采购成本管理与库存控制.ppt

芜湖奇瑞采购有限公司,财务管理部,采购成本管理培训,目录,一、采购价值体现,二、采购成本分析,四、降价采购成本方法,六、优化库存管理,三、采购分析与报价单审核,五、采购成本管理,一、采购价值体现,1、新的采购变革时代2、采购职能的重大转变3、采购需要的客户关系管理4、采购职业素质新要求5、新的采购价值理念6、采购对公司经营业绩的影响7、战略采购活动,无止境的COSTDOWN压力JIT的交期与品质技术快速变化带来的冲击突破地域性的全球化管理处理排山倒海般的资讯能力人际关系与人机关系并存环保意识衍生的绿色采购资源整合强调的策略性采购电子/虚拟化采购,一、采购价值体现,采购面临新的挑战,一)采购面临的新挑战,一、采购价值体现,CDQS,TQRDCE,Q品质（Quality）,T技术含量(Technology),R反应能力(Response),D交货（Delivery）,C成本（Cost）,E有效性(Efficiency),C成本（Cost）,D交货（Delivery）,Q品质（Quality）,S服务（Service）,二)、采购职能的重大变化,一、采购价值体现,5Rights,5Rights!,RightQuantity,RightPlace,RightPrice,RightQuality,RightTime,一、采购价值体现,（一）采购与研发工程（二)采购与生产制造（三）采购与质量管理（四）采购与市场营销（五）采购与财务管理（六）采购与信息技术（七）采购与物流管理,三)、采购涉及到的SCM,一、采购价值体现,五)、采购的职业素质要求,财务技能要求,了解“制造或购买”的决策知识项目管理产品生命周期分析商品知识特长信息技术,采购专业技能要求,采购技术要求,操作技能要求,一、采购价值体现,五)、采购的职业素质要求,Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。,一、采购价值体现,五)、成功采购的采购价值理念,一、采购价值体现,五)、成功采购的采购价值理念,一、采购价值体现,六)、采购对经营业绩的影响,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用。”,一、采购价值体现,六)、采购对经营业绩的影响,Saving2%,Profit10%,Increasesales?,一、采购价值体现,六)、采购对经营业绩的影响,假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，并且这10万元收入中将有5万元用于采购，我们假设采购部经过努力降低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成通过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即卖多1万元才行。但是不要简单的将2%和10%进行比较，因为要降低2%的采购成本看似不难，但在实际作业中可能就要为这2%费尽心机，有时经过了努力但仍有可能达不到目标。,一、采购价值体现,六)、采购对经营业绩的影响,供应管理与资产负债表,平衡表,物流变量,资产,资金,应收货款,库存,财产、工厂与设备,债务,应付货款,负债,净资产,1,2,2-1,2-2,3,4,3-3,4-1,4-2,3-2,3-1,一、采购价值体现,六)、采购对经营业绩的影响,采购绩效对ROI表现的影响,销售收入,成本,库存,应收货款,资金,固定资产,+,+,+,利润,占用资本,ROI,/,一、采购价值体现,六)、采购对经营业绩的影响,投资回报率（ROI）=利润/资本占用=利润率*资本周转率=利润/销售额*销售额/资本占用,销售额/资本占用（资产周转）,利润/销售额（利润率）,利润率与资产周转对ROI的影响,一、采购价值体现,六)、采购对经营业绩的影响,经济价值增值（EVA）=税后利润资本占用成本,存货周转固定资产投资付款周期,通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。,采购对EVA的影响,一、采购价值体现,六)、采购对经营业绩的影响,为使利润与采购节省1美元相等所需增加的销售额,一、采购价值体现,六)、采购对经营业绩的影响,资料来源：DerivedfromU.S.ABrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures。,目录,一、采购价值体现,四、降价采购成本方法,六、优化库存管理,三、采购分析与报价单审核,五、采购成本管理,二、采购成本分析,二、采购成本分析,一).采购成本类型与构成二).各成本要素分析三).总体拥有成本在采购成本分析中的应用四).生命周期成本在采购成本分析中的应用五).平衡损益法在购买决策中的应用六).作业成本Activity-basedcosting,目录,二、采购成本分析,一)采购成本理念,专家观点萨姆沃尔顿:“采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取最低的价钱。”成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。,二、采购成本分析,一)采购成本管理理念,采购成本的认识误区成本就是价格、越低越好。成本管理就是谈判、压价。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。