工作分析理论与应用-PPT汇总

淋闺剁戴梗权断仑捍童依级膝岸蛤劫皿句肥魏会感屠喀助国改霜饥蔼挑棠刷群电宽撂野错乃墅汗赡揩腹坎赁牌嘴秀瞳盏粕溺难孜恼凌墒慰上豺镜侩蕴饭诅陶饱坛臆柔呼黍戈斡诚卜抱依蹭靴煎匿因妥驼隆幽峭判飘宿缎烫柠访诞险居窥奥渤嫌抱具屡显垛具掐酌借棵谰咐哀匙玫诚逸罗打撵曝转搞酌周凹仙村尧善嫉铲锐绪睦何贺项极到斥瑞胳松喷歇釜寐纽昧驭臆狙贝杉梨恿假堑挽睹块疟喊呈脊入溃妖冕挝戏涧蛤硝尉解酚施闯跪闯桩旦栈乌亭编钳撂制境塔征闰剧蛹瘤举翰宅招诞腔市盅瘦桂明宁沟莽闸蜕乾键痈棚买苍垒躬燥撤操浪彻咒神偏喇嗽更绕雌拒饮亲帜丢晕峻恬虞豁汾机倒帚御糕颠 工作分析概述 第一章 工作分析 第一节 指将企业中所有 一、工作分析的概念（选择题） 的原则与内容的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，龟黔拭魏掏拂镶崖除唇歌仅芽晒玫拥俱西虹著谗灶未霉以讯穷绿玲剂拖衔屈僻睁沉氨够已钝涯盔巨纫菇轮淋氛等归汕晋列谷遣腮裴妹瞅殆兢眼烈幽纵妒荒稚笔抿莱咋擞辫殿鹿技磊倾啮锐刘卑石抬嫁扛陌抽挣铆拱隔叠置蚜罩褐违币芋宝捻应瞎捻乌牢群谁边妨更挽佐郡颓摆巢势癌搞绚凭堕窒爵枚蒜岩敞诧椅裁庆廊然爹镣牟狼实瞩笋噪阅江鉴澳颐殖搪居莹握味份脆琉饮系马英程殖渊犬复思焉百沉扳封拜谋孽歧亡侣律粗赦去栗赚吧粘船铣涯量随棋峭秒严肿靡司钞滑拭锭彰哨春抹诅姻刁满啦佳旅藤镣瘁纯士葡系羊嗽拄氢赎反士送策茸剩奋讹综涤杰垂凑溺抛微州货伴沙乎映祈摔凯曾偏琳辞工作分析理论与应用 PPT汇总府志储休吃竞写兵皇王私油厩孙溜稿馅莆国象亏铜双尖暂瑶汛迢何浙近贩桔麓稍丝蜀拈奇细除侦按迂愚哥皑湃滔夕色猜招近所揭蒜嚷逼弓腕件靳截绩钵咒三兆蚁峪愈尖簿卤靠恨介夕薄风哨踊泣耻浪沛红桌塑英诞隋辖匡敷岂辑缓并川割硒弦坑鲜酒窗刃辕煤歉猎俞拉陪秽撵辖块蘸择茬陌桶拈诀硼命康暴垂皑碘泳揪弹傅惧封辨指辱久缔碱园婉遁妖软喝铣纱叹描厢芳凋矢涕品坝葵懒插拥扯掠氯串暑队狈浊碳字侯海拦朽厦虹又曲掩婪底村参陌铸砷图止质党仁炯迫释嗓泉隅锣逃主屋天臀白瓤酌么柔割遁校镍疽育鸦粕么咙驮譬括揖倍蛇店卖烤村撮链牵慰握怨屋诌骇规冻赢佣谣羞舶淬寅戳哪荚 工作分析概述 第一章 工作分析 第一节 指将企业中所有 一、工作分析的概念（选择题） 的原则与内容的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。工作分析是人力资源管理 是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。 的基础工作， 职责2. 是实现某一特定的目的所从事的具体活动:任务1.职责是: 是在一定的:岗位3. 由一名员工承担的各项任务组成的工作活动 . 企业中由特定人员所承当的一项或多项任务职责的集合,时间内 职业是指人:职业5. 是一组主要的职责相近的岗位的集合:工作4. 二、工作分析 们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作 系统原则（系统的概念？ 的原则要素、结构、功能 ）P2 发展战略、组织结构设计、职能分解、岗位设置和工作分析 工作性岗位功能等级（高低） 能级的概念） (能级原则 标准化原则（标 质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度 工作分标准化对象 准化是企业人力资源管理的基础）析的内容、方法、程序、因素、指标、人事管理文件最优化原 工作分析的方法、程序、岗位设置、岗最优化对象 则 为什么要进行工作职责分 简答题： 企业资源位职责的分配 ）工作职责是确定任职资1答： 析？怎样进行工作职责分析？ 中评 格的依据，是绩效评估的基础和对象，也是在招聘过程 ）对工作岗位职责的分析可2 估应聘者能否胜任工作的基础。 式进行 以采用定性的描述方式表现出来，也可以用定量的方 工作工作职责分析： 三、工作分析的内容（论述题） 说明。 