-物流配送改善最佳的项目报告ppt课件

机械配套件、电器物流配送,1,项目名称:机械配套件、电器物流配送（一期）流程:接收物料需求计划-挑货-验货-标识-开票-配货-装车-出库-送货,项目基线:现场平均存放量：1133台、套；项目目标:现场平均存放量：752台、套；差错率5%期望年收益:￥186,000元,CTQ:现场主要配套件存放量物料配送差错率项目指标:下降381台、降底率33.6%问题陈述:当前生产班组现场主要配套件存放平均达到1133台，相当于班组9天、59台的产量，资金和面积占用量过大；领料时间较长，效率低下；,客户:生产部授权人：俞有飞项目负责人:丁玉岐流程所有者:郜杰小组成员:郜杰、王霞、刘明超、陈杰、夏建峰、赵福刚、毛志娟、王爽、苏伟,项目概况,目标和收益,问题陈述,项目团队,项目计划,定义阶段:5.19-5.31,测量阶段:6.1-6.15,分析阶段:6.16-6.30,改进阶段:7.1-7.31,控制阶段:8.1-8.15,2,D1：项目背景D2：问题陈述D3：项目目标确定D4：项目团队组建D5：项目计划制定D6：项目范围确定D7：细节流程图分析D8:指标定义D9:预期项目收益,3,D1:项目背景,面积改善图,500,1000,1500,（）,面积,现状,目标,待用量改善图,12,1,2,3,4,5,6,7,8,目标752,现状1133,1759,2524,1304,775,708,354,500,1000,1500,2000,2500,3000,待用量,（台、套）,月份,4,D2:问题陈述,1、当前生产班组现场主要配套件存放平均达到1133台，相当于班组9天、59台的产量，资金和面积占用量过大；领料时间较长，效率低下。2、领料差错率8%，过高的原因是因为材料会计开票失误；班组分散领料，开票时间过长，引起挑货、配货匆忙不细致；班组与保管员因粗心大意造成。,5,D3:项目目标确定,基线,1.现场平均存放量1133台；2.差错率8%,目标,1.现场存放量752台；2.差错率5%；,现场存放量数据为2009年12月到2010年4月平均数据所得，前四个月为测算值，后二个月为实际统计值（现场盘点）；差错率为次要指标，在措施实施后进行控制；,6,D4:项目团队组建,授权者:俞有飞,组长:丁玉岐,郜杰,刘明超,苏伟王爽,丁玉岐,负责项目实施的督察,负责常备物料及急需物资的准备与采购,负责生产计划编制准确性,负责物料的质量核查,负责电器物料需求计划的编制及信息传递,赵福刚,负责现场主要机械配套件使用申报,夏建峰,刘建威,负责项目文字资料整理,王霞,负责项目小组数据的测量,丁玉岐陈杰,负责项目的推进及进度掌控,毛志娟,负责基础数据的采集与整理,7,D5:项目计划制定,8,D6:项目范围确定,9,D7:细节流程图,接收物料需求计划-挑货-验货-标识开票-配货-装车-出库-送货,10,D8:指标定义,现场存放量降低率=,月平均存放量-目标值存放量,1.现场存放量：改善前为现场实测数据之均值，改善后为现场每天最大存放值；2.配送差错次数：由于物料部门的原因造成的差错为项目改善范围内；生产使用部门给错信息等方面不计入项目考核中；3.配套件范围：电机、减速器、制动器、滑轮、卷筒、联轴器；,配送差错率=,物料配送差错次数,物料配送总台数,100%33.6%,100%5%,月平均存放量,11,D9:预期财务收益,有形收益（财务收益）,1.现场机械配套件平均存放量从1133台、套减少到752台、套，下降幅度为33.6%，预计产生财务收益为186,000元；,无形收益（财务收益）,1.现场机械配套件减少可以缩减现场存放物料的面积，可以使空出面积用于班组组织生产。2.