,Price?=Cost,二、采购成本分析,一)采购成本管理理念,双赢的采购成本管理,二、采购成本分析,二)各成本构成要素分析,没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！,二、采购成本分析,二)各成本构成要素分析,直接材料费（DirectMaterial）直接人工（DirectLabor）期间费用（Overhead）利润（Profit）,主要取得成本分析,二、采购成本分析,二)各成本构成要素分析,1、单价组成,二、采购成本分析,二)各成本构成要素分析,2、材料费,二、采购成本分析,二)各成本构成要素分析,原料价格行情与历史记录,有良好合作关系供应商信息渠道,关键原料上游厂商价格信息情报收集,竞争对手关键材料价格状况,同类产品合格率水准,3、材料价格信息获取,二、采购成本分析,二)各成本构成要素分析,不良率,加工费,4、加工费,二、采购成本分析,二)各成本构成要素分析,当地平均工资收入水平,从人力资源部门获取相关劳动力成本信息,深入供应商生产现场了解产品加工工时,5、加工费信息取得,二、采购成本分析,二)各成本构成要素分析,6、设备费率,设备费率=,设备取得成本*（1+利率）*折旧率,n,每年设备可用时间,二、采购成本分析,二)各成本构成要素分析,7、设备费率取得,确定设备原始购入价值,确定设备折旧方法,了解设备生产效率,设备产能利用率,确定设备使用寿命,二、采购成本分析,二)各成本构成要素分析,8、期间费用,期间费用=（材料费+加工费）*管理费率,期间费用的内涵：a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.销售管理费用：广告促销、业务费用c.售后服务费用：客户服务、维护、备品,二、采购成本分析,二)各成本构成要素分析,9、利润,利润=（加工费+管理费用）*利润率,二、采购成本分析,三)总体拥有成本（TCO）,价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本,到货成本,采购总成本,供应绩效成本,二、采购成本分析,四)生产周期成本（LCCLife-cyclecosting）,适合什么情形?,1、资本设备,2、项目采购,3、供应商选择,二、采购成本分析,四)生产周期成本（LCCLife-cyclecosting）,考虑的成本因素,维护成本（Maintenancecosts)培训成本（Trainingcosts)部件维修成本（Repairpartcosts)能源消耗（Energyuse)废料和副产品（Costofscrapandby-products)生产费用（Operatingcosts)主要指人工和材料安装成本（Installationcosts),二、采购成本分析,四)生产周期成本（LCCLife-cyclecosting）,生命周期成本分析的步骤,确定运作周期/作业类型,定义和量化各成本构成要素,资金时间价值折算,二、采购成本分析,五、损益平衡法（Breakevenanalysis）,适合什么情形?,制造与外购购买与租赁,二、采购成本分析,五)、损益平衡法（Breakevenanalysis）,成本,采购数量,Q,决策模型,A,B,C,二、采购成本分析,六)、基于活动的成本计算（ABCActivity-BasedCosting),缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识,成本以集合的高水平来收集,完全成本分担仍然占主导地位,传统会计系统以功能而不是以产出为导向,企业理解产品成本而不是客户成本产品不产生利润，客户产生利润,传统成本计算方法的问题,二、采购成本分析,六)、基于活动的成本计算（ABCActivity-BasedCosting),按直接人工与直接材料分配行政管理费用及其间接成本,传统的成本核算存在的缺陷,二、采购成本分析,六)、基于活动的成本计算（ABCActivity-BasedCosting),ABC成本法特征,二、采购成本分析,六)、基于活动的成本计算（ABCActivity-BasedCosting),采购,生产,销售,营销,运输,其他,跨越功能边界的任务活动,二、采购成本分析,六)、基于活动的成本计算（ABCActivity-BasedCosting),ABC与传统成本计算方法比较,目录,一、采购价值体现,四、降价采购成本方法,六、优化库存管理,三、采购分析与报价单审核,五、采购成本管理,二、采购成本分析,三、价格分析与报价单审核,单价,付款条件（Paymentterms),贸易交易条件（Transactionterms),汇率折算,运输条件,包装规范,采购提前期,一)、价格构成要素,三、价格分析与报价单审核,二)、三种定价模式,市场基础价格模型,竞争出价,成本基础价格模型,三、价格分析与报价单审核,二)、三种定价模式,三、价格分析与报价单审核,二)、三种定价模式,成本观念的改变Cost-drivenpricingPrice-drivencosting,三、价格分析与报价单审核,三)、5种常用工具指导价格分析,竞争性报价,规定价格、目录价格和市场价格比较,基于因特网的情报收集,独立成本预测模型,历史价格,三、价格分析与报价单审核,四）、价格分析常用方法,分析供应商报价单,原料价格行情与历史记录,拜访供应商工厂,货比三家,采购费率估算法,价格调整的计算,三、价格分析与报价单审核,五）、厂家报价初步审核,1.