8D介绍ppt课件

8D方法与技巧,1,8D方法培训的主要内容,8D课程的目标8D过程概述8D使用时机8D过程介绍8D案例分析8D实际演练,2,8课程的目标,完成本课程后，参加本课程的人员能够：描述8D过程的每一个步骤。作为8D成员有效地参加到工作中去。8D帮助解决重复发生的问题，能独立使用8D方法,主导8D分析过程的进行,较好的完成8DReport.能够对问题进行深入的分析,找到真因,并予以彻底解决.,3,8D:解决问题的8个步骤/8DisciplinesofProblemSolving；,成立8D小组,描述问题,提出并实施短期对策,原因分析,提出长期改善对策,实施和验证长期改善对策,标准化,改善效果总结/表彰,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,8D过程概述,4,用8D的时机,一般是客人(包括外部客户,内部客户)或组织内反馈出的质量异常信息或其他异常信息,均可采用8D的方法进行改善,已采用8D方法的窗体有:1.CAR-外部客户投诉时2.SCAR-供货商来料异常时3.矫正措施单-厂内违反流程作业时4.品质异常单-厂内制程品质异常时5.内部稽核不符合项报告单-内部稽核不符合事项改善6.A3Report-项目改善,5,D1描述问题,问题描述包括以下内容:客户(Who)发生问题的时间点(When)机种名/发现问题的处所(Where)不符合事项描述(What)应表述标准内容/范围,不符合标准的范围要求是10+/-0.1mm,实际有偏大现象,为10.210.3mm.SOP定义用百分表全检,实际未用百分表测量ISO规范定义进料检验须加严抽检5批合格转为正常检验,实际加严抽检4批即转为正常检验.如是品质不良,须注明百分比抽检100pcs,有20pcs不良,不良率20%如是外观不良,须附上不良图片,并标明不良位置,6,D2成立8D小组,8D小组成员的组成:由Leader及组员组成,将人数限制在4-10人.Leader一般品保主管担任,对产品生产,特性及质量标准较为熟悉要求具备较强的系统观念,熟练运用QC新旧手法及SPC,FMEA等工具具备较强的组织,协调,沟通及文字表达能力组员为各部门骨干人员,应对问题的分析,解决有相当的能力,一般是工程师和主管级.在进行8D分析过程中,可以根据问题的发展变更或增加组员根据问题的性质,选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员,一般制造.如是客诉质量问题,制造.QC.业务,生管人员为8D小组常态参加人员a.涉及到产品设计方面,RD人员须参加b.涉及到作业方法,PE及IE须参加c.涉及到原物料的,IQC,SQE,采购须参加,7,D2成立8D小组,小组配合事项:Leader:统筹8D过程的运作,掌控实施进度组织和协调小组成员关系.各成员8D分析改善方法的进行.范本:1.问题点描述:苏州名硕10/9发现10/8进料的DCV-00154-N2-GPH.S有尺寸偏大现象,要求10-+/-0.1mm,实际有偏大现象,为10.210.3mm,抽检100pcs,有20pcs不良,不良率20%2.经查此款H.S为供货商生产(IQC,SQE,采购),且与检验方法有关(DQE),所以小组成员应包括:Leader:QA,组员:生管,业务/业助,组装线(制造),IQC,SQE,采购,DQE,QC,8,D3-提出并实施短期对策,短期对策又称临时对策,应急对策,首要目标是满足客人的要求,以不影响客人生产和出货为原则,包括提出短期对策及实施两个阶段.在拟定短期对策前,须先确认以下信息:1.不良率:如不良率太高,则不选择重工,可选择重新生产等方式2.不良现象:问题点是否清楚,如不清楚,则不能轻易决定处理方式.3.质量标准是否有争议:如标准有争议,可先厘清质量标准,如暂不能与客人达成一致,先以客人标准来作业.4.客人生产进度:客人何时上线生产,需要多少数量,来决定安排重工的时间,人数以及是否可以拉回重工.5.重工方式:需要确认重工方法,是否需要治具,SOP等6.厂内生产进度:结合客人的生产需要,评估换货是否可行.短期对策须在很短的时间提出并执行,一般在客人提出问题,8H内提出并实施,如客人特急件,则按客人要求配合.,9,D3提出并实施短期对策,10,D3-提出并实施短期对策,范本:1.问题点描述:苏州名硕10/9发现10/8进料的DCV-00154-N2-GPH.S有尺寸偏大现象,要求10-+/-0.1mm,实际有偏大现象,为10.210.3mm,抽检100pcs,有20pcs不良,不良率20%2.小组成员:Leader:QA,组员:生管,业务/业助,组装线(制造),IQC,SQE,采购,DQE,QC.3.短期对策:客人端1Kpcs库存,我司10/8派人重工,10/9完成,共重出200pcs不良品.厂内成品2K,10/9重工完成,共重工100pcs不良品厂内在制无库存厂内H.S原物料无库存途中及仓库无库存供货商无库存,11,过程介绍D4原因分析,原因分析是8D过程中的核心步骤,这一步会直接影响到长期对策,如果原因分析思路不够正确,后面的长期对策也会失效.