通过变领料为送料的模式，可以使原来现场存放的机械配套件进行统一调配，满足最急需求订单与客户需求；,预计达到收益金额18.6万元RMB,12,M1：现场存放布局及物流M2：存放数据统计M3：当前信息流程图M4：配送模型设计M5：配送路径M6:放置区域设计,13,14,M1:现场存放布局及物流,通过统计占地面积如下：机装班：420.75m；小车一班：224.4m；小车二班：371.25m；小车五班：117m；小车六班：118m；总面积：1250m,15,M2:存放数据统计,小车班：4月底现场机械配套件总数为：1814台；机装班：4月底现场机械配套件总数为：710；两者累加总数为：2524台,16,M3:当前信息流程图,17,M4:配送模型设计,仓库,班组,物料员,WIP,需求卡,信息流,零件流,旬计划,计划部,生产计划,生产部,卷筒,制动器,联轴器,电机,滑轮,减速机,配送车辆,采购部,采购计划,主计划,旬计划,需求卡,反馈,反馈,18,M5:配送路径,19,M6:放置区域设计,按大车主要配套件整台放置格内设计（减速机、电机、联轴器），制动器和万向轴联轴器分类摆放。格内按标准车18台50/10t、32/5t设计，共计18个格子（18台主要配套件）。占地总面积106m。,机装班,按小车主要配套件分别放置设计（减速机、电机、制动器、滑轮、卷筒、联轴器）。按标准车6台50/10t，32/5t设计，共计18台减速机、18台电机、18台制动器、60件联轴器、12组卷筒、12组滑轮。占地总面积：115.5m,小车班,20,A1：项目分析陈述A2：数据分析,21,A1：项目分析陈述,现场配套件存放量过多原因分析：1、生产缺乏均衡性，进度安排、控制不当。2、生产班组领料未按生产作业计划的安排领料，而是按派工单领料，班组先领取的配套件并不急于装配，造成现场积压。3、配套件采购不能同步，配套性差。4、停产和暂停产的配套件未及时退库。5、内部加工配套件（如车轮、联轴器等）不能与外购件同步配套，班组先领取的外购配套件不能装配，造成现场积压。,22,A2：数据及图表分析,23,未完工,其它,26%,33%,6%,23%,9.6%,2.4%,现场存放1269,采购330,生产420,加工75,领料292,退库122,30,150,90,330,270,210,510,450,390,数据来源：生产部6月未完工报表与仓储部现场实盘数。,A2：数据及图表分析,1269,910,840,770,700,630,570,24,I1：改善措施矩阵I2：改善方案1：生产均衡性I3：改善方案2：无序领料I4：改善方案3：退库控制,25,I1：改善措施矩阵,现场配套件存放量过多,针对问题采取措施：,退库不及时,生产原因,无序领料,采购不及时,加工不同步,改变流程，领料变为配送,班组领料员开票变为配送调度员开票,当旬计划内予以配送,停产、暂停产品的配套件坚决退库,现场存放隔旬计划产品配套件标识登记，7月底未消化的予以退库,以后每月底现场盘查，符合以上两条的予以退库,当旬计划70台产品物料配送，插单生产控制在10%以内,次旬计划落实库存，缺件报采购部,建立信息平台，加强部门沟通,次旬计划落实库存，缺件及时报采购部，空出采购周期,落实库存，及时上报缺料计划,问题,原因,措施,主要因素（需解决）,26,I2：改善方案1生产均衡性,配合物料配送的生产作业旬计划的确定：1、与生产部和计划部召开了二次协调会议，确定每旬生产作业计划暂定70台产品，插单在10%以内。2、月生产计划内要包括上、中、下旬计划。3、以当旬生产作业计划为指导计划，也作为生产物料配送实施计划；次旬生产作业计划为生产准备，也作为仓储物料需求计划，缺件报采购部；生产班组物料需求单为物料配送具体实施依据。4、建立信息沟通平台，以OA和1.7公共交换区作为信息交换平台，相关信息当天上午10：00前交换完毕。进行以上工作，目的是为了从入口把关，控制物料无序地进入班组。,27,I2：改善方案1设置专用表格,28,I3：改善方案2无序领料,分以下步骤：一、改变流程二、流程改变的效果三、配送路径、时间、频次的确定四、配送车辆、人员的确定五、配送场地的确定六、相关人员培训,29,I31：改变流程,改善前,改善后,30,1、流程改变后，仓储部从原来与生产无关联系的部门，已参与到生产的实施主体。2、对生产班组的领料不参与过程控制到现场存放量的控制。3、对生产计划、生产作业计划与采购计划的实施过程不与参与到必然参与。4、对生产与采购部门的连接起了至关作用。5、对采购配套件的不与关心到参与控制。对当旬、次旬配套件的入库可以办理，对隔旬及时间再往后的配套件入库已加以控制，除了重点产品以外，已经不予办理。