顾问公司协助、慎重投资规划、建立微机处理基金、强化企业生存能力、寻求增资、紧缩规模、调整资本结构、寻求政府帮助、法律抗告、企业重组、申请保全处分等；,5、企业的危机意识与危机管理,5.14、企业资讯危机管理（1）资讯危机原因：病毒供给、黑客入侵；（2）预防策略：资讯安全政策、构建资讯安全机制、员工资讯安全管理、企业资产分类与控制管理、企业资讯设备安全管理、企业通讯与操作管理、企业通讯存取控制、企业咨询系统开发与维护、企业可持续经营管理、企业内部稽查以及其他管理；,6、我国企业的危机意识与危机管理,6.1、企业管理的危机征兆企业领导人成为热点新闻人物企业被媒体频繁地作负面报道企业高管人员大量流失企业扩张速度长期超过销售增长速度企业负债过高长期依赖银行贷款企业连续三个月发不出工资企业销售额连续下降企业销售额提高利润下降企业连续5年以上亏损企业受到大客户倒闭的牵连,6、我国企业的危机意识与危机管理,6.2、企业危机管理的能力检测如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统?公司有什么样的应急反应计划?公司有什么内部问题或弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?如果出现危机,谁将是公司对外发言人?如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？公司如何跟管理队伍和员工沟通?公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”,6、我国企业的危机意识与危机管理,6.3、企业应对危机的原则早：早发现，早预防快：快速反应诚：真诚坦率恒：时刻警惕，长久执行6.4、企业应对危机的策略小心谨慎危机的避免未雨绸缪危机管理的准备集思广益危机的确认兵分两路危机的控制迅速出击危机的解决坏事变好危机中获利,6、我国企业的危机意识与危机管理,6.5、企业经营危机的识别企业家盛名之下的政治危机（红顶商人为何沦为阶下囚？）媒体突然发难下的企业危机成功企业的成功危机缺乏沟通所造成的企业文化危机企业快速成长的危机企业现金流枯竭后的财务危机企业营销管理危机企业制度危机企业CEO的素质与性格所造成的管理危机,危机管理的其他领域应用,社会公共问题的危机管理：非典、汶川地震、疆独、藏独、三鹿奶粉、上海钓鱼执法、贵州警民冲突、前苏联核电站危机等；国际问题的危机管理：古巴导弹危机、911危机、中国大使馆被炸危机、俄罗斯与格鲁吉亚外交冲突危机等。个人危机管理：最年轻市长学术不端、克林顿丑闻、陈水扁腐败等。,主要参考文献,罗伯特.希思：危机管理，中信出版社，2001；朱延智：企业危机管理，中国纺织出版社，2003；谷照明：走出危机，经济日报出版社，2001；张春景、魏劲松：挽救败局，经济日澳出版社，2001；陈文龙：败局，沈阳出版社，2002年；黄文菜：网络大震荡，云南出版社，2001；吴晓波：大败局：浙江人民出版社，2001；赵文明、何嘉华：百年管理失败名案，中华工商联出版社，2003,欢迎批评指正！,非常感谢！,企业家盛名之下的政治危机,企业家离政治究竟多近才安全？案例分析：大午集团当家人孙大午因何获罪？案例分析：牟其中为什么会由首富到首骗？案例分析：上海首富周正毅、中国第二富豪杨斌为什么被抓？俄罗斯首富为何入狱？我国问题富豪出现的原因分析：原罪与权力讨论:清末红顶商人胡雪岩为什么会落得抄家?政治与经济如何结合？,返回,媒体突然发难下的企业危机,为什么会出现“成也媒体，败也媒体”的现象？为什么会出现“枪打出头鸟”、“出头的橼子先烂”？-试论:中国传统文化与现代文化的冲突案例分析：三株集团败在哪里？案例分析：刘晓庆的个性与悲剧案例分析：雀巢公司该不该与媒体打官司？案例分析：强生公司药品中毒事件的妥善处理案例分析：曾国藩家书是写给谁看的？讨论：假若你是南京冠生园公司总经理，面对中央电视台“焦点访谈”报道其“月饼陈陷事件”之后,你将如何面对媒体和消费者?