从5W1E人,机,料,法,环,测量原因分析.一个问题,往往需要从多个角度,多方面分析,所以在分析问题时,先列出可能造成的原因.在列出可能的原因后,再利用实验逐一验证,找出真正的原因.分析原因多采用因果图,柏拉图等方式进行原因分析分为两步:1.找出影响的因素.2.采用5个为什么找出真实的原因,12,过程介绍D4原因分析,一.找出影响的因素H.S导热膏接触不到芯片,经分析可能有以下原因:1.导热膏厚度偏薄:说明偏薄为何会造成H.S导热膏接触不到芯片2.H.S底部平面度不良:说明平面度不良为何3.芯片平面度不良:说明平面度不良为何针对以上可能原因一一验证:1.测量库存品导热膏厚度验证.2.测量H.S平面度验证.3.测量芯片平面度.经过以上实验证验证为H.S平面度不良-此为影响因素,13,过程介绍D4原因分析,二.用5个为什么找出真实原因为什么平面度不良?进料-制程加工-表面处理是哪一段出了问题对各阶段一一验证!实验和测量是验证的方法原来是进料时铝挤的平面度即已超过标准SQE联络厂商检讨为何平面度不良-再采用人机料法环分析-终于找到真因,14,过程介绍D4原因分析,何谓真正的原因,问5个为什么,不能再细分,15,案例分析,不良现象:客户投诉DCV-00114-M1-GP(来料号:250017471-GP)无螺纹原因分析:1,包装线对铆钉的全检不彻底,导致无牙纹之不良品铆于散热器本体上.2,来料铆钉有无牙纹之不良.特采上线全检时产线没有完全执行全检动作.,16,丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。追问到此,最终的原因就算找到了,给油泵装上过泸器,再换上保险丝,机器就正常运行了,如果不进行一番追问的话,也许简单的换上一根保险丝,机器照样立即转动,但是用不了多久,机器就会停下来,因为最终原因没找到.,连问五次为什么？（5W分析法）一种根本系统解决问题的办法,17,D5提出长期改善对策,提出的长期对策一般注意以下问题:1.长期对策应着眼于原因分析中真实原因进行,即长期对策应与原因分析一一对应,一个原因分析对应一条改善对策.2.长期对策一般允许有提高.,加强.,教育训练等字眼,此为无效对策.3.改善对策应不限于某一点,某一个机种,某一个供货商,某一个客户,而是全面的改善,才能杜绝再发生类似问题,称为以点带面,否则会呈现”野火烧不尽,春风吹又生”的现象.,D5提出长期改善对策,19,D5提出长期改善对策,采用防呆法来做改善:1)防呆法又称愚巧法,防呆法,意即在过程失误发生之前即加以防止,是一种在作业过程中采自动作用,报警,标识,分类等手段,使作业人员不特别注意也不会失误的方法2)防呆原理:生产中产生失误的原因基本可归为三类,即人的原因,方法原因和设备原因,从上表可以看出,在导致失误的原因中,人占了绝大部分77.8%,D5提出长期改善对策,1.传统的失误防止出发点人为失误所占的比重很大,长期以来,各公司采取防止失误的主要措施是”培训与惩罚”,即对作业者进行大量培训,管理人员每每劝导作业者工作要更加认真和努力,确实通过培训,可以避免相当一部分人为失误,比如由对过程/作业不熟悉,缺乏工作经验,但由于人为疏忽,忘记等所造成的失误却很防止,惩罚与教育相结合的方式并不怎么成功.2.防呆法:,D5提出长期改善对策,4.在人员流动率较高,产品品种繁多的状况下,靠人为控管已不能完全改善和控管质量,要真正做到防呆,避免再发生,建义从以下方面改善:a.设计上改善,设计改善是最有效的方法,好的设计会大大减少后制程用于防堵的成本.b.模/治/检具改善,也是很好的防呆办法,不管是谁来做,都可以做好.c.修改/新增管制文件/规范,如SOP,SIP等.d.采用自动化生产设备,可以精确控管质量.e.其他方法,D6-实施和验证长期改善对策,长期对策提出后,进行实施并验证是否有效,一般采取追踪确认的办法来对对策的执行及有效性进行稽核和追踪,此项工作一般由QA人员完成(可以是CQA,IPQC,PQA,IQC,SQE等均可),要追踪的内容包括:1.长期对策是否有执行?2.如有执行,厂内生产产品质量是否有改善,良率是否提高?3.改善后产品出货到客户,是否有发生类似不良?4.如涉及到原材料(供货商),需追踪厂商的质量状况:a.供货商物料进料检验状况b.供货商物料上线生产状况如对策执行无效,则须回到D4原因分析重新分析,23,D7标准化,标准化可使过程的输入和输出变量达到最大限度的稳定,使过程波动减少,输出稳定,另一方面标准化可将好的方法积累下来,使组织能力增强,尽可能降低人员变动造成的影响.例如:作业手法有变更,而SOP未做变更,换了人之后,又恢复之前的状况根据一个组控制方法的先进程度,可判断其过程控制水平的高低,下表表示了不同的控制方法对应的控制水平,您的公司属于哪一个水平?,低,高,24,D7标准化,标准化即要求将实施有效的对策书面化,文件化,25,D8总结及表彰,改善效果必须用数字来表示,如不良率从1%降