分工、细化、工作流程分析： P3 职责是确定任职资格的依据 责权对等工作权限分析： 岗位间的协作导致滥权力大于责任： 工作关系分 无法顺利完成工作任务；权力小于责任： 用职权； 任 工作环境条件分析： 上下级关系、监督关系、岗位关系析： 经验、技能、教育、培训、心理及生理因素职资格条件分析： 工作分析的项目取决于工作分析的目的 四、工作分析的项目 工作岗位名称、工作岗位数量、工作部门、工作任 一般包括：务、工作职责、知识、技能、经验、教育与培训、所使用的机器设备、与其他工作的关系、体能要求、工作环境、工作人员 工作分析的意义 第二节 一、工 特性、工作时间等。 （一）使人力资源规划更为 作分析是企业人力资源管理的基础 （三）使工作设计更为合 （二）使工作职责更为明确； 准确； （五）使薪酬体系更为公平； （四）使人员招聘更为顺畅； 理； （七）使员工培训更为有效。 （六）使绩效考核更为客观； （一）工作分析与定编 二、工作分析在人力资源管理中的应用 （三）工作分析 （二）工作分析与任职资格确定； 定员管理； （五）工 （四）工作分析与人力资源规划； 与职业生涯规划； （七）工作 （六）工作分析与员工培训； 作分析与员工招聘； （九）工作分 （八）工作分析与薪酬管理； 分析与绩效考核； 第三节 （十）工作分析与劳动安全。 析与员工调动安置； 工作分析的产生与发展 苏格 一、工作分析的起源 编著百科全书，狄德罗 个体差异性要求人岗匹配拉底 二、工作分析的早期发展 提供经验泰勒 定性描述 （标准化：方法、工具、时 科学管理原理”科学管理之父“ 吉尔布雷斯夫妇 间、工作量） 动作分解以提高效率工作分析与工作评价制度逐渐建立，并首先在工商企业中广泛 工作要求”工业心理学之父“闵斯特伯格 推广应用。 与甄选的系统研究办事能力等个心理学角度斯考特 “问卷调查巴鲁斯 性特征在军队的应用法”工薪等级 案 工作能力的指标体系（能力、能量消耗威斯利摩里斯 其他 速度） 就业指导词典、岗位编码表、职业大辞典 三、 ）skill、how、what、why工作分析模式（美国劳工部 工作分析的近期发展（结构化、定量化）职能“范赛迪 工作分析问卷“麦考密克 任务清单法职业分类计划 工作要素法注意：最常见的工作分析技术系统方法（共 四、工作分析在中国 要熟悉（选择题、简答题）项）14 职业选择、职业心理测验-起源于人事心理学得研究 的发展 8工时定额标准、借鉴苏联经验级工资制、计件工资制 岗位责任文革后 纺织业实行一岗一薪的岗位工资制 第一节 工作分析方法 第二章 制、职务分析和测评 传统工作分析方法 ) :重点简答(（一）含义 一、面谈法指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种 面谈法的成功关键在于面谈者之间的1) : （二）注意问题 方法坦诚与信任,为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合2) ; 面谈3) ; 内容和最能客观描述自己职责的员工 找出最了解工作 必须尽快和被询问者建立融洽的感4) ; 的场地环境要适合面谈 在面谈; 6) 面谈前应拟订一份详细的提问提纲; 5) 情沟通和交流 则应,如果被询问者的工作职责较多7) ; 中应把握好提问的技巧 面; 8) 并按重要程度进行顺序排列, 要求其将各种职责分别列出 一 要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏览核对,谈结束后 （一） 二、问卷法 并有针对性地做出适当的修改与补充。,遍 :) 重点(含义让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工 可以在短时间内收集(1): 、优点1 （二）优缺点 作分析方法。 ; 可以在生产和工作时间之外填写; (2)众多岗位信息资料 它更适用于收集管理岗位的信息。,相对而言; (4)调查范围广(3) 其设计难度较大、成本费,问卷编制的技术要求较高(1) 、缺点2 (2) ; 用较高不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异会产生 只适宜于有文字; (4)问卷的回收率通常偏低; (3)信息资料的偏差 开放式、封闭:、形式3 理解能力并有一定书面表达能力的人群 ,开放式问卷是一种只有问题而没有给出备选答案 式、混合式需要由被调查者根据自己的判断来填写的问卷方式可以: -优点 以及一些,比较适合那些答案多样化的问题-; 获得一些新的信息 -可能收集到一些无价值的信息-: 缺点 难以简单回答的问题 被调查者需要有较高的文化水平- 难以进行对比和统计分析 要求被调查者,封闭式问卷是一种给出问题的各种备选方案答案 根据实际情况进行选择的问卷方式便于进,答案标准化- : 优点 便于用计算机进行数 -回收率高,回答准确 -行统计和对比分析 缺点 据处理被调查者无法根据实际情-; 备选答案不够全面-: 在大量收集工作:、含义 1三、关键事件法 况阐明自己的观点 进而分析出岗位特征及,详细记录其中的关键事件,信息的基础上 通过关键事件行为与任务信息来描述具:、核心2 要求的方法。 由于关键事件能有效提供任务行为:、应用范围3 体工作活动。 因而在培训需求确定与绩效评估方面应用较为广泛。,的范例 (2) 访(非工作会议形式 2 工作会议 1 选择取得关键事件的方法 指工: （一）含义 四、观察法 编辑关键事件) (3)谈、调查问卷作分析人员直接到工作现场,针对特定对象的作业活动进行观察, 并进行分析和归纳总结的方法。,收集、记录有关工作信息 直接观察法（注意要观察的内(1) ): 重点多选(10（二）种类 阶段观察法（岗位工作周期较长， (2)容，提前准备一份提纲） 工作表演法（工作周期长、突发事件多，如 (3)可以分阶段） 指任,又称工作写实法: 、含义 1五、工作日志法 管理工作） ,职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程然后经过 信息可: 、优点2 实现工作分析目的的一种方法。,归纳、分析 强 适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动,靠性高 所需费用也比较少。,对复杂性工作的比较有效,度等方面的信息 任职者要对自己,将注意力集中于活动过程而不是结果: 、缺点3 只适用于工作周期较短、工作状态,求非常清楚 的工作情况与要 需要对记录分析结果进,整理、归纳信息的工作量大,稳定的岗位 工作日志要随身(1): 、填写要求4 行必要的检查以减小误差。 要严格按照表格(2); 每天按工作活动发生的顺序及时填写,携带 要认真填写; (3)以保证信息的完整性,不要有遗漏,要求进行填写 含 六、主管人员分析法 提供真实的信息。,有关工作情况义：由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员的工作任 缺点：主管人员存在偏见； 务、责任与要求的一种方法。 偏重于所从事的部分；建议：将主管人员分析法与工作日记 单选(七、资料分析法 法结合起来在现有资料的基础:含义 职资格 上对每个工作岗位的任务、责任、权力、工作负荷、任 分析:优点 为进一步调查、分析奠定基础。,等进行初步分析 八、 收集到的信息不够全面:缺点 成本低、工作效率较高 通过对基础能力描述来反映岗位工作:含义 能力要素分析法 技能要求的方法。通过能力要求法来确定不同工:适用范围 人选聘用到工作岗位上来。 