6、物料直送班组，对生产的支持与缩短物料存放周期起到了积极作用。,I32：改变后的效果,31,每天物料配送频次：1、大件、多宗物料小卡车（2辆）6车次：上午3车次下午3车次上午8：2010：30下午：3：302、小件、零星物料叉车（3辆）：不定时间，随用随送,I33：配送频次确定,32,I34：配送车辆到位,33,机械库配送调度员1名配送司机5名（生产部调入4名）配送员5名计：11名电器库配送调度员1名配送员2名计：3名总计：14名,I34：配送人员到位,34,机装班存放区,机械库缓冲区,I35：配送场地确定,35,小车一班,小车六班,I35：配送场地确定,36,小车五班存放区,I35：配送场地确定,37,电器库缓冲区,电器班存放区,电器班存放区,I35：配送场地确定,38,1、对生产班组长、生产部调度员培训物料配送对生产积极作用（6月28日）。2、对仓储部全体人员的培训精益生产的基础物料配送对生产的积极作用（4月8日、7月16日二次）。进行以上培训，目的是为了求得生产班组对该项工作的支持，仓储部人员对精益生产的了解，并对物料配送的认识。,I36：人员培训,39,1、退库措施2、实物退库3、虚拟退库4、退库配套件的管理,I4：退库控制,40,降低现场呆滞存放量,1.措施：加大对现场存放配套件的排查，对停产、半停产的配套件坚决退库。,2.措施：只对当旬生产产品的配套件实施配送，对次旬、隔旬产品的配套件停止配送，配送物料由配送员开票。,3.措施：对现场隔旬生产产品的配套件一律挂红签进行标识，到7月底还没有用于产品生产的配套件全部退库。,4.措施：对退库配套件缺件情况的盘察与监控，缺件情况及时报采购部，加快配套的效率。,15%,权重,20%,25%,20%,目前进度,100%,100%,100%,100%,6.措施：制定仓储物料配送管理标准，对物料存放和配送工作进行规范。（起草完毕，征求部门意见完毕）,20%,100%,I41：退库措施,41,停产、暂停产产品配套件（电机、减速机、制动器）实物退库122台，已全部利用，利用率为100%。,I42：实物退库,42,虚拟退库（电机、减速机、制动器）634台，已做红签标识，截止9月18日已利用620台，利用率为97.8%，目前机装班有6台电机、6台减速机，小一班有一台减速机，小二班有一台减速机未利用，其余班组均利用完毕。,I43：虚拟退库,43,经与财务部、采购部协议，规定：1、各班组退库配套件退库后分班组、分区域存放2、建立手工账，对每台退库配套件做到客户名称、合同号、规格型号、数量登记完整3、仓储部派一名保管员兼职专管4、每月向财务部作退库配套件存量报表5、退库配套件的串换使用，以报表形式向采购部、财务部每月按时报送6、物料配送时，先行使用退库配套件，对用掉的配套件及时报送采购部,I44：退库产品的管理,44,C1：改善措施标准化C2：项目控制计划C3：项目指标完成情况C4：项目财务效果C5：项目总结、反思及向后计划,45,C1改善措施标准化,46,C2控制计划,47,C3项目指标完成情况,执行改善措施,改善前,改善后,目标,48,理论计算公式:项目财务收益=减少的库存金额*净资产利润率-项目投入金额实际收益计算：项目财务收益=（1133-682）/19*6.22*15%=22.14万元RMB备注事项:1、立项之初物料改善项目的现场存放量目标值为752台/组，经过测算8月1日-9月1日的平均库存量为（607+798+682+641）/4=682台/组。2、平均按标准行车QD32/5T计算，现场主要配套件存放量减少451台/组，每台标准车用主要配套件19台/组，约为23台标准行车，每台用主要配套件平均6.22万元。即：现场主要配套件存放减少量=1133-682=451台/组约为标准行车台数=451/19=23台3、每台标准行车用主要配套件的金额约为6.22万元4、净资产利润率按照立项初统一为15%5、经核实财务，本小组没有进行领料等项目投入；其中的配送工具的配置，为原有内部资源的转移。,C4项目财务效果,实际收益金额22.14万元RMB,49,C5项目总结、反思及向后计划,项目总结：本项目自从5月份开始以来，在全体组员的共同努力下，在班组员工积极配合下，项目指标超额完成，