如何不让企业破产?雪中送炭少、乘人之危多？媒体如小人，近之则驯远之则怨！,返回,成功企业的成功危机,为什么非常成功的企业会走向失败?案例分析:IBM的成功危机迅速成长的IBMIBM的失误IBM的危机分析案例分析:日本经济及企业的成功危机案例分析：“秦池酒”广告的成功危机秦池奇迹秦池神话的破灭讨论：海尔在中国已经做得很成功了，假如你是该集团的首席执行官，你认为海尔是否存在危机？危机在哪儿？,返回,缺乏沟通所造成的企业高层人事危机,沟通是避免企业高层人事危机的最佳手段试分析：民营企业如何善待创业功臣及元老？案例分析：君安证券为什么被强行并入国泰证券？案例分析：康赛公司总经理为什么要举报董事长？案例分析：创维集团原销售总经理陆强华为何要率众集体跳槽？案例分析：恩威集团为什么要补交1亿元税款？如何避免企业高层人士斗争危机？责权利不清？,返回,企业快速成长的危机,某大型企业董事长问：什么样的企业是世界上最好的企业？某著名经济学家问：企业发展得越快越好吗？案例分析：格兰特公司的急性肥胖症快速扩张赤字失败失败的教训案例分析：郑州亚细亚商场的快速扩张与失败,返回,企业现金流枯竭后的财务危机,因项目投资失败所导致的财务危机案例分析：香港百富勤为什么会倒闭？因经营不善银行负债过多所导致的财务危机案例分析：日本八佰伴最终被谁所抛弃？因过度迷信资本运营所导致的财务危机案例分析：托普之路走向何方？,返回,企业营销管理危机,营销是企业的灵魂营销策略不当所导致的营销危机案例分析：库尔斯公司因循守旧险破产案例分析：安利公司痛改策略得天下定位不当所导致的营销危机市场细分、目标市场与市场定位定位不当广告失效案例分析：健力宝公司广告成了信号弹案例分析：宝洁公司成功的广告策略定位不当市场失灵案例分析：派克钢笔低端市场走麦城案例分析：北欧航空重新定位走大运,下一页,企业营销管理危机,渠道管理不当所导致的营销危机得渠道者得天下企业的三种渠道模式案例分析：“乐华”彩电渠道激变酿悲剧案例分析：“康师傅”决胜中国市场的秘诀经销商恶意串货毁市场案例分析：“旭日升”落地谁之过？零售商忘义弃货丢市场案例分析：奥妮公司投大钱赚小钱,返回,企业制度危机,中国企业究竟缺什么？中国企业制度危机来自哪里？企业产权危机案例分析：“一直在努力”的爱多为何会跌倒而不再爬起？案例分析：联想集团为什么会充满活力？案例分析：鲁冠球为什么能成为中国企业界的长青树?讨论:中国首富第一资本运营高手仰融为何被通缉?,返回,企业CEO的素质与性格所造成的管理危机,独断专行型CEO所造成的管理危机优柔寡断型CEO所造成的管理危机知识匮乏型CEO所造成的管理危机好大喜功型CEO所造成的管理危机CEO与公司治理结构危机,返回,独断专行型CEO造成的管理危机,事必躬亲，包打天下不信任管理层不愿听取他人的建议听不进逆耳忠言喜欢发号施令搞一言堂过于自负，认为老子天下第一,返回,优柔寡断型CEO造成的管理危机,只想不做时常贻误商机不能回绝别人的请求关键时刻难以决断易陷入情面和人情不愿得罪周围任何人易被别人的意见所左右一件事征求多人意见,返回,知识匮乏型CEO造成的管理危机,不喜欢读书学习自认为不懂经营学也能经营公司不具备人事管理方面的知识不具备民法、商法等方面的知识几乎不读经济与管理方面的书籍看不懂财务报表不具备税务知识,返回,好大喜功型CEO造成的管理危机,爱讲排场，喜欢做与自己身份不符的事情喜欢社交，社会头衔过多与政治家和演艺界往来密切手中存不住钱与业务无关的交际费过多四处捐款喜欢在电视和杂志等媒体上抛头露面总喜欢自己成为话题的中心,返回,CEO与公司治理结构危机,大量国企经理落马说明了什么？谁是老板国有资产的权利如何实现？“用人不疑”的用人原则对不对？如何保护企业经营者的利益？“空降部队”为何遭遇尴尬职业经理人的游戏规则案例分析:王志东去职风波案例分析:王惟尊事件说明了什么？什么是“公司治理结构”？美式公司治理结构分析股票期权制还能走多远？案例分析：美国安然公司倒闭说明了什么?,返回,企业