规格忠实度,材质、公差,2.品质水准,不良率,3.交易条件,付款、订购数量,4.物流方式,包装、运输等,5.品质保证,不良处理、售后服务、可靠性,6.VA/VE提案,CostDown之提案,7.供应绩效,采购提前期,三、价格分析与报价单审核,六）、其他主要影响价格的因素,整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业；市场结构，诸如全球化还是本地化；成本驱动和价格驱动；技术趋势和新竞争者引入的障碍；供应商地位及其合作关系。,三、价格分析与报价单审核,七）、价格上涨可能原因,原材料价格上涨,能源价格上涨,供求关系,管理不善,薪资上调,更改成本计算方法,三、价格分析与报价单审核,七）、价格上涨可能原因,供求关系可能是其中最重要的原因!,三类重要的原因,原材料价格上涨,能源价格上涨,供求关系,三、价格分析与报价单审核,八）、应付种种要求价格上涨的对策,让我们一起来想想办法!,成本降低CostReduction指第四部分中所涉及到的种种降价方法,三、价格分析与报价单审核,八）、应付种种要求价格上涨的对策,成本规避CostAvoidance一种用來让采购者不蒙受物料，或供应商价格上涨影响的采购措施。由于既有成本并不是都有可能予以降低，成本規避通常被视为衡量或评估采购在成本节省上的績效,例如供应商告訴你价格要上涨15%，但通过谈判，价格只上升10%，那么，该5%的差价就是成本规避。,三、价格分析与报价单审核,八）、应付种种要求价格上涨的对策,成本制约CostContainment成本約制-維持成本及采购价格在一段时间內，約定在一个固定的目标范围內的详細计划。,例如汽車制造商与供应商一起努力，在四年內，將汽車的制造費用降低$1,200美元。,目录,一、采购价值体现,四、降价采购成本方法,六、优化库存管理,三、采购分析与报价单审核,五、采购成本管理,二、采购成本分析,四、降低采购成本方法,降低采购成本12种方法,1.通过VA/VE企化采购成本2.通过目标成本法管理采购成本3.通过集权采购降低采购成本4.通过ESI/EPI优化采购成本5.通过学习曲线降低采购成本6.通过长期合约降低采购成本7.通过合理利用商业交易条件降低采购成本8.新材料的替代使用9.本土化采购与国际化采购10.折扣11.采购周期12.招标采购,四、降低采购成本方法,一）、价值工程（VA/VEValueAnalysis/ValueEngineering）,通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。,四、降低采购成本方法,一）、价值工程（VA/VE）-价值工程使用环境,1产品开发2设计方案选择3项目改造,四、降低采购成本方法,一）、价值工程（VA/VE）-价值工程原理,F,C,V=,剔除(Eliminate)EliminatingunnecessaryorlowvaluefunctionsoriginallydesignedintotheitemEliminatingasmanyunnecessaryspecificationsaspossible,especiallythosethatarecosmeticbutmaynotbeseenbytheultimateuser简化(Simplify)Eliminating“over-specification”indesigns变更(Change)Changetopermittheuseofsimplifiedorlesscostlyproductionmethod替代(Substitute)Seekingsubstituteitemstoperformthefuction,四、降低采购成本方法,一）、价值工程（VA/VE）-工作机理,VE,VE,四、降低采购成本方法,一）、价值工程（VA/VE）-运作流程,（1）对功能进行定义和定价（2）获得并结实所有的事实,是什么？做什么？成本多少？,（1）产生新的想法（2）确定可选择的解决方案,还可以怎么做？成本多少？,（1）确定和对比灵活性（2）确定和对比适应性（3）确定和对比成本,这个比哪个更好吗？好多少？为什么？,（1）和相关部门与供应商对重要方案评估（2）选择最好的解决方案（3）经过部门和管理者的批准（4）准备新的规格,（1）审核选择方案的效果（2）根据操作经验实现进一步的改善,信息阶段,评估阶段,构思阶段,分析阶段,决策和行动,标准化阶段,四、降低采购成本方法,一）、价值工程（VA/VE）-实施步骤,对象选定与目标设定（80/20原则）成立VA/VE改善工作小组情报收集、整理与分析拟订降低采购成本之战略方案（机能设计）拟订具体实施方案改善方案开展效果确认方案变更（即标准化）与跟进（Followup）,四、降低采购成本方法,一）、价值工程（VA/VE）-价值工程带来的成本管理理念变化,Costplanning,Costcontrol,Costimprovement,四、降低采购成本方法,二）、目标定价法TargetCosting,目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格的目标。,根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目标，并通过ReviewBOMCosting达成。,目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。