企业精益管理知识讲座(ppt 36页).ppt

企业精益管理知识讲座,北京烟草推进企业精益管理系列活动之一,讲座内容,国家专卖局和北京烟草局的要求,北京烟草局要求,国家专卖局要求,推进企业精益管理实施,国家烟草专卖局推进企业精益管理对商业公司提出的目标,国家局提出“五个精益”的要求,一是要导入精益思想：就是要把握精益内涵，要营造精益氛围，要形成精益文化。二是要推行精益方法：就是PDCA，也就是过程方法，这是提升管理水平通用、简单、管用的方法，关键在于持之以恒。三是要建立精益组织：就是要建立精益系统，包括精益理念、流程、制度、机制、组织、机构、团队、骨干等。四是要形成精益流程：最重要的是要有发现问题的流程，要有解决问题的流程，最关键是的要有持续改进的流程。五是要实现精益目标：对于商业企业来讲，主要是实现精益营销和精益物流。,四、具体活动程序：,6,P(Plan)-计划D(Do)-执行C(Check)-检查A(Action)-处理,商业五大精益目标,通过23年努力，实现以下目标：1.企业管理水平全面提升追求零浪费、零缺陷、零事故、零差错、零故障、零延误、零投诉的目标,实现精益营销和精益物流。2.成本费用明显下降成本费用利润率提升5个百分点以上。3.效率明显提升优化和改善流程，消除25%以上的无价值流程，持续提升管理效率;物流设备故障停机时间下降10%以上。4.质量明显提高客户满意度提升10%以上。5.库存水平合理库存周转次数提高20%以上，卷烟存销比保持在合理水平。,2014年北京烟草精益管理目标,成本费用利润率提升1%至2%；主要业务流程工作周期缩短比率达到6%至10%；物流设备故障停机时间下降6%至10%；客户满意度提升2%至3%；库存周转次数提高3%至5%；形成一套精益项目、一页纸自主改善课题管理、精益改善效果评价等制度体系。,什么是精益管理？,精益管理，源自于精益生产（leanproduction），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管理的目标就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。“精”就是少投入（包括人力、设备、场地等）、少消耗资源、少花费时间，“益”就是多产出经济效益，多创造价值。其核心是消除一切消耗了资源而不创造价值的浪费。精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。一方面要“正确地做事”，同时更要“做正确的事”。,精益管理的起源,精益管理源于精益生产。精益生产起源于丰田汽车的生产系统，于1990年由麻省理工教授所著改变世界的机器中首次提出，作者对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，随后与1996年出版的精益思想为全球所熟知，成为继大规模生产方式后人类现代化生产的又一个里程碑。,精益管理的发展,精益理念和工具已经被通用电气、三星、华为等世界500强企业中三分之二的企业广泛应用。精益思想在中国首先在制造企业得到了很好的应用，后来也被金融、酒店、医疗卫生等众多服务企业所接受，涌现出无数的成功案例。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。,生产中的主要浪费现象,错误提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工实际上不需要的加工和程序；多余搬运不必要的物品移动；等候因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容！,为什么要推进精益管理？,要通过导入精益管理，改革传统的思维方式和原有的管理模式，推进精益转型，应用精益持续改善的方法和工具，全面消除生产经营管理过程中存在的时间、空间、人力、资源等各种浪费，为企业创造更大效益，实现企业管理升级。,办公室中的浪费在哪里？,在行业当前形势下，推进精益管理的现实意义,一是提升企业管理水平的需要：推进精益管理可以帮助我们科学地分析指标差距及原因，科学制定改进措施，提高企业盈利能力、人均创利、创新能力，用最小的投入取得最大的收效。,二是企业转型的需要：实现“卷烟上水平”的重要目标是实现企业发展方式的转变从数量规模型发展转向质量效益型、结构效益型的发展。从目前卷烟销量增速减缓、拐点临近的趋势看，单纯靠外延式的扩大和增长将受到制约，要实现可持续发展只能向管理要效益。主旨是减少浪费、提高效益，可以更好的促进行业发展的科学转型。