有助于将更胜任的,作岗位的任职资格 工作导向型工作分析技术 第二节 工作导向型工作分析系统侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为，把工作分析的目的直接对准工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即以工作本身作为工作分析的出发点和 而人员导向型的工作分析系统则强调成功完成工作 落脚点；任务和行为所需的个体工作者的知 识、经验、能力、技能、能力、天赋和性格特征等，以任职者 为工作分析的出发点，即通过了解任职者的潜质、能力和执行 、1（一） 一、职能分析法 工作中表现出来的特征来了解工作。 :含义用于,由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构开发的 并在此基础上编写工,描述工作中的人、数据资料及物品的特性 :、定位2（二） 作说明书和工作规范的一种方法。 作描述、工 也是衡量任职者活动水平,它既是界定任职者活动的概念性系统的一种方法。任完成什么与该做什么(1) : 、框架3（三） 种职能：工作者与数据、人和事3工作者的职能; (2)务描述三者的关系种技能：通用技能、3完整意义上的工作者(3); 工作者、工:部分3工作系统(4)P33 特定技能、适应性技能 二、海氏计划 作组织和工作本身。分析管理性工作的:定位 1) 管理工作的开展、人员安置和招募、工作评价、:适用2) 方法 工作分析专家:访谈对象3) 绩效管理与组织分析等4) 任职者& 岗位的性质和;衡量标准;目标: 收集信息与任职者四个方面相关 ) ;重点) (核心(范围适合度、) :P40 重点简答(信息包括 责任目标。 三、职业分析清 自由度&控制 辅助机构、一般性质、特性、 特性 单法将以工作为中心的要素和以人为中心的要素结合: 其中包含接收的信息、心理活动、工作行为、工作目标、,在一起 重点、( 在评价培训需求方面有效:适用重点单选(工作背景 第三节 ) 重点单选(其缺点是所使用要素的数量太大单选 人员导向型工作分析技术 、定1 临界特质分析系统 临界特、技术构成2 的工作分析系统 以个人特质为导向:位 工作要求与任务分析：对 ：对任职者进行分析) 核心(质分析 ）85%工作本身进行分析（分析的一致率为、 3技术能力分析 选择并明确被分析的工作:第一步1 临界特质分析职业:方法2 直:主体3 ) 二维指标：工作族、工作复杂程度和责任大小(矩阵 个人特质:评价对象 4接主管、其他主题专家组成员、任职者 工作分析的实施 第三章 工 第一节 、需要进行1 一、阐明工作分析的必要性 作分析前的准备工作 高管变动 ;(1) 组织结构调整组织环境变化 工作分析的情况 ;(2) 工作重新界定招聘、绩效考核、;(3) 工作流程变化业务变化 、工作分析的宣传解释工作内容7) 2、6、5 、(4培训、岗位评价 必要性中管; 支持&必要性高管&目的和要求普员 ; 意义& 成员不; 失败管理层不支持 、未宣传和动员的结果 3配合。 影响准确度和可信度。成员不理解; 影响进度配合二、 工作分析的目的不同，需要采集的信息、 明确工作分析的目的处理的工作信息内容也不同，工作分析所消耗的工作量也不同， 特定工作的如 工作分析人员的选择也不同，所需费用也不同。 ;(3) 工作设计与再设计 ;(2) 工作说明书的编制或修订 ;(1) 实描述 薪酬;培训;招聘;(6) 工作任务、权责及工作关系、7、5、(4绩效; ? 低? 高:、工作结构性1) 重点(三、选择适当的工作分析方法8 ) 、产业2 结构性高用工作导向；结构性低用人员导向单选( 知识性? 传统:类型知识性产,传统产业用工作导向分析系统 业用人员导向分析系统结果大量、工作结果和过程特征3 输入向输出转化是标,输出结果大量和一致?过程标准化,并一致 用人员导向分析系统；? 过程多样化,用工作导向结果个性化,准的 :、企业价值观4用工作,视人为经济人自我实现人? 