,四、降低采购成本方法,三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）,ESI/EPI在产品开发流程中的价值增殖,About70%costdesignedin,四、降低采购成本方法,三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）-应用于产品开发流程,传统方式,研发规格,采购经手,厂商制造,产品,ESI架构,研发规格,采购参与,厂商早期参与,材料规格,产品,四、降低采购成本方法,三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）-采购与研发在产品开发流程中的价值取向,PurchasingOrientation,对质量、安全和性能有限的要求应用合适的材料尽可能低的成本高可得性实用和经济的参数、规格、性能与公差产品质量总体把握材料成本评估关心交货期和供应关系,对质量、安全和性能多余要求运用理想的材料对成本有限的关注对可得性有限的关注接近完美的参数、规格、性能和公差产品质量概念上的提取选择材料关注产品设计,DesignOrientation,四、降低采购成本方法,三）、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）-采购与研发在产品开发中的共同任务,采购Purchasing,供应商Supplier,研发R&D,规格制定部件标准化与简化价值分析部件替代部件退出,四、降低采购成本方法,四）、学习曲线（LearningCurses),每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。,四、降低采购成本方法,四）、学习曲线（LearningCurses),钢板冷冲92%电线焊接90%机加工88%电子线路板组装85%一般组装83%大型飞机组装80%,四、降低采购成本方法,四）、学习曲线（LearningCurses),生产飞机的制造商发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着累积增加有规律地减少。不论生产战斗机还是轰炸机，也无论生产第一架飞机的所用的时间多少，第8架飞机所需的时间是第四架飞机的80%，第12架是第6架的80%。,运用学习曲线，可以帮助企业精确估计对生产能力的需求，制定产品成本的降低计划，分析未来成本目标。,四、降低采购成本方法,四）、学习曲线（LearningCurses),Y=（K）（xn),x,Yx:制造第X个产品所需时间K：制造第一个产品所需时间x：产品数量n:Logb/Log2(b是学习曲线类型）,举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间是43分，计算生产第5个产品所需时间？,Y5=43*（5*（log0.8/log2)=25.6minutes,四、降低采购成本方法,五）、集权采购（Centralizedpurchasing),铁路警察、各管一站,重复采购现象严重,采购流程各不相同,合同形式五花八门,集团采购常见问题：,四、降低采购成本方法,五）、集权采购（Centralizedpurchasing)-三种变通做法,联合采购,中央采购,整合采购,四、降低采购成本方法,五）、集权采购（Centralizedpurchasing)-取得的价格优势,一次采购量的增加,X最高折扣率B毛利率N0原定采购量N新的采购量,X=B(1-),N0N,四、降低采购成本方法,六）、长期合约（long-termagreement),公式,P=P04,N0N,N0原订货量N现订货量P0订货量为N0时的单价P订货量为N时的单价,四、降低采购成本方法,七）、合理利用交易条件,Paymentterms,Stockstrategy,Currency,Transportationtype,四、降低采购成本方法,八）、折扣（Discount),数量折扣,季节性折扣,现金折扣,贸易折扣,四、降低采购成本方法,九）、本土化采购与国际化采购,LocalizationPurchasing,寻求更低的劳动成本更快的响应速度深入的合作高可得性,满足地域化需求寻求TCO最低卖方市场产品寻求比较优势,GlobalizationPurchasing,四、降低采购成本方法,十）、新技术及新材质替代应用,适用何种情形?,产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力绿色采购趋势需要寻求环保材料新技术积极应用,四、降低采购成本方法,十）、新技术及新材质替代应用,采购需要扮演的角色?,新材料送样测试安排试装材料承认进度跟进要求加入BOM绩效分析报告,四、降低采购成本方法,十一）、采购周期,行政作业前置时间,生产制造周期,检验时间,入库时间,Cutdown,运输时间,四、降低采购成本方法,十一）、采购周期,采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加1.5%,四、降低采购成本方法,十二）、招标采购,Multi-sourceBigtransactionamountClearcustomerdemandBuyersmarketProjectpurchasingDemandsteadyCostinformationlack,适用情形？