,一是用最终顾客的立场定义价值。精益管理的关键出发点是价值。价值只能由最终顾客来确定。价值只有在特定的时间，特定的价格，以特定的产品或服务的方式满足顾客需要时才有意义。,精益管理的原则,1,二是识别价值流，消除流程中所有不创造价值的节点。价值流是指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想，到细节设计和工程，再到投产的技术过程；从订单处理，到计划制定，再到送货的信息过程；从原材料制成最终产品，到送到用户手中的物质转化过程。,精益管理的原则,精益管理的原则,1,精益管理的原则,1,精益管理的原则,系统性由强至弱,有力支撑与补充,精益管理与一般管理的区别,精益管理项目根据精益管理目标确定，在本单位或跨部门/单位层面实施，完成时间在半年左右，企管人员要全程跟进，按阶段进行培训，指导改善措施的制定，单位/部门负责人要确认所采取的措施及资源投入，协调相关单位或部门协助项目实施，确保项目取得预期效果。精益QC课题是用QC小组活动的方式，在部门或班组范围开展的精益改善方面的课题。一页纸自主改善课题主要是基层人员围绕本岗位相关业务，主动识别浪费，运用简单的精益工具，参与人员在1-3人，完成时间在一个月以内，通过短平快方式就成本、质量、服务、效率、效益方面进行的改善；基于一点一滴地改善对精益管理项目、精益QC课题形成支撑和补充。,精益管理与一般管理的区别,开展精益管理课题以及相关活动,1,2,3,4,实施精益管理,精益管理方法选择并试行,精益管理方法培训,实施精益管理决策,实施精益管理的一般步骤,利润率（【（价格-成本）销售台数】/销售总台数*销售额）*100%,主要课题,商业利润率提升5%,价格,成本,销量,单纯的提高卖价,通过增加新内容的做法提高卖价,减少内部成本,减少外部成本,扩大利润高的产品市场,提高市场占有率,品牌1,品牌3,品牌4,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,JY6精益管理工具应用,品牌2,精益管理的主要工具和方法,价值流程图基本概念,价值流本身也是一种管理方法,精益管理的主要工具和方法,许可证新办价值流现状图,注：本图仅为提供本次培训的示例，可能与实际不符。,价值流图析的实施步骤,现状与未来相辅相成，绘制现状图时，发现问题、挖掘改善点，未来状态图便形成了；当绘制未来状态图时，可能发现现状图中一些信息被忽略。绘图可不断调整和完善。未来状态一般为本次精益管理项目完成后的价值流。,产品/服务系列,现状图的绘制,未来状态图的绘制,工作计划和实施,通过思考以下问题绘制未来状态图,顾客（内外部、上级）的真正需求是什么？从顾客角度看，哪些步骤是必要的，哪些步骤是多余的？当前步骤或操作已经足够好了吗？可不可以采取不同的方式或不采取任何措施也能满足顾客的需求呢？会不会因为步骤顺序产生了浪费？当前的管理要求和资源配置恰当吗？现有步骤或操作是否可以像“流水作业”减少因集中处理、批量处理、人为原因、不符合顾客（包括内部）要求返工等产生工作环节间的中断呢？,注：本图仅为提供本次培训的示例，可能与实际不符。,许可证新办价值流未来状态图,价值流图析的实施步骤,现状与未来相辅相成，绘制现状图时，发现问题、挖掘改善点，未来状态图便形成了；当绘制未来状态图时，可能发现现状图中一些信息被忽略。绘图可不断调整和完善。未来状态一般为本次精益管理项目完成后的价值流。,产品/服务系列,现状图的绘制,未来状态图的绘制,工作计划和实施,这才是我们改善的起点,产品/服务系列,现状图的绘制,未来状态图的绘制,产品/服务系列,现状图的绘制,价值流改善的成功要素,除非能够逐步实施从价值流图中总结出来的各项改善计划，并在短期内有所进展，否则绘制价值流图意义不大。价值流的改善是管理层的责任，应由管理层亲自领导实施。组建合适的团队来负责为每个改善项目制定详细的实施计划。不要将改善价值流看成一系列独立的工作改善，而应视为如何提高该价值流整体水平。（改善措施可能互相牵制）改善实施阶段，具备相关经验的团队成员应经常通过过程评审等形式评价改善进展，对于偏离计划、推进效果不理想的，要找出新的解决方案，确保目标达成。,团队成员即精益管理项目团队成员。改善需要其他单位/部门支持的，应将其纳入“相关部门和人员”栏。评价人：该改善点的市局归口部门。,基本概念,一页纸自主改善课题主要是基层人员围绕本岗位的相关业务，主动识别浪费，运用简单的精益工具，参与人员在1-3人，完成时间在一个月以内，通过短平快的方式就成本、质量、服务、效率、效益方面进行