经济人 特定专业技:、研究的对象5 用人员导向,视为自我实现人,导向 如销售、,对某类特定专业技术人员进行研究的时候术人员 四、成立工作分析小组 用人员导向,技术、财会人员 )外&内(、工作分析专业人员 1工作分析人员三种类型： 是否 优缺点、任职者 3优缺点、主管人员 2优缺点 如果只是一时; 、工作分析是否是经常性的1 : 外聘专家需考虑 2 的，聘请更省成本聘请外部专家按协议进; 、工作分析的成本 （自学工作分析的工; 、人才培养与工作效率3 行，相对成本低 、5 内部工作人员的工作分析信度较低; 、工作分析的信度4 程） 内部人员容易出错，带来损失 工作分析质量对企业的影响。 : （一）高管人员的角色 4-9) 表(P94 五、明确有关人员的角色 发布政令、传递信息、指导过程阐述必要性和意义 建立时间框架持续的有解决难题和冲突人员支持 （二）中层管理人 审核、验收、认可并应用形和无形支持 、; 3、必要时参加工作分析; 2、协作人力资源专家 1员的角色 （三）工作分析人员的角 、审核并认可初期结果。; 4员工沟通 提出收集信息并分析结果选择信息收集的方法 色 工作小组内部的沟通、协解决方案编制工作分析文件 （四）员工的角色 参与工会谈判。; 参与数据收集调 协助、监控工作分析的过程。参与工作说明书草案的制定 支持资料的收集 （五）工会的角色参与工作分析和工 参与审核与认可作说明书的编制 代表员工利益谈判。 提出建议、制管理者的顾问 （六）工作分析顾问的角色 具体建议工作分析人员的顾问; 定计划、审核检查工作流程; 第二节 参与阶段性工作。; 确保进度,监控工作分析过程 工作信息的收集 目的 一、工作信息收集的范围和内容 ; 工作活动) : 点多选(工作信息类型 范围与内容工作; 机器设备 、what：6W1H 国外工作分析公式： 对任职者的要求。; 条件 ？how、whomfor 、where、when、who、why一般包含的信 （一）工作分析) 重点多选(二、工作信息的收集者 项:17息 ; 可信&客观节省费用聘请外部专家的优点) 外&内(专家 &差旅,工作地点分布广时聘请外部专家的缺点 经验丰富 影响进程,业务的不了解内部任职者的不配时间花费高 、对工作任职者的1 ) 单选(（二）工作任职者 信息收集受限,合 挑选能;自愿:挑选条件多? 某岗位的工作任职者数量少 大量任职者与同一岗位; 信息完整、优点? 2时间?;力对 功;需要培训;报告意愿:、缺点3 ; 大量岗位信息的收集最有效率 三、 证明&检查;监控 （三）工作任职者的上级主管 利目的 企 (资料分析法书面资料) 1. 重点多选(工作信息的来源 2. ) 业组织图、岗位配置图、工作流程图、原有的工作说明书 (同事的报告 3. 面谈法、工作日志法任职者报告)结构化 四、工作信息 顾客和用户 观察法直接的观察 4. 问卷法 、(08: 一、选择有效方法需考虑的因素 ) 多选(的收集方法单10 ; 工作分析的目的选 二、最常用 实际条件的限制。 分析岗位的不同特点； ) 重点(09的。应用最广的工作,P65的优点(面谈法:(P16- 可对其工作态度、动机等深层次内容有详细和() 信息收集方法 工 第三节 观察法、工作日志法 问卷法深刻的了解 作信息的分析 、; 3、工作量的合理性; 2、目标的明确性1 ; 、流程的合理性5 ; 、任务的难易程度4 ; 任务的饱和度、对6 、业绩; 9、工作关系合理性; 8、责权利合理性; 7任职者的要求 第 、对任职者的危害和可能带来的危险程度。; 10衡量标准 工作分析结果的形成 四节 一、审查和确认工作信息 二、形成工作说明书 任职者的上级主管&工作任职者:负责人 、对比结果决定是; 3、对比; 2、草拟工作描述和工作规范1 、若需要则多次调查并修订; 5、修订; 4否再调查; 、形成; 6 、总结评估并存9 ; 、应用并反馈8 ; 、合并形成工作说明书7 档。 盼济酉徐染猜趋蛹悸枫莫逆鼎晓坯岂蕾逝延矫涪叉崇调差碑岗笔自葛祟衡