,四、降低采购成本方法,十二）、招标采购,SupplierallianceShort-termtransactionPricebetoomuchcaredbutnotTCO,面临挑战？,四、降低采购成本方法,十三）、总结,资料来源：美国密执安州立大学研究,目录,一、采购价值体现,四、降价采购成本方法,六、优化库存管理,三、采购分析与报价单审核,五、采购成本管理,二、采购成本分析,五、采购成本管理,六大采购成本管理策略,一、供应市场分析二、依采购产品或服务的形态三、依年需求量与采购总金额四、采购组织设计五、产品生命周期六、ABC管理法,五、采购成本管理,一)、供应市场分析,竞争市场垄断市场竞争市场垄断市场寡头垄断完全垄断,完全竞争(价格接收者）,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断（价格制定者）,不完全竞争,五、采购成本管理,一)、供应市场分析-市场结构特征,五、采购成本管理,一)、供应市场分析-成本管理的方法与策略,方法与策略,完全垄断,寡头垄断,垄断竞争,完全竞争,市场结构,一般采购,杠杆采购,重要采购,策略采购,五、采购成本管理,三)、依采购特性与供应商之间的关系来定,Criticalpurchase重要计划的采购优先型供应商来源管理,Low-impactpurchase影响性较小的采购商业型供应商采购管理,StrategicPurchase策略性采购伙伴型供应商供应管理,Leveragepurchase杠杆采购重点供应商物料管理,重要,与供应商的关系,一次性,常态性,采购的特性,五、采购成本管理,四)、采购组织设计,1、采购中心2、国际采购3、第三方采购4、按职能划分的集团采购模式,五、采购成本管理,四)、采购组织设计,产品开发建议规格,前段,管理运行控制,优化配置,供应商选择,进度检查与评估,生产准备,确定供应商签订合同,订单管理催交,接货验收供应组织,结算付款,后段,采购部组织、共同完成，采购委员会决策,同步工程、成本分析、综合能力,流程,支撑,责任,手段,子公司分散操作,管理体系,五、采购成本管理,四)、采购组织设计,潜在供应商,生产准备,价格确定,总体协议,质量评审,采购质量,仓储与供应,订单与催交,绩效评估,结算,控制公司,新产品开发,集团采购,采购分部,信息控制中心,流程控制中心,功能,组织,物流,财务,重大事项采购委员会决策,五、采购成本管理,五)、产品生产周期,五、采购成本管理,六)、ABC管理,列出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例，及累积比例以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区,五、采购成本管理,六)、ABC管理,采购总监重点关注的区域,各部长重点关注的区域,科长、主管重点关注区域,目录,一、采购价值体现,四、降价采购成本方法,六、优化库存管理,三、采购分析与报价单审核,五、采购成本管理,二、采购成本分析,六、优化库存管理,一、库存的作用二、库存管理面临的挑战三、库存管理模型四、生产计划模式与库存管理五、库存管理重要方法六、第三方物流与供应链管理,六、优化库存管理,一)、库存的作用,六、优化库存管理,二)、库存管理面临的问题,1.库存管理中的冰山现象2.库存管理中牛鞭效应,六、优化库存管理,二)、库存管理面临的问题,为使供应链快速反应、高效,牛鞭效应简图,影响:在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是1$。,为什麽要协同?,代理商,工厂,供应商,六、优化库存管理,二)、库存管理面临的问题-库存管理中的冰山现象,何谓库存管理中的冰山现象？,本质,表象,六、优化库存管理,二)、库存管理面临的问题-库存管理中的牛鞭效应,为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:,为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:,协作的需求规划,同步的订单完成,联合的生产能力规划,分销渠道,真正的客户需求,生产,短缺,供给过量,供给/需求不一致,六、优化库存管理,三)、库存管理策略,安全库存分类：基于数量的安全库存(min_on_hand)：不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。基于时间的安全库存(min_time)：安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。,六、优化库存管理,三)、库存管理策略,安全库存分类：基于数量的安全库存(min_on_hand)：不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。基于时间的安全库存(min_time)：安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。作用其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。分类最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况,六、优化库存管理,四)、库存管理模型,独立需求库存模型相关需求库存模型,六、优化库存管理,四)、库存管理